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1、,PMP考试知识点解读和题型讲解,第十一章 项目风险管理,风险三要素,事件E,发生概率 P,结果V,风险预期货币值 （EMV）：用货币综合表示风险对项目的影响 EMV=P*V,EMV,练习题,最高风险影响通常发生在项目生命周期的哪些阶段？ A、 概念和计划编制 B、 计划编制和执行 C、 执行和收尾 D、 概念和收尾,人们对风险的态度-效用函数-utility function,风险追随者,风险中立者,风险回避者,应急储备与管理储备辨析,1、应急储备：为将来碰到的“已知的未知风险”做准备的储备；是成本绩效基准的一部分，属于项目预算。若无估算依据，应急储备可按总成本10%计算。项目经理有权动用应

2、急储备，无需向管理层请示。 2、管理储备：为预先考虑的那些“未知的未知风险”做准备的储备；通常由管理层拨出项目资金的一定百分比（10%）作为管理储备。不是成本绩效基准的一部分。是否属于预算由管理层决定。项目经理动用管理储备时需要向管理层请示。 3、注意事项：PMBOK2008版没有提到管理储备，只提到了应急储备。因此，PMP考试中，如果没有特别指明是“管理储备”，则应理解为“应急储备”。但很多题目如果不了解二者的区别，很可能会错误，所以建议同学们还是把这两个概念弄得非常清楚。,应急储备考点总结全面突击,储备分析：通过预算储备分析，可以计算出所需的应急储备与管理储备(钱或者时间)。应急储备是为未

3、规划但可能发生的变更提供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的已知风险引起。管理储备则是为未规划的范围变更与成本变更而预留的预算。项目经理在使用或支出管理储备前，可能需要获得批准。管理储备不是项目成本基准的一部分，是否包含在项目总预算中，由管理层决定。管理储备不纳入挣值计算。 在此，我为大家总结所有用到储备分析的过程分别怎么用：1、估算活动持续时间：这里的储备分析主要用于估算应储备的缓冲时间；2、估算成本：主要是估算应准备的应急储备资金，针对已知未知风险；3、制定预算：主要是估算应准备的管理储备资金，针对未知未知风险；4、监控风险：在任何时点对项目的风险进行评估，分析剩余应急储备与剩余风险量是否

4、相一致，从而确定剩余储备量是否仍然合理。,次生风险与残留风险辨析,1、次生风险：实施某风险应对措施后出现的新风险称为次生风险。应当识别并规划应对措施。下面列举两个次生风险的实例，帮助大家理解这个概念： 为了应对疲劳风险而睡懒觉的次生风险 （1）睡懒觉而导致不吃早餐，次生风险是胃肠道疾病。 （2）睡懒觉而导致误工，次生风险是直接的经济损失和绩效评分影响。 （3）睡懒觉而选择打出租车，次生风险是交通费支出超支等间接经济损失。 为了应对进度风险而加班的次生风险 （1）加班而导致消极情绪积压，次生风险是工作状态的不稳定和频繁跳槽。 （2）加班而导致的身体或精神状态变化，次生风险是衰老和疾病。 （3）加

5、班而导致个人生活的失衡，次生风险是社会关系的疏离。 （4）加班而带来的额外收入，次生风险是短期内的持续投入和产出，恶性循环。2、残留风险：也称采取应对措施后，风险无法全部消除，还剩余的那部分风险。也就是那些未能为项目团队所控制的战略风险和各经营流程的流程风险。残留风险通常是可接受的。如果剩余的风险超过组织的可接受风险水平，项目团队必须安排进一步的风险应对措施，将剩余风险降低到可接受的水平。,三种风险类型辨析,1、已知-已知风险不包含不确定性的事项或情况，并能够制定出具体应对措施的风险。其成本直接计入项目各项活动中，属于成本基准的一部分，包含在预算中。 2、已知-未知风险前面的“已知”表示事先已

6、经知道会出现哪种风险，后面的“未知”表示风险的影响和发生概率是不确定的。用应急计划应对。其成本要列入项目的应急储备中，应急储备是项目成本基准的一部分，包含在预算中。 3、未知-未知风险无法想象其存在的事项或情况。前面的“未知”表示事先不知道会出现哪种风险，后面的“未知”表示风险的影响和发生概率也是不确定的。只能用权变措施应对。其成本用管理储备，管理储备不列入项目的成本基准，但可纳入预算也可以不纳入预算，由管理层来决定。,风险其他分类,内部风险：技术风险和项目管理风险 外部风险：组织风险和外部风险 商业风险：正常的风险，可能带来盈利，也可能带来损失，应该将主要精力放在商业风险管理上。 可投保风险

7、：只会带来损失的风险，可通过购买保险、签订合同等手段将风险转移出去。,风险应对策略、应急计划、弹回计划与权变措施辨析,1、“接收”、“回避”、“转移”和“减轻”等风险应对策略与应急计划的区别：前者是在风险事件未发生前即已实施；后者是在出现风险征兆的时候才实施。 2、而弹回计划主要应对措施无效时使用，如应急计划中当主应对计划失效时实施。而权变措施是在未知未知风险发生时使用的应对措施。,项目状态审查会,状态审查会是监控风险的最后一个工具与技术。但项目风险管理应该是定期状态审查会中的一项议程。该议程所占用的会议时间长短取决于已识别的风险及其优先级和应对难度。越经常开展风险管理，风险管理就会变得越容易

8、。经常讨论风险，可以促使人们识别风险和机会。也就是说，项目状态审查会包括但不限于对风险的审查。 状态审查会：从本质上看，是一个全面评估的大会。具体内容包括：项目的详细计划；项目绩效的控制程序和方法；项目进行过程中，面临的风险和不确定性的判别和控制；项目小组的人员的安排；项目小组内部交流和沟通界面的形成；项目进行过程中，报告制度安排；客户关系；分包和承包者关系；与其他机构的关系；会计与核算的方式内容和结果；项目进行过程中，其他没有言明但重要的事项。,风险责任人总结,1、风险管理不是项目经理和项目管理团队独立承担职责2、发起人是项目风险的首要承担者:作为项目的出资者，项目中的任何风险都与发起人息息

9、相关。3、高级管理层对项目风险管理负最终责任：作为项目经理的上司，高级管理层对风险管理负最终责任，即PMI管理层承担责任的理念。4、职能经理负责应对涉及项目的规划和技术风险，相应应对计划应获得项目经理批准。5、项目章程发布后，项目经理承担项目风险。6、规划风险管理在较高层次上分配风险管理职责，通常是确定风险类别的责任人；规划风险应对确定每一项具体工作（或具体风险）的对应责任人。7、项目外部干系人可以完成更为独立、无倾向性的风险分析，如风险审计。,依 据,工具与技术,成 果,规划会议和分析,风险管理计划,项目范围说明书 成本管理计划 进度管理计划 沟通管理计划 事业环境因素 组织过程资产,11.

10、1规划风险管理,规划会议与分析,规划会议与分析是风险管理过程召开的第一个会议，也是规划风险管理唯一的一个工具与技术。 PMBOK指南对这个会议是这样描述的： 项目团队需要举行规划会议，来制定风险管理计划。参会者可包括项目经理、相关项目团队成员和干系人、组织中负责管理风险规划和应对活动的人员，以及其他相关人员。 会议确定实施风险管理活动的总体计划；确定用于风险管理的成本种类和进度活动，并将其分别纳入项目的预算和进度计划中；建立或评审风险应急储备的使用方法；分配风险管理职责；并根据具体项目的需要，来“剪裁”组织中有关风险类别和术语定义等的通用模板，如风险级别、不同风险的概率、对不同目标的影响，以及

11、概率影响矩阵。如果组织中缺乏可供风险管理其他步骤使用的模板，会议也可能要制定这些模板。这些活动的输出将汇总在风险管理计划中。 显然，这个会议虽然叫规划会议，但是却是在风险管理第一个过程里面召开的，顺利完成后，得到了风险管理计划。,项目,技术的,外部的,项目管理,需求,技术,质量,估算,控制,沟通,分包商,客户,气候,RBS,组织的,项目依赖关系,资金,优先级,项目风险管理,11.1 规划 风险管理,11.2 识别风险,11.3 实施定性 风险分析,11.4 实施定量 风险分析,11.5 规划 风险应对,4.2 制定项目 管理计划,风险管理计划,5.2 定义范围,6 项目时间管理,7 项目成本管

12、理,10.2 规划沟通,组织过程资产 事业环境因素,沟通管理计划,成本管理计划,进度管理计划,项目范围说明书,依 据,工具与技术,成 果,文档回顾 信息搜集技术 检查单分析 假设分析 图形技术 SWOT分析 专家判断,风险登记册,风险管理计划 活动成本估算 活动历时估算 范围基准 干系人登记册 成本管理计划 进度管理计划 质量管理计划 项目文件 事业环境因素 组织过程资产,11.2 风险识别,信息搜集技术,头脑风暴法（集思广益会）,德尔斐技术,SWOT分析,内因,外因,积极,消极,Strength 强势,Opportunity 机会,Weakness 弱点,Threat 威胁,过程跟踪分析法-

13、酒店预订网商务模式,会员旅客,网络中心,合同酒店,航空卡会员,信用卡会员,消费卡会员,保险卡会员,普通卡会员,自行登记结帐,上网/免费电话,信息流向,货币流向,契约纽带,预订信息传输,佣金结算,服务及优惠契约,风险列表-基本信息,练习题,1、你正在为你的项目识别可能的风险，该项目是开发一种美味而有营养的猫食，可以用汉堡的添加品。你要制订一个完整的风险列表，希望未来可以通过这个列表进行定性和定量的风险分析。虽然可以利用许多技术，但是在风险识别中最常用的是 A、面访 B、概率/影响分析 C、风险清单 D、脑力风暴 2、德尔菲技术是特别有用的风险识别方法，目的是： A、为决策者提供图表式的一系列决策

14、选择 B、明确特定变量出现的概率 C、减少分析过程中的偏见，防止任何人对分析结果施加不正当的影响 D、 有助于将决策者对风险的态度考虑进去,项目风险管理,11.1 规划 风险管理,11.2 识别风险,11.3 实施定性 风险分析,11.4 实施定量 风险分析,11.5 规划 风险应对,8.1 规划质量,风险管理计划,5.3 创建WBS,6 项目时间管理,7 项目成本管理,10.1 识别干系人,组织过程资产 事业环境因素,干系人登记册,成本管理计划,进度管理计划,范围基准,11.6 监控风险,7.1 估算成本,12.1 规划采购,风险登记册,6.4 估算活动历时,活动历时估算,质量管理计划,活动

15、成本估算,项目文件,项目文件,依 据,工具与技术,成 果,风险概率和影响评估 概率和影响矩阵 风险数据质量评估 风险类别 风险紧急性评估 专家判断,风险登记表（更新）,风险登记册 风险管理计划 项目范围说明书 组织过程资产,11.3 实施定性风险分析,概率和影响矩阵,每一风险按其发生概率及一旦发生所造成的影响评价级别。矩阵中所示组织规定的低风险、中等风险与高风险的临界值确定了风险的得分,-PMBOK第四版,风险列表-风险分析,项目风险管理,11.1 规划 风险管理,11.2 识别风险,11.3 实施定性 风险分析,风险管理计划,风险登记册,风险登记册（更新）,5.3 创建WBS,范围说明书,组

16、织过程资产,依 据,工具与技术,成 果,数据收集与展示技术 定量风险分析与建模技术 专家判断,风险登记表（更新）,风险登记册 风险管理计划 成本管理计划 进度管理计划 组织过程资产,11.4 实施定量风险分析,敏感性分析,内部收益率,0%,20%,25%,30%,+10%,+20%,增幅,-10%,-20%,价格+10%,1,产销量+10%,2,3,投资额+10%,18%,20%,27%,29%,23%,21%,成本+10%,24%,26%,增值税+10%,4,5,练习题,风险分析最简单的形式是： A概率分析 B敏感分析 C德尔菲技术 D效用理论,龙卷风图,计算EMV（风险预期货币值）,练习题

17、,1、If a project has a 60 percent chance of a U.S. $1oo,ooo profit and a 40 percent chance $loo,ooo loss, the expected monetary value for the project is: of a U.S. A. $1oo,ooo profit B. $60,000 loss C. $20,000 profit D. $40,000 loss 2、假如风险事件发生的机率是85%，而产生的影响是US10000美元，则US10000美元代表什么？ A、 风险值 B、 净现值 C、

18、期望值 D、 应急储备金,决策树分析与EMV计算,投资决策,项目A,项目B,50%,500万,50%,-300万,80%,300万,20%,-500万,EMV=0.5*500-0.5*300=100,EMV=0.8*300-0.2*500=140,决策树分析示例,-PMBOK第三版中文 P215,建造或升级,建造新厂,改造老厂,强需求,弱需求,强需求,弱需求,65%,200美元,80美元,35%,90美元,-30美元,65%,120美元,35%,60美元,70美元,10美元,-120美元,-50美元,EMV=0.65*80+0.35*(-30)=41.5美元,EMV=0.65*70+0.35*

19、10=49美元,项目风险管理,11.1 规划 风险管理,11.2 识别风险,11.4 实施定量 风险分析,风险管理计划,风险登记册,风险登记册（更新）,7 项目成本管理,成本管理计划,组织过程资产,6 项目时间管理,进度管理计划,依 据,工具与技术,成 果,消极风险和威胁的策略 积极风险和机会的策略 应急应对策略 专家判断,风险登记册（更新） 与风险相关的合同决策 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）,风险管理计划 风险注册表,11.5规划风险应对,风险应对主要措施,练习题,1、你在管理在巴布亚新几内亚的莫瑞斯比港建设一个技术高度复杂，可防御入侵的高级数据中心项目。为世界上最大的零售商之一建

20、造的数据中心将容纳多达500台服务器，该零售商决定在亚洲启动一个电子商务计划。虽然地点的选择经济上是很可行的，但台风的威胁促使你在马尼拉建造了一个后备中心以防本中心遭洪水袭击。这种对风险的反应方式属于： a. 被动回避 b. 降低风险 c. 主动接受 d. 逃避 2、你是建设一家猪场项目的经理。地方居民和环保团体反对该项目。他们提出了各种数据显示牲畜内脏和尸体将在当地埋葬，引起有害甚至有毒气体危害当地居民健康。他们已经威胁要将公司告上法庭。你已经花费了很多时间与这些团体交涉以平息他们担心。在多次会议后，你说服你的管理上层同意将项目转移到其它镇外的场所。这是哪种风险反应方式： a. 被动接受 b

21、. 主动接受 c. 降低风险 d. 回避风险,风险列表-风险应对计划,项目风险管理,11.1 规划 风险管理,11.2 识别风险,11.5 规划风险 应对,风险管理计划,风险登记册,风险登记册（更新）,项目文件,项目文件 （更新）,4.2 制定项目 管理计划,12.1 规划采购,项目管理计划（更新）,与风险相关的合同决策,依 据,工具与技术,成 果,风险再评估 风险审计 偏差与趋势分析 技术绩效测量 储备分析 状态审查会,风险登记册（更新） 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）,风险登记册 项目管理计划 工作绩效信息 绩效报告,11.6 风险监控,11.6 风

22、险监控的工具与技术,风险再评估：识别新风险、对现有风险进行再评估、删去已过时的风险（三个评估内容） 风险审计：检查风险应对和风险管理过程的有效性，风险管理计划规定了风险审计的频次，项目审查会或单独召开风险审计会议。 偏差与趋势分析：偏差分析发现问题，趋势分析预测未来风险； 技术绩效测量：把项目执行期间所取得的技术成果与项目管理计划所要求的技术成果进行比较。技术绩效测量指标可包括中来重量、处理时间、缺陷数量和存储容量等。偏差值有助于预测项目范围方面的成功度，还能揭示项目面临的技术风险程度。 储备分析：在项目的任何时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。 状态审查会：项目风险管理应该是定期状态审查会中的一项议程。,风险列表-风险监控表,风险监控,风险,已识别的,新风险,做风险 应对计划,如果不能达