激励性薪酬体系设计.ppt

1、激励性薪酬体系设计,(专业知识),引言,背景：以人为本，人才决定成败 现状：目前HR从业人员素质状况 要求：人力资源从业人员应该具备什么素质,目前HR从业人员素质现状,专业度不够 缺乏必要的敬业精神 缺乏专业技能 缺乏战略分析能力（决策合作伙伴者） 职业素质不高 缺乏创新,HR从业人员的必备素质,分析能力 事实判断 能力 决策能力,领导能力 思想创新能力 洞察力,执行能力 规制能力 行政管理能力 控制能力,人际关系能力 团队合作能力,评价 核查 资料管理,战略 组织发展 变革管理,咨询 培训,法律 服务,命题原则,知识考试（90分钟）：判断、选择、排序、配对。 技能考试（120分钟）： 6个模

2、块中的5个模块各选1个，考生从5道题目中选出4道题目完成。每题25分，总分100分。,课程纲要,激励性人力资源管理体系 薪酬内涵 薪酬管理的任务 简单的薪酬体系介绍 激励性薪酬体系设计 激励理论 岗位评估与薪酬等级 薪酬调查 薪酬制度,激励性人力资源管理体系,人力资本经营 效益最大化,提高劳动效率， 降低人工成本， 提升企业的竞争力,用人机制 科学选人、合理配置,建立对外竞争力强 对内激励明显的 薪酬制度,追求HR 价值 最大化,快速提升 人才资本 价值,激励机制 完善长期、即期及福利收入体系 建立科学的工资收入增长机制 建立健全人工成本预警体系 精神激励与物质激励双向互动,开发机制 造就一支

3、高素质技术、技能队伍 全方位、分类、分层次开展培训 实施科学的绩效考评 加大紧缺人才引进力度,效率机制 岗位分析 岗位评估 开展专业化社会化大协作， 实现劳动力资源市场化 优化组合，理顺业务，推进HR整体优化, 中国最大的资料库下载,薪酬的内涵,薪酬是对员工在工作中所付出的知识、智力、劳动的一种回报或补偿。包括内在和外在两部分。 外在薪酬：组 织 提 供 的 金 钱 、 津 贴 和 晋 升 机 会 等。 内在薪酬：是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。,影响薪酬的因素,企业经营状况 企业远景 薪酬政策

4、 企业文化 人才价值观 企业负担能力 工作量 工作年限 工作技能 资历水平 工作表现 社会经济环境 劳动力市场的供求关系 地区生活指数 地区及行业差异 薪酬法律法规 现行工资率 岗位及职务差别 劳动力价格水平,HRM薪酬体系主要问题,激励不足 发展后劲缺乏 与贡献无关 职位无差异,薪酬管理的任务,薪酬管理：指组织管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬等级、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定和调整。 薪酬管理的目标 （1）吸引和留住人才 （2）激励员工 （3）引导员工与组织保持相同的发展目标,简单的薪酬体系介绍,简单的薪酬结构： 月收入=工资+奖金+福利+津贴,简单的薪酬体系介绍,工资的形式: 工

5、资就其计量形式而言，可分为计时工资和计件工资两类。 计时工资 计时工资是指根据员工的劳动时间来计量工资的数额，主要分为小时工资制、日工资制、周工资制和月工资制四种，钟点工、临时工分别以小时工资制和和日工资制为主，美国许多企业采用周工资制，我国以月工资制为主。,简单的薪酬体系介绍,计件工资: 计件工资是指预先规定好计件单价，根据员工生产的合格产品的数量或完成一定工作量来计量工资的数额。计件工资制包括包工工资制、提升工资制及承包制等多种形式。与计时工资制相比，它能够更加密切的将员工的劳动贡献与员工的薪酬结合起来，提高员工的劳动生产率。 它的缺点是只适合于可以准确以数量计量的工作。,简单的薪酬体系介

6、绍,工资的内容: 从工资的内容来分，我国目前的工资制度可以分为职务工资制、技能工资制和结构工资制三种。职务工资制是从员工的工作内容不同来进行划分的，技能工资制是根据员工自身对企业的工作能力不同来进行划分的，而结构工资制则是职务工资制和技能工资制的综合。,简单的薪酬体系介绍,职务工资: 依据：根据员工现在所担任的职务的工作内容（价值）发放职务工资。根据工作价值确定每个职务的职务工资等级的范围；根据个人能力确定范围内的具体等级。 优点：担任什么样的工作就给付什么样的工资，因而能够比较准确的反映劳动的质与量，体现了同工同酬的原则。,简单的薪酬体系介绍,特点： （1）职务工资要求对职务必需有严格的客观

7、的分析，并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行分级，即划分职务等级； （2）每一个职务有一个职务工资等级的下限和上限；,简单的薪酬体系介绍,缺点： （1）在员工的职务工资达到本职务的最上限时，如果员工的职务不进行提升，那么员工的职务工资就不能晋升，会影响薪酬的激励效果。 （2）如果员工的工作能力超过所从事工作的难易水平，也只能得到与工作内容相称的工资水平。,简单的薪酬体系介绍,技能工资: 依据：根据工作完成能力来决定工作承担者的技能工资。 优点：突出工作能力对个人工资的重要作用，鼓励个人能力的提高。个人的能力是决定工资的最主要因素，所以即使不担任某一职务，但其能力经考核评定被认为已有资格担任

8、此项业务，则就可以支付与这一职务相对应的工资。就排除了因客观上职务无空缺而使员工失去发展动力的情况。,简单的薪酬体系介绍,特点： （1）、根据公司员工的构成特点不同，可将相类似职务进行归类，划分出几个大类。每个大类设计出10到20个工资等级。 （2）、与职务工资相比，不必对每个职务进行范围划分。但每个大类的等级数较多。 缺点：员工本身的工作能力不好测量。,简单的薪酬体系介绍,结构工资制 结构工资制将职务工资制和技能工资制的优点相综合，同时从工作内容和工作能力两个方面对工资等级进行划分。结构工资制目前被许多企业所采用。根据各企业的具体情况不同，结构工资制中的工资项目和比例也不尽相同。 大体上讲，

9、结构工资主要由基础工资、工龄工资、技能工资和岗位工资等四个工资项目组成。,简单的薪酬体系介绍,基础工资是指用来维持员工基本生活的那部分工资。 工龄工资也称资历工资，它则根据员工在企业工作时间的长短来计量，一般一年进行一次调整，它的目的是用来加强员工的稳定性，促使员工更长时间的为企业服务。 技能工资部分由员工的工作能力而确定。 岗位工资则是根据员工的职务（工作内容）来确定的，有的企业为了解决干部“能上不能下”问题，则取消了岗位工资。,简单的薪酬体系介绍,津贴 津贴也称附加工资或者补助，是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外的劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。津贴的特点是它只将艰苦

10、或特殊的环境作为衡量的唯一标准，而与员工的工作能力和工作业绩无关。津贴具有很强的针对性，当艰苦或特殊的环境消失时，津贴也随即终止。 根据津贴不同的实施目的，津贴可以分为三类：地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴.,简单的薪酬体系介绍,1、生活性津贴 生活性津贴是指为了保障员工的实际生活水平水平而得到的补偿。由于员工的收入是货币性工资收入，货币性工资收入会受到物价上涨因素的影响。为了弥补物价上涨造成的员工生活水平下降，就会有肉食补贴、副食补贴等津贴。另外由于工作而造成的员工家庭生活开支分离而造成的生活费用增加，也应有相应的津贴，如出差补贴等。,简单的薪酬体系介绍,2、地域性津贴 地域性津贴是指由于

11、员工在艰苦的自然地理环境中花费了更多的生活费用而得到的补偿。比如艰苦生活津贴、高寒地区津贴等。 3、劳动性津贴 劳动性津贴是指为在从事特殊性工作而得到的补偿。如夜班工作的夜班津贴，高温环境工作的高温津贴等。,简单的薪酬体系介绍,奖金 奖金也称奖励工资，是为员工超额完成了任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬，其目的在于对员工进行激励，促使其继续保持良好的工作势头。奖金的发放可以根据个人的工作业绩评定，也可以根据部门和企业的效益来评定。 奖金比起其它薪酬形式具有更强的灵活性和针对性，奖金形成的薪酬也具有更加明显的差异性。,简单的薪酬体系介绍,福利 根据我国劳动法的有关规定，员工福利可分为“社会

12、保险福利”和“用人单位集体福利”两大类。 1、社会保险福利 社会保险福利是为了保障员工的合法权力，而由政府统一管理的福利措施。它主要包括社会养老保险、社会失业保险 、社会医疗保险、工伤保险等。,上海市职工福利规定,养老8% 失业1% 医疗2% 住房公积金8%,简单的薪酬体系介绍,2、用人单位集体福利 用人单位集体福利是指用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采取的福利措施。比如工作餐、工作服等等。 用单位集体福利根据享受的范围不同，可分全员性福利和特殊群体福利两类。全员性福利是全体员工可以享受的福利，如工作餐、节日礼物、健康体检、带薪年假等；特殊群体福利指能供特殊群体享用，这些特殊群体往往

13、是对企业做出特殊贡献的技术专家、管理专家等企业核心人员。特殊群体的福利包括住房、汽车等项目。,激励性薪酬体系设计,MOTIVATION 激励机制,激励性薪酬设计原则,以创造价值为方向 对内公平为基础 对外竞争为目标,薪酬策略与企业成长阶段的关系,与激励性薪酬相关的理论,需求理论 公平理论 期望理论 双因素理论,激励理论需求理论,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,当事人A 结果O 投入I,当事人B 结果O 投入I,A同B比较 OA OB IA IB,OA OB IA IB,OA OB IB IB,OA OB IA IB,增加结果,减少投入,减少结果,增加投入,满足（心理平衡）

14、,激励理论（过程） 亚当斯的公平理论,基于亚当斯公平理论的激励对策,加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度 在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。 加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。,激励力量= f(效价X期望值）,效 价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。 期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结 果和满足需要的可能性（概率）。,个人努力,个人成绩,组织奖励,个人需要,反馈,激励理论佛隆姆的期望理论,基于佛隆姆

15、期望理论的激励对策,提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，应帮助员工建立可以达到的目标。 提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。 提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。,导致不满意的因素,有激励作用的因素,%,%,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策 和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,25,激励理论赫茨伯格的双因素理论,职位评估与薪酬等级,职位评估（职位评价）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职

16、位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础 它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据,岗位评估作用,有利于同工同酬，使员工之间、员工和管理者之间对薪酬的看法趋于一致和满意； 建立等级结构，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展； 企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统； 当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。,岗位评估原则,岗位评估是“对岗不对人”

17、； 让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同； 岗位评估的结果应该公开。,岗位评估实施步骤,明确岗位评估目的与基本思路 确定岗位评估的方法 成立岗位评估小组 选择标准岗位 岗位评估的实施 岗位评估结果的综合分析、处理、反馈 编制岗位等级表,岗位评估方法,定性方法,定量方法,岗位分类法 排序法,要素计分法 要素比较法,岗位与标准比较,岗位间相互比较,从各个因素来评价一个岗位,从整体上来评价一个岗位,岗位评估方法之一：排序法,操作思路：根据各种工作的相对价值或各自对组织的供献由高到低进行排列。 主要分三种：简单排序法、交错排序法、配对比较法。,岗位评估方法之一：排序法

18、,优点：简便易行。一旦标准工作岗位及其相应位置被确定后，排列其他岗位就相对简单。另一个优点是每个岗位是作为一个整体来进行评定的，从而避免了对工作要素的分解而引起的矛盾和争论。 不足：由于大企业岗位分布呈金字塔形，需要定级的工作岗位数量多并且不相近，评定结果最终又必须依靠评定人员的判断。影响评定结果的准确程度。 适用对象：由于工作岗位没有进行因素比较，方法相对简单、粗糙，它只适用生产单一、岗位较少的中小企业。,岗位评估方法之一：排序法,岗位评估方法之一：排序法,配对比较法也称相互比较法，就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者

19、即等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级，由于两种职务的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心。,岗位评估方法之一：排序法,岗位评估方法之二：岗位分类法,岗位分类法是把企业所有的岗位按照岗位性质划分为不同的类型，一般划分为5-15种类型，例如管理型、技术型、生产型等。确定每一个类型之中各个岗位的工作内容和要求，在各个类型中进行分等和排序。,岗位评估方法之二：岗位分类法,岗位分析 建立等级结构和等级标准（1）确定等级数量。等级的数量取决于工作性质、组织规模、功能的不同和有关人事政策（2）确定基本因素。通过这些基本因素测评每一职位或工作岗位的重要程度（3）确定等级标准。

20、因为等级标准为恰当的区分工作重要性的不同水平以及确定工作评价的结果提供了依据，所以它是这一阶段的核心 岗位测评和列等。等级标准确定后，对岗位的测评和列等就根据这些标准，将工作说明书与等级标准逐个进行比较，并将工作岗位列入相应等级，从而也评定出不同系统、不同岗位之间的相对价值和关系。,岗位评估方法之二：岗位分类法,优点：简单明了，容易理解、被人接受、避免出现明显的判断失误。 缺点：划分类别是关键，成本相对教高。 适用对象：各岗位差别比较明显，公共部门或者大企业的管理岗位。,岗位评估方法之三：要素比较法,要素比较法（FactorComparison）是一种难度较大的一种评价方法。把工作要素指标排序

21、。例如，把选择出来的几个要素指标排序。排列的依据是对工作的描述和工作种类。实施中，每个评委单独对工作要素进行评分和排序，然后将所有评委的结果综合起来。,岗位评估方法之三：要素比较法,工作程序： 1、获取岗位信息； 2、确定薪酬要素； 3、选择关键基准岗位； 4、根据薪酬要素对关键岗位进行排序； 5、根据薪酬要素确定各岗位工资率； 6、根据工资率将各岗位排序； 7、确立岗位薪酬等级。,岗位评估方法之三：要素比较法,体力：身体素质，坐、站、跑、爬的能力；身体状况，年龄、体重、身高、健康等。 智力：先天心理特征，智力、推理、语言表达等；教育状况，学历、专业等。 技能：机器设备的使用，解决问题能力等。

22、 责任：财务、监督责任等。 工作条件：环境，温度、通风、气体、感官等。,岗位评估方法之三：要素比较法,岗位评估方法之三：要素比较法,岗位评估方法之三：要素比较法,各工种对各要素指标的要求不同，权数也不同。例如，一般操作工的体力要求较高，但智力要求较低；而一些工作人员的责任重大，体力要求相对较低。,岗位评估方法之三：要素比较法,优点：能够直接得到各岗位的薪酬水平。 缺点：应用最不普遍，要经常做薪酬调查。 适用对象：能够随时掌握详细市场薪酬标准的企业。,岗位评估方法之四：要素记分法,目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是要素记分法，又称点数法、点值法等。 世界最著名的人力资源顾问公司如H

23、AY、Mercer、Watson Wyatt等都是采用此类方法。在美国，有60%70%的公司采用此法。我国政府从90年代初开始，在国有企业中大力提倡岗位技能工资制，与之相配套确定岗位等级的方法岗位测评，也是属于计点法。,岗位评估方法之四：要素记分法,点数法是对评价因素进行量化打分，对各种工作评定点数，以取得各工种的相对工作值，并据以定出工资等级的一种技术方法。企业类型与工资制度和形式决定采用何种计点法。 英国、美国等西方国家多采用500点计点法。 我国多采用600点计点法； 最直观的点数是100点或1000点,岗位评估方法之四：要素记分法,在国内公司特别是国有企业的岗位测评中，常用的四大评价要

24、素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。 在外企中，采用的多是HAY、Watson Wyatt等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素 。,岗位评估方法之四：要素记分法,步骤： 1、确定关键因素。根据企业的要求，找出最关键的若干因素。例如：技能、努力、责任、工作条件等； 2、确定关键因素内的子因素，定义每个要素； 3、确定每个子因素的等级。例如把每个子因素分为五个等级，分别为：1级，2级，3级，4级，5级； 4、具体规定每个等级的标准； 5、规定每个子因素的权重和各等级因素的点数。,岗位评估方法之四：要素记

25、分法,要素的定义： 1、责任：责任是指岗位持有者肩负的职责以及应该完成的任务和目标。 2、专业技能：专业技能是指完成某项工作必须具备的能力。不同部门和岗位会有不同的专业技能要求，同时有些专业技能和核心能力又会有交叉。 3、解决问题难度：解决问题难度是指岗位持有者在工作中要处理的问题的难易程度。 4、工作条件：工作条件是指岗位持有者工作时面临的物理环境等等。,岗位评估方法之四：要素记分法,例子：心理要素的定义 1级：要求极低的精神集中能力 2级：主要事务要求一定程度的思想集中度 3级：随时需要精神集中。安排有适当放松或休息 时间 4级：要求较高的精神集中。安排有频繁的放松或休息 5级：由于工作本

26、身的技术性和创造性，要求极高的精神集中度。安排极多次的放松或休息,岗位评估方法之四：要素记分法,对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，然后，对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。注意，每一相邻等级必须是清晰可辨的。 根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如每25分相差一级），得出每一职位的具体等级。,岗位评估方法之四：要素记分法,优点：能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整。 缺点：设计

27、比较复杂；对管理水平要求较高，成本也高。 适用对象：岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高的企业。,薪酬等级划分,200 400 600 800 1000,薪酬调查,什么是薪酬调查？ 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。,市场薪酬调查,工作程序,确定要调查的目的 整体薪酬水平的调整； 薪酬差距的调整； 薪酬晋升政策的调整； 具体岗位薪酬水平的调整。,确定调查范围 确定调查的企业； 确定调查的岗位； 确定调查的数据； 确定调查的时间。,选择调查方式 企业间相互调查； 委托调查； 调查

28、公开的信息； 问卷调查。,统计分析调查数据 数据排列；频数分析； 回归分析；制图。,薪酬模式选择,1绩效薪酬 2基本薪酬 3加班薪酬 4保险福利,低稳定性 高稳定性,高差异性 低差异性,薪酬结构设计,报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观 许多公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础,薪酬福利体系,工资分配模式,经 营 者,技术研发人员,市场购销人员,岗位劳务人员,薪酬福利体

29、系,福利,本行业数据,岗位体系- 岗位（Position）,岗位评价的方法,78,独立工作能力,业务操作能力,学 习 能 力,领导能力,沟通能力,判 段 能 力,专业知识,计划能力,表达能力,协调 能力,岗位体系- 人员（Person）,Person能力匹配,Person,能力定义,能力分级,能力匹配,职能部门各级人员能力要求,岗位体系员工能力分级（Person）,25P、50P、75P,在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P， 意思是说，假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名

30、（高位值） 一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难,市场定位确定,根据市场趋势 职位特点确定,员工能力、绩效 表现、经验等确定,RMB,1级,2级,3级,4级,职位等级,晋升幅度 （一般10-20%）,薪资等级体系,薪资结构设计典型的薪资等级架构,根据岗位或等级的变动而调整薪资,岗位类型或等级改变,典型的调薪行为,薪酬体系的实施和修正,在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。财务部门

31、并不清楚具体工资数据和人员变动情况 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一,增加薪酬中的激励成分,加大绩效工资（奖金）和福利的比例 加大涨幅工资（浮动工资）的比例 灵活的弹性工时制度 把员工作为企业经营的合作者 以技能和绩效作为计酬的基础而不是工作量,薪酬股权化,雇员激励长期化，薪酬股权化 目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有：员工股票选择计划（ESOP）、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等,股权激励的形式,1、期股 2、股票期权 3、管理干股 4、管理层收购 5、管理层直接持股 6、虚拟股票,7、绩效股 8、延期支付计划 9、限制股票 10、认股权 1