生产管理与生产管制概论(ppt 114页).ppt

1、1,生产管制及排程推动实务,2,1. 概论 A,满足客户的需求是企业成长的要件,但面临激烈的竞争环境,如何制定一套适用的生产管理及生产管制体制,以因应市场的需求是当前企业必须重视的课题.,3,1. 概论 B,4,1. 概论 C,其实生产方式的改变(有别于大量自动化的生产),品质提升,交期缩短与降低成本(产品单价滑落)等都是企业体质的考验,因此一套整合性的生产管理及管制方式,对企业未来的竞争是必须的.,5,2. 生产管理与生产管制,生产管理与生产管制同样被简称为生管,但在意义上是有所不同的.,6,系指一切与生产作业有关事务之计划、执行与管制工作之统称,就是“广义的生管”,亦即一切与生产有关的管理

2、活动均是,包括生产管制、物料管理、品质管制、作业改善、成本管制等相关作业.,2.1生产管理A,7,目标: 满足客户的需求,2.1生产管理B,价格,服务,品质,交期,需求,创新,潮流,8,广义的生管,2.1 生产管理 C,（生产管理）,9,指一切生产组织为有效完成生产任务,于进行生产作业 前所作的各种安排,计划,协调与事后的检讨等事项,简言之就是指生产计划与生产控制而言,可以称之为“狭义的生管”.,目标: 在控制生产作业数量、交期、品质与成本,2.2 生产管制A,10,2.2 生产管制B,11,生产管制功能 计划安排生产作业 派工工作指派 管制作业状况 掌握物料供应状况 （规格:数量及质量的到位

3、） 沟通协调解决生产问题,2.2.1生产管制的功能和组织A,12,生产管制组织 一般言之,生管单位的工作内容系属生产部门主管之权责范围所分出来的,故生管单位常隶属于生产部门,但仍因企业的规模及所设定的生产管理制度之不同而不同,其实“管理”只是为达到目标,而使用的“手段”，吾人不应为管理而管理，只要是能充分发挥生管的功能,而达到生产的目标即可,因此似不必受限于生管单位应隶属于那个部门的框框.值得注意的是,生管的工作,必需掌握物料,人员,设备等状况,其中尤以物料的供应状况之掌握最为重要,因此为发挥生管的功能,实宜将物管单位并入生管单位内,以确保有较佳的工作绩效.,2.2.1生产管制的功能和组织B,

4、13,2.2.1生产管制的功能和组织C,14,2.2.1生产管制的功能和组织D,15,2.2.2生产型态简介A,2.2.2.1生产型态:以产品的销售方法,可分为:,16,2.2.2生产型态简介B,2.2.2.1生产型态:以产品的销售方法(续),17,2.2.3生产管制制度之建立A,2.2.3.1制度设定的程序,18,2.2.3生产管制制度之建立B,2.2.3.2生产管制办法内容,1目的 2适用范围 3定义 4权责单位 5流程图 6程序/方法本文 6.1受订处理 6.2途程计划 6.3排程计划 6.4物料计划 6.5委外加工作业,19,2.2.3生产管制制度之建立C,2.2.3.2生产管制办法内

5、容(续),6.6 日程计划 6.7 现场管理 6.8 生产进度跟催 6.9 生产异常处理 6.10生产绩效分析 7附件 8相关文件,20,2.2.4 生产计划 A,生产计划因计划期不同而分为:长期,年度与短程生产计划三种.,2.2.4.1长期生产计划一年以上: 系配合企业发展目标而制定,除内部环境因素的考量外,尚需考虑外部环境因素,通常包含下列内容:,21,2.2.4生产计划B,产品长期发展计划 未来产能扩充计划 产品开发计划 主产技术研究计划 长期原物料来源之掌握 自制与外购政策之拟定与协力厂商培养计划 人才训练培养计划 长期管理改善计划,22,2.2.4生产计划C,2.2.4.2 年度生产

6、计划一年: 配合长期生产计划或调整长期计划之执行内容,系依据已知的销货或销售计划来制定年度生产计划,其内容包括如下:,各种产品之预定生产数量 物料采购计划 人力需求与训练计划 产能,设备计划 制造费用预算 生产管理改善计划,23,2.2.4生产计划D,24,2.2.4 生产计划 E,2.2.4.2.1 总生产日程表 Master Production Schedule. MPS 系依据年度生产计划,主要是物料需求计划,产能需求计划之依据.换言之,在交期与产能的限制下,针对产品别而制定的,计划期通常为36个月.总生产日程表也称为大日程计划或总日程计划.,25,2.2.4 生产计划 F,2.2.4

7、.2.2 中日程计划制造日程计划 系根据MPS来制定,主要是针对制造单位制程别而做,计划期间通常为一个月.,26,2.2.4 生产计划 G,2.2.4.3 短期生产计划 系依据月份生产计划表及紧急订单转录作成,针对工程或作业别而制定的周或日生产计划.,27,2.2.4 生产计划H,生产计划之制定因生产方式订单生产或计划生产及产品制造流程行业别之不同而不同,即便是相同或类似的产品制造,也会因企业的企业文化,管理制度,管理能力等之不同而有所差异,所以常有人说“生产管理是最没有管理的管理”其实只要是能达成生产管理的目标,就是一个良好的生产管理制度与做法,我们不应也不必受制于别人的经验或书本的理论架构

8、, 其实也是一种经验的呈现而已;,28,2.2.4生产计划I,另外，值此竞争环境日趋激烈，多样少量的生产型态被视为当然，而市场因素讯息万变的今天，生产日程计划的计划周期是否仍依6个月半年或3个月季之“规定”来制定亦值得探讨，或许我们应调整为一个月，一周，一日的计划周期会更切合实际。,注：汽车业已公告三日交新款车的挑战。,29,2.2.4 生产计划J,30,2.2.4 生产计划K,生产管制的功能,P(计划),D(实施) 现场管理,C(查核) 异常管理,A(改善) 生产绩效分析,1.生产计划(大中日程) 2.途程安排 3.小日程,工作分派 进度跟催,原因 对策,插单 挪单,31,2.2.4 生产计

9、划L,销售预测,销售计划,生产预测,订单,存量政策,产品设计图,预计生产计划,(生产计划大纲/年度),产能规划,实际生产计划,(MPS/3个月),物料需求计划,途程计划,标准途径,(SOP),标准时间,(ST),物料用量清单,(BOM),机器设备,A,B,C,生产管理作业系统图,32,2.2.4 生产计划M,A,B,C,进度跟催,异常管理,生产报表/绩效分析,基准日程,日 程 计 划,外 包 计 划,33,2.2.4 生产计划 N,途程安排Routing 途程计划 所谓途程即指工作之顺序与方法,慎记;在产品设计完成后应先选择加工方法,订定工作途径,其次决定所需之机器设备,工具等同时对机器设备之

10、产能也加以分析,然后再规定操作的步骤,方法及其所需完成时间包括准备时间,加工时间,物料搬运时间等,等一连串的制程设计活动,即称为途程安排.途程安排是制程活动的第一步工作.途程安排依详尽程度可分为下列两项:,34,2.2.4 生产计划 O,1制程大纲设计 零组件分析,本阶段可藉装配图Assembly Chart及零件表来完成 零件自制或外购的决定 基准日程表完成制程或装配之程序,35,2.2.4 生产计划 P, 作业方法,条件,分解,步骤, 重点及理由 机器设备含治工具 作业人员安排,2制程详细设计即各零件之制造方法分析, 材料规格选择与物料用量清单BOM编定, 成本:包括工时耗损率,间接 材料

11、及人工等成本资料,36,2.2.4 生产计划 Q,途程安排是产品首次生产前所作的工作程序分析,若系再次生产时,则其途程安排即可简化,而直接进行生产作业准备了,因此途程安排之相关资料对生管单位言是其生产安排的重要资料.,37,2.2.4 生产计划 R,装 配 图,产 品,零 件 表,自 制 件,外 购 件,专用件,共用件,损耗率分析,制造方法 分析设计,制造条件,规格件,进口件,订制件,使用设备,所需人力,标准时间,使用材料,制程分析程序:,38,2.2.5 工时分析A,有效作业时间,追加作业时间,除外工时,闲置时间,主作业时间,实际作业时间,无效工时/无产出工时,实际工时/实作工时/ 直接工时

12、/产出工时,投入工时,实勤工时/就业工时/总作业时间,39,2.2.5 工时分析B,1投入工时指出勤卡上的时间 2产出工时实际耗用于生产作业的时间,等于“产出之工作量每单位工作量之标准工时” 3无产出工时指耗用于非直接生产作业的时间 4除外工时指管理者责任的损失工时,即受作业者以外的影响组长及以上主管训话使工作中断而无法作业生产的时间 5追加作业时间指虽由作业者或机械在工作,但对增加生产量并无直接帮助的作业时间.,40,2.2.5 工时分析C,事实上,工时可以简单的区分为生产时间与非生产时间两种,非生产时间就是无效时间,因此现场管理的第一步就是要将非生产时间降至最低程度,而使生产时间增加.其次

13、就是要提高生产效率,使相同的生产时间可以产出更多.,41,2.2.6产能分析A,2.5.6.1产能决定 制造产能乃是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量.产能通常以“标准直接工时”为单位.一般来说,产能是依工厂产品线的每一台机器来计算的.在讨论本节之前,宜先了解下列观念:,正常产能:指历年来生产设备的平均使用率所生产出来的产品数量.,产能规划中,所指的产能是指生产设备所能产出之最大产量或所能安排的最高负荷量.,42,2.2.6产能分析B,决定产能可分为三个步骤: 1决定毛产能即“设计产能”,指所能达到的最大产出 先假定机器或设备每周工作6天,每天工作三班,每班8小时且没有任何停机时间.

14、目的:希望管理者能了解生产设备在完全发挥下的最高生产潜力. 毛产能是个理论值或是理想值,也可说是一个标准.,43,2.2.6产能分析C,2决定计划产能指最大可能的产出,系基于每周的工作天数,每台机器或设备排定的班数和每班的工作时数计算出来的即依实际每周之工作天数及每天实际的工作时数求出.,44,2.2.6产能分析D,3决定有效产能真正有效产出的实际产能 有效产能=计划产能-因故障率,不良率或停机所造成标准工时的损失,例:效率=,实际产能,计划产能,=,效用=,实际产能(有效产能),设计产能(毛产能),有效产能,计划产能,45,2.2.6产能分析E,2.2.6.2产能分析指生产线产能分析 2.2

15、.6.2.1加工线产能: 1先分析加工线各机台之产能 2再取各工作站口之最小产能为该线之产能 2.2.6.2.2 装配流水线产能,利用作业编成表,取各工作中之最小产能为该线之产能.,46,2.2.6产能分析F,2.2.6.2.3生产系统由各工作站利用串连或并联方式组合而成之产能,1串联方式时:取最小产能为该串联线之产能同2.2.6.2.2 2并联方式时:系以产能相加为并联线之总产能.,47,2.2.7生产排程日程计划A,2.2.7.1排程计划,在途程安排确定后,已解决“如何生产”的问题,但“何时生产”及“何时完成”的问题则尚待安排,此即为生产排程的问题.所以生产排程最重要者为时间问题,但时间却

16、因制品数量之多寡及难易而变化.,48,2.2.7生产排程日程计划B,日程计划依时间之长短与细分程序,可分为大日程,中日程与小日程计划三种.日程计划之内容因企业种类不同而异,连续生产工业因各项作业按一定程序连续进行,故其日程计划相当简单,仅需将某期间之生产总数编列大日程计划表即可.但重复生产工业(指为大量生产且以制造批量为主,其制造程序为生产线或配装线的配合)或间歇生产工业(通常依顾客订单拟定生产计划者),则常依下列方式编列日程计划.,49,2.2.7生产排程日程计划C,(1) 先以大日程计划决定月别生产计划表(月别生产数量) (2) 依据基准日程表,决定产品开工及完工日期. (3) 决定各制程

17、所需能力,工作量与余力. (4) 决定各零件、半成品或成品装配之开工及完成时间并以数字或图表绘制,此即中日程计划表. (5) 再决定各作业或机器别之开工与完工时间,并以数字或图表绘出,即为小日程计划表.,50,2.2.7生产排程日程计划D,2.2.7.2基准日程表 为确保交期之达成,生管人员依据每项作业所需时间(标准时间)与零件制造,成品装配所须时日,自预定完成日期倒逆回来,藉以决定零件制造之进度.所以基准日程表主要功效为调整交货期限与产能之间的平衡.,51,2.2.7生产排程日程计划E,逆基准日程表范例,A part,B part,C part,D part,加工,加工,装配,加工,电镀,磨

18、光,装配,成检,入库,加工,日程,0,1,2,3,4,5,6,7,52,2.2.7生产排程日程计划F,日程安排系统图,53,2.2.8 进度跟催A,要有完善的进度跟催,首先是要建立完整的生产管理制度及生产报告方式,其次是各种生产的报表,应经生管单位分析,主要分析内容包括效率与进度达成状况.,54,2.2.8 进度跟催B,2.2.8.1 重点作法,1以日程计划之进度当作目标 2实际进度与目标进度比较,此为生产量达成率 3差异原因分析与对策研拟执行,55,2.2.8 进度跟催C,2.2.8.2 影响生产进度的因素,1机器设备故障 2人力不足或出勤率太低 3物料供应不及 4品质不良率过高 5工作调派

19、不当,56,2.2.8 进度跟催 D,2.2.8.2 影响生产进度的因素(续）,6日程计划安排不当 7设计研发与量产之配合欠周密(未实施量试产) 8市场竞争激烈，抢时间，抢低成本,57,2.2.8 进度跟催 E,2.2.8.3 进度管理报告(建立日报管理系统),2.2.8.3.1 计工单: 主要是以个人或整组作业或整批产品为单位,记录其工作进行状况与结果.,2.2.8.3.2 生产日报表: 主要是以课或部门为单位,报告生产的结果.,58,2.2.8 进度跟催 F,2.2.8.3 进度管理报告(建立日报管理系统)(续）,2.2.8.3.3 移转单: 上制程结束后,移转在制品至下制程继续生产时填制

20、之,主要在说明在制品的移转及生产阶段,藉以了解生产进度. 2.2.8.3.4 入库单: 凡制程结束后,成品入库时填制,以了解成品品质或数量及生产进度.,59,2.2.9异常处理A,2.2.9.1生产管理上常见的异常因素, 1 水(停水) 2 电(停电) 3 气(停气) 4 人(作业者、管理者) 5 机(机器设备) 6 料(原料、零组件、半成品) 7 法(作业方法),60,2.2.9 异常处理 B,2.2.9.1生产管理上常见的异常因素（续）, 8 Quality(品质) 9 Cost(成本) 10Delivery(交期) 11Safety(安全) 12Moral(工作士气) 13客户、研发、业

21、务、生管、生产之配套措施松散 14没有计划，用推动式的被动生产，来什么做什么,61,2.2.9 异常处理 C,2.2.9.2异常处理原则消除绩效“三不”,1不均衡：指生产作业时快时慢 2不合理：指制度与作业之矛盾 例：标准工时太松 3不节省：未消除多余的人、 物料或工作等 例：效率太低,62,2.2.10生产绩效分析A,2.2.10.1生产效率的内涵,1稼动率：真正进行生产作业的时间之比率 2作业效率：作业员实施作业时所发挥的工作效率 3标准化率：推行标准化的程度 4平衡率：生产线、机器设备或作业员等生产主体之生产能力或负荷之平衡状况.,63,2.2.10生产绩效分析B,生产效率=稼动率作业效

22、率标准化率平衡率,绩效=稼动率作业效率,=,投入工时-无产出工时,产出工时,投入工时,投入工时-无产出工时,管理者的责任,作业员的责任,64,2.2.10生产绩效分析C,2.2.10.2常见的绩效分析项目,1生产效率 =,实际产量,标准产量,100%,2设 备 稼动率,设备实际生产产品之工时,设备投入工时,100%,3生产进度 达 成 率,实际累积完成之生产数量,全期预计完成之生产数量,=,100%,=,65,2.2.10生产绩效分析C,5品质效率,4材料使用率=,实际用量(或其总值),标准用量(或其总值),不良品数量,总生产量,100%,(1) 不良率 =,重修数量,总生产量,100%,(2

23、) 重修率 =,100%,66,3. 多种少量订单生产方式的特点 A,(1) 订单型态:,交期短 数量变更频繁 规格变更频繁 紧急订单多,67,3. 多种少量订单生产方式的特点 B,(2) 管制方式:,换线次数多 产能负荷调整困难 进度掌握困难 外包频繁 外包转厂多,责任归属争议 加班多 生产异常多,68,3.多种少量订单生产方式的特点 C,(3) 物料管理:,产品库存计划甚难建立 造成零组件,半成品大量库存 料件编码及管控（MRP-）困难 统一采购困难,69,3.多种少量订单生产方式的特点 D,（4）管理重点(改善重点)在于:, 产销协调（看板管理） 缩短生产准备时间（JIT） 外包管制 物

24、料计划的配合（MRP-） 减少异常（走动管理） 降低成本（零库存） 弹性及精益生产（主动供料）,70,4. 多种少量订单式生产体制的建立 A,建立低成本,高效率的经营体制 建立多种少量,短交期的生产管理体制 建立全面品质保证的产销管理体制 产销供应链的改变与弹性应变力,4.1 目标,71,4. 多种少量订单式生产体制的建立 B,(1) 企业的工作型态是分工合作的,所有的工作必须在全员的同心协力下完成,因此管理功能的有效发挥,就不能将之分割独立来进行,例如: 品质管制的工作又岂是品管单位的职责而已?所有业务、工程、生管、物管、采购、仓储与现场各相关单位的配合,才能发挥整体的力量,这也就是所谓制度

25、面的整合,达到分工后的合作.,4.2 应有的认识(观念),72,4.多种少量订单式生产体制的建立 C,73,4.多种少量订单式生产体制的建立 D,(2) 经营体质的改善 任何一制造业不外两种体系,即生产(产)与行销(销),而产销平衡的问题,重点在“产能是否充分发挥(运用)?”所以应先针对生产体系进行合理化(产与销先行分开处理),在合理化过程中,同时改善品质,提高效率与降低成本,从而建立或调整成新的管理体制,合理化之后再寻求产销协调,于是经营体质方能称为改善完成-企业坚强的体质是明日竞争的基本条件.,74,4.多种少量订单式生产体制的建立 E, 行销 ( 销 ), 生产 ( 产 ), 产销协调,

26、P,D,C,A,75,5.多种少量订单式生产管理的重点 A,5.1 业务 生产管理始于营业,因此营业管理的好坏必影响生产管理的好坏.,市场的掌握 销售预测 客户的管理 对客户不要一视同仁(资源分配问题)重点在争取A级客户,稳住B级客户,淘汰C级客户. 业务资料统计分布 例如: 下单方式(紧急订单之次数多寡),订购数量交货方式与次数,单价等.,在业务单位做好上列事项后,便应寻求建立产销协调的作业模式.,76,5. 多种少量订单式生产管理的重点B,5.2 生管 / 物管,生管组织的调整: 生管、物管与外包管制应于同一单位(例:资材处),统合管理. 生产控制方式的调整: 原则上应给予制造现场较大的自

27、主权. 料况的掌控与进度的配合. (三到位: 质、量与规格） 外包管理: 厂外生产线是厂内生产线的延伸.,77,5. 多种少量订单式生产管理的重点 C,5.3 制造现场： 合理化是现场不应停止的工作,合理化的指导原则不外下列几点:,尽可能降低非生产时间,增加生产时间(非指增加加班时间). 制程品质稳定(只有制造出能卖的产品才不会造成工时的浪费). 降低成本. 提高作业效率,简言之,就是要消灭绩效“三不”:不均衡、不合理、不节省.,78,5.多种少量订单式生产管理的重点 D,5.4 工程开发,确保开发品质: 例如: 设计品质与模具品质之掌握. 掌握开发进度: 设计(开发)人员之进度与分包商的进度

28、管理，在开发阶段，QC及生产就应参与，同步完成控制计划（QC工程表） 减少量产时的设计变更 （做好量试，努力做前仆型开发）,79,5.多种少量订单式生产管理的重点 E,5.5 管理者应具备的能力: 有能力将工作设计成日常管理(80%)的作业方式,然后将这些作业分层授权部属去完成. 有能力将剩余20%非日常管理作业,由管理者亲自去解决.,80,6. 排 程 研 究,制造业为能在一定时间(on time)内、一定数量(quantity)之产品依照客户指定之品质(quality)交予客户,所以必须透过生产排程管理系统来达成。,6.1 制造业的排程问题,81,A. 连续性生产:水泥厂、制糖厂、化纤厂、

29、食品罐头厂及炼油厂等等。 生产管理重点:生产计划 (又n20，10,000Q1,000,000) n:产品类别 Q:产品数量,6.1.1 制造业的分类,82,B. 重复性生产:家电产品如电视机工厂、洗衣机工厂及脚踏车工厂等等。 生产管理重点：生产平衡 (又20n100, 1,000Q10,000) n:产品类别 Q:产品数量,6.1.1 制造业的分类,83,C. 间歇性生产:机械制品加工厂、齿轮厂、铝挤型工厂、压铸厂及模具厂等等。 生产管理重点:生产排序 (又100n2,000, 1Q1,000) n:产品类别 Q:产品数量,6.1.1 制造业的分类,84,生产排程管理之作业流程,(设计及生产

30、部门之展开),计算订购量及应生产量,合分单处理经济生产 批量及派工量,（派工生产）,采购部门,原物料、零 组件采购,(加工生产),(加工生产),客户,订单,销售部门,生产管制部门,制造部门,(依制造批号生产),仓储部门(成品入库),(出货),85,如何将一组作业单(制造命令单)依照预定目标,有条理地安排到各个机台,以便准时将产品送达顾客手中。,6.1.2 排程问题,86,6.1.3 MRP与排程问题,使用MRP软体就可以解决排程问题？ 或 排程软体可以替代MRP软体？,87,6.2 排程目的与困难,a. 满足完工时间最短、生产效率及机台利用率最大化 b. 满足在制品库存最少,使工作在制程中总流

31、动时间最小 c. 满足顾客交货期,使平均误期率最小化,6.2.1 排程的目标,88,每张订单包含下述资料： 1.产品类别 2.产品规格 3.产品数量 4.产品交期 5.交货地点 6.产品质量etc.,6.2.2 排程的限制条件,89,A、每样产品之BOM,A-1,A-1a,A-1b,A-2a,A-2b,A-2c,A-2,assembly,manufacturing,90,B、每个零组件之加工流程,A-1a,集体生产以减少设备设置 时间(Setup times),M-1,M-3,M-4,A-2b,M-5,M-2,M-3,3分,8分,4分,5分,6分,9分,20,15,批量大小,91,实务方法:

32、启发式方法 印染 厂白布胚染色安排 压铸厂各式产品生产安排 专家经验法则 满足机台生产限制及特性 满足顾客交期需求,6.2.3 排程的方法(A),92,6.2.3 排程的方法(B),瓶颈机台优先满足法则,A,F,G,H,I,J,K,L,满足瓶颈机台之产能限制 (不同产品组合,影响瓶颈机台平移),93,6.2.3 排程的方法(C),交期组成要素,(含等待搬运时间),Order 接单,材料(装配料),生产时间,Due Date 交期,送货搬 运时间,生产前 准备,94,6.2.3 排程的方法(C),备料时间ij+加工时间ij+等待搬运时间ij,(含等待加工时间 及换模时间),Lj:批量大小(Lot

33、 Size),i:站别(如冲工,压铸,电工,机工装配),j:产品别(如3马达),XLj,XLj,XLj,i,95,6.3 如何做好排程工作,排程周边环境的匹配 A. 有效合理的预测以维持物料规划系统的稳定性,差异性分析的必要性. B. 材料单(BOM）及加工过程（Routing)的正确性，设计部门及生技部门将相关资讯准备周全。,96,6.3 如何做好排程工作,排程周边环境的匹配 C. 工作场所工作人员依照作业单 (派工单)指示工作。 D. 及时的回馈系统以维护排程派工系统的完整性。,97,6.3.1 合单对交期的影响,原始订单状态,合单后状态,混合后状态,(灵活不节省),(节省不灵活),(资源

34、充分利用),订单预先规划,经济生产批量之决定(合单方式之改变,98,6.3.2 订单的安排(大日程计划),Make-to-stock:库存生产(如:家电业), Production plan = Sales plan 成品库存变化, Booking rate = Shipping rate (供给配合需求) (下单100台=送货100台), Level production rate = Production plan/ No. of period,99,6.3.2 订单的安排(大日程计划),Make-to-order:订单生产(如:模具业), Production plan = Sales

35、plan Backlog change, Level production rate = Production plan/ No. of period, Production rate = Shipping rate (立即作立刻出),(生产100台=送货100台),100,6.3.2 订单的安排(大日程计划),Make-to-assembly:装配生产,Production plan =Sales plan半成品库存变化 FAS Backlog变化 Production rate =Production plan/No. of period Production rate Booking r

36、ateShipping rate *Booking rate: (客户订单平均量) FAS: Final Assembly Schedule,101,6.3.3 MRP展开(中日程计划),Plan BOM,Super BOM,Standard BOM,考虑,End BOM,Service BOM,的P.P及C.O,102,6.3.3 MRP展开(中日程计划),EX.,Group Production Plan,Master Production Plan,Family Production Plan,Item Production Plan,Customer Orders,Product Family (电视机),Product Group (全新系列),Product Group (传统型),Product A 21,Product B 29,Product C 21,Product D 29,Item Production Plan,Customer Orders,Demand,Plan,Supply Plan,MPS,Supply Plan,The Independent Requirement,CKD/Service Parts 另作P.P,同一 Database Structure,对Product 而言是唯一的STD B