激励性薪酬体系设计与绩效管理.ppt

1、1,主讲：*,激励性薪酬体系设计与绩效管理应用,2,培训讲师: *,咨询式实战管理培训师 澳大利亚堪培拉大学MBA 原全球知名汽车零部件制造商TRW人力资源高阶经理 TCL集团下属事业部人力资源经理兼领导力开发学院高级讲师，美资惠亚集团培训发展经理，亚太区Team Learning Circle 团队督导管理训练营主训师。美国管理协会TTT认证培训师、国家劳动和社会保障部注册培训师、人力资源管理师资格认证授权讲师、聚成华企在线商学院高级讲师、中国企业联合会特聘高级顾问、企丰泰、影响力、聚成、中华培训网等多家管理咨询公司签约讲师。,核心品牌课程: 高效能经理人七项习惯修炼、MTP管理技能发展训练

2、、企业内训师课程开发及互动培训技巧、非人力资源经理的人力资源管理、薪酬设计、基于能力的招聘面试技术、情境领导等。,3,Human Capital Strategy - People人力资源战略-员工,Leadership领导能力,Performance业绩 Objectives目标 Review审核,Total Rewards 全部报酬,Position职位 Clarification分类 Evaluation评估,People员工 Competencies能力 Assessment评估,Selection 对于业务产生负面作用。 部分完成:有时等候上级主管的指令,即使在时间压力下也这样; 需

3、要详尽指令才能完成工作。 完成:不必等候任务或者指令;可以独立完成工作;只有在复杂情况下才需要指导。 优秀: 自己主动寻找任务;可以独立完成工作; 只有在复杂,超出常规的情况下才需要指导。 杰出:能够预测变化,准备备用方案,即使在复杂,超出常规的情况下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。,能力行为 举例,85,能力模型的应用,86,能力模型在薪酬设计中的应用,薪酬结构设计,Grade,最高工资,最低工资,中点工资（标准工资）,87,薪酬结构设计,幅宽,由中点开始 (或标准工资) 决定幅度 定最低工资 定最高工资,Max,Min,Mid,Compa-Ratio= 举例：实际工资=13,500

4、工资中点=15,000 Compa-Ratio= =0.90 or 90% or 90,实际工资 标准工资（中点工资）,中点工资,实际工资,Compa-Ratio,89,调薪案例,某公司通过岗位价值评估确定公司薪酬政策线后，接下来就是调整员工的工资。原以为这样调薪会收到很好的效果，却适得其反。员工纷纷找人力资源部，对自己的薪资调整不满，纷纷要求再调高一点，公司为了平息员工不满情绪，不得不满足员工的要求，再次调了工资。 请问公司的调薪方法对吗？应如何调薪？,90,通过能力评估决定工资水平,能力 标准 评估结果 以客户为导向 3 2 团队协作 3 3 业务技能 3 3 培训与辅导 3 2 变革与思

5、考 3 4 平均 3 2.8,评估结果 / 标准=93%其工资水平为标准工资的93% =1500 X 93%=1395 Compa-Ratio=93%,能力模型在薪酬设计中的应用,91,薪酬增长矩阵,假设薪酬增长比例为10%,幅度分区与业绩/能力评估结果的应用,92,练习,小张年终考核等级为4分, 他所的工资等级中位值工资为4000,目前他的实际工资为4200, 利用该薪酬增长矩阵请计算,他应该调薪的幅度是多少?,93,3P工资之三,Pay for 为 Performance 付薪,94,目标支付的绩效奖金,基本工资,基本工资,绩效奖金的作用,目标总现金收入,绩效奖金机制,实际支付总现金,高于

6、目标激励的奖金,低于目标激励的奖金,绩效优良,绩效较差,业绩奖金分配示意图,95,个人业绩,部门业绩,公司业绩,100%,业绩权重分配示意图,讨论 不同类人员的奖金组成比例(Performance Mix),96,奖金分配矩阵,假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为7:3 假设每级分为5个区间,97,奖金分配练习：,有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在同一个职级里，该职级的中点工资为3000，幅宽为50%；该级分为5个区间； 张三的基本工资为2500；李四为2800；王五为3000；赵六为3500； 上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的比例均为7:3 上诉四人的考核

7、结果分数分别为B等，及“超过要求”；,请各组计算出他们四人应该得到多少工资？,98,现金报酬,激励形式: 工资奖金佣金 报酬组合100%/0%50%/50%0%/100% (固定/变动),薪酬结构比例与激励程度,100%,99,第三节：绩效管理的运用,100,绩效管理与绩效考核的区别,绩效管理是一个完整的管理过程、侧重于信息沟通与绩效提升、伴随着管理活动的全过程、事先的沟通与承诺。,101,绩效管理是一个系统,计划绩效（新绩效时间开始时） - 是整个绩效管理过程的起点。 - 管理者和员工经过一起讨论，就员工将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。 管理绩

8、效（在整个绩效期间内） - 管理人员和员工进行持续的绩效沟通。 评估绩效（绩效时间结束时） - 选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。 反馈绩效（绩效时间结束时） - 进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。,（绩效管理系统的构件）,102,绩效管理四步骤,ACTION,PLAN,DO,CHECK,沟通与激励,绩效考核,目标设定,行动展开,绩效改善与结果应用,103,KPI目标设定信息的来源,上级或部门的目标,工作岗位描述,上一阶段绩效考评中提出的改进建议和个人发展计划,下一阶段市场的特点、工作的特点,员工具体目标 S. M. A. R. T,104,KPI体系建立方法： 职责分

9、析法,职责,顾客需求,指标库,KPI,105,岗位职责分析表,106,案例,张亮原来是某部队雷锋团的一名士兵,退伍返乡后,为了继续发扬雷锋精神，他整天帮邻居种地干活,给孤寡老人挑水做饭,拉着学生们讲雷锋故事，而自己庄稼却没干,有次还送了好几十个烧饼给要饭的乞丐,他成天任劳任怨在学雷锋,可并没有得到乡亲们的理解，说他神经有问题,是个傻子,张亮感觉非常委屈,自己不是发扬革命军人的传统吗?真心实意地帮助乡亲们做事,他们却不领情。,107,后来他怎么想也不明白，回到部队向当年领导及战友诉苦，团长告诉他你这种精神值得鼓励，但要注意方法，要多给乡亲们提供真正需要帮助的，这才是办法。回来后，张亮改变了过去的

10、做法，他召集前段时间成立的“学雷锋小组”几位成员开会，最后讨论，确定目标：活学雷锋精神，帮助乡亲们走上致富之路。通过一系列的措施，教村民开发庭院经济，组织村民学习新农业技术，成立农业科技协会，建设良种基地，引进优良种子，兴办希望小学，等，使全村经济发生了翻天覆地的变化，后来他的学雷锋事迹得到当地政府和群众的高度赞扬，全国各大媒体还对他的事迹进行过采访和报道。 假如我们如张亮当初一样面对群众不理解的处境，我们应该如何设定关键效指标（KPI）？,108,109,110,111,1、品质管理及改进要向纵深、高层次发展，重点提高产品可靠性、直通率及交付质量，向PPM级品管逼近。 2、建立覆盖全国主要城

11、市的销售渠道，大规模实施广告宣传，大幅度提升产品知名度。 3、加强人力资源管理建设，建立关键绩效指标体系，在全公司推行绩效考核。 4、合理化建议和QCC活动持续深入开展，全员参与率达到60。 5、加强组织建设，改善士气，形成一支团结向上的团队。,【分组讨论】,以下目标符合SMART标准吗？,112,绩效考核评估实施步骤,人力资源部通知评估业绩,员工自评业绩,主管与下属的一对一的面谈,个人业绩评估确定和归档,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,内容,成果,过程监督 评审每个绩效目标及发展目标进度情况 提供指导与帮助 业绩评估 员工明确自己对部门及公司的贡献，并得到认可 员工明确哪些目标未完成及为什么

12、 员工明确自己能力的差距，制定下一年度的发展计划,113,情景1： 专卖科王科长与专卖内勤小张开展绩效面谈。小张进了王科长办公室，王科长象平常一样随意地挥挥手：坐，坐下来，然后开展绩效面谈，王科长一 口气讲了半个多小时，从小张的绩效等级讲到平时的工作态度、与同事的合作态度直至生活习惯，总体比较肯定小张的工作，最后，王科长想起来了：小张，对绩 效评估结果有没有意见，没意见将在绩效评估表上签字吧.绩效面谈就在小张签字的过程中结束了。,114,情景2： 销售科长李科长找访销中心方主任进行绩效面谈。李科长很认真地准备了，并选择一个安静的会议室作为绩效面谈地点，双方落座，李科长说：老方， 我们是老同事老朋友了，我就实话实说了，经过我在领导面前的争取，你今年得了优秀，接着主要谈了今年以来的工作和方主任的表现，并高度评价了老方的贡 献，最后