长丰猎豹营销体系与营销战略研究.ppt

1、长丰猎豹营销体系与营销战略研究,演讲人： 宋学宝 副教授,项目组成员,王以华 清华大学经济管理学院 教授 宋学宝 清华大学经济管理学院 副教授 王以平 法国北京富康咨询公司 首席咨询顾问 廖毅敏 清华大学经济管理学院 研究生 徐 波 清华大学经济管理学院 研究生 卢 雷 清华大学经济管理学院 研究生 傅 昕 清华大学经济管理学院 研究生 赵承崧 清华大学经济管理学院 研究生 董智清华大学经济管理学院 研究生 宋知程清华大学经济管理学院 研究生 王洪瑞清华大学经济管理学院 MBA 李健清华大学经济管理学院 MBA 陈明珠 中国人民大学商学院 研究生,项目工作介绍,郑州会议访谈和问卷调查 2003

2、年7月 郑州会议访谈和问卷调查汇报 2003年10月 长沙会议访谈和问卷调查 2003年12月 销售公司访谈和问卷调查2003年12月 消费者问卷调查2004年1月 竞争厂商访谈 2004年1月 长沙会议访谈和问卷调查汇报 2004年2月 销售公司访谈 2004年2月 我们先后对600多名经销商和维修商以及20个省/自治区400多位消费者发放调查问卷，访谈了10多家SUV厂商，搜集了近20家汽车厂商的资料，并对销售公司各部分和各省子公司进行多次访谈。,长丰猎豹营销体系与营销战略研究,第一部分 长丰猎豹营销体系的现状 第二部分 长丰猎豹的市场分析 第三部分 长丰猎豹营销体系需要解决的主要问题 第

3、四部分 长丰猎豹的营销战略与策略,第一部分 长丰猎豹营销体系现状,销售公司的现状 销售公司的定位 销售公司的主要职能 销售公司的业绩表现 销售公司的主要问题 未来面临的挑战,长丰汽车销售公司的现状,长丰猎豹的营销体系主要由长丰汽车销售有限责任公司（简称销售公司）和32个省子公司（简称省公司）及办事处构成 1999年12月6日，由长丰猎豹汽车股份有限公司（简称股份公司）出资2000万，成立长丰猎豹汽车销售有限责任公司（简称销售公司） 目前销售公司有10个职能部门，总计员工一百五十余人 销售公司实际控制32个省公司及办事处，但这些公司由股份公司控股，与销售公司没有资产关系。 截至2003年年底，在

4、全国建立了302家特约经销商，306家特约维修站 2003年猎豹汽车销量达到29599台,销售公司的组织结构,销售公司的主要职能,销售公司的定位,销售公司执行股份公司的销售职能，完成股份公司下达的台量指标，它是销售公司一切工作的核心。 省子公司作为股份公司的控股子公司，受销售公司的领导，执行区域销售职能。 销售公司与省公司在行政上是上下级关系，但是，从产权角度来看，销售公司与省公司是平级关系。 销售公司目前的职能是一种典型的生产导向型企业的销售部门的职能。表面上是一个独立的公司，但缺乏一个独立公司所具备的各种决策职能和权利，因此只能视为成本中心。 在汽车市场竞争日趋激烈、逐渐由卖方市场转变为买

5、方市场的情况下，销售公司的成败直接决定了长丰的成败。但销售公司目前的定位难以承担这样的重任。,业绩表现,连续两年超额完成了销售计划。 市场占有率逐年提升，2003年市场占有率达到20%。 销售增长迅速，2003年增长率是行业平均水平的1.74倍。 猎豹品牌在中高档SUV市场（价格为15万-30万）成为领导品牌 销售费用控制得当，2003年销售费用只占销售收入的4.97%。在同行业企业中居于中上游。 人员销售效率较高，2003年人均销售量超过88台。 已经建立了较完善的销售网络和服务网络。 原因：产品有优势、市场形势好、网络强大、销售部门人员努力,主要问题,由于销售公司只有执行职能，因此缺乏进行

6、整体营销战略决策的主动权； 被动完成销售计划，缺乏培育市场和树立品牌的主动性。 由于重要的决策和参谋职能发育不良，对省公司和网络的支持、指导不力； 由于与省公司的产权关系、人事关系不够顺畅，导致沟通不畅、效率不高； 由于成立时间较短，关键部门职能发育不够完善，没有形成一套完整的管理体系； 人员趋于老化，结构有欠合理，难以适应市场竞争的新形势； 没有牢固树立市场导向和顾客中心的观念，导致对市场信息和顾客需求反应迟缓。,销售公司未来的挑战,企业战略提出的挑战：企业要上规模，快速发展，必然要求更为精细、更为科学合理、效率更高的营销决策和管理体系； 市场竞争提出的挑战：市场更为细分，在每个细分市场的竞

7、争更为激烈，要求参与竞争的企业具有科学的决策体系，更高的执行效率和反应速度； 汽车销售的毛利空间下降：要求经销商和整个销售体系转变观念适应市场的变化，迎接低利润时代的到来。汽车销售会更职业、更辛苦、更规范、投资更多，对经销商和整个销售体系要求更高； 新的细分市场的挑战：猎豹飞腾面向的顾客群体与原有越野车的顾客群体特点不同，对销售公司的销售策略销售技能提出了新的挑战； 消费者服务要求更高，如召回制度和三包政策，需要提供更高的服务产出水平； 油价上升，油耗成为消费者购买SUV的限制性因素。,第二部分 长丰猎豹的市场分析,汽车产业及其政策环境 汽车产业的几个主要细分市场特点 汽车产业的主要销售模式

8、汽车产业销售成功的关键因素 越野车和SUV市场的竞争格局 顾客最敏感的主要因素,汽车产业及其政策环境,汽车行业的进入者越来越多，但是退出障碍很高，必然导致竞争异常惨烈，有特色和核心竞争能力的企业才能生存； 世界汽车产业的生命周期已经进入成熟期，正在向发展中国家转移。从长期来看，发展中国家具有一定的比较优势； 中国汽车工业目前正在处于成长期的中期，还有相当的成长空间，导致众多不相关的企业和国外大企业集团同时加入到这个市场的角逐； 产业政策环境越来越规范，对制造商的要求越来越严格； 国内的生产厂商（包括合资企业）的整体工艺水平、开发能力、管理水平、产品质量等与国外的企业还有相当差距，因此尽管有25

9、%的关税保护，在2006年之后仍然会受到国外产品的巨大冲击。,汽车产业的几个主要细分市场特点,汽车产业的主要销售模式,一辆轿车在中国成功的关键因素,产品品质和技术含量 产品定位恰当（外观、概念、性能、血统、时机） 产品定价合理 良好的品牌形象 畅通的销售网络 健全的服务体系 合理的公关和促销推广活动 典型案例： 宝来-塞纳 定位先入为主 别克-蒙迪欧 先高挡再低档 赛欧-嘉年华 市场炒作的功劳 Polo-高尔 概念的接受与否,汽车销售公司成功的关键因素,良好的整体市场运作和策划能力 良好的销售网络和服务网络 销售和服务网络布局合理：覆盖率、覆盖密度。 销售网络的资金实力要和企业的销售目标匹配

10、较高的销售周转速度和合理的库存水平 经销商要具有专业的销售能力和良好的形象 服务商的服务能力、质量、意识和形象 与经销商和服务商建立良好的合作和沟通关系 健全的销售管理体系：包括销售计划、市场规范、信息反馈、人员培训、销售政策、库存管理、危机处理、顾客管理等； 以顾客为中心的文化：一切工作都为了方便顾客，每个环节都考虑到顾客，所有的人都关心顾客，对顾客的要求能够及时反应并采取行动,SUV市场的竞争格局,Team analysis,汽车消费者敏感要素,汽车消费者服务敏感要素,购买前服务,购买中服务,购买后服务,流程,支持率,2%,7%,91%,第三部分 长丰营销体系要解决的主要问题,销售公司的整

11、体定位 调整结构、强化职能 完善省子公司的职能 优化销售网络和服务网络 构建可共享的信息管理平台 优化内部管理流程,销售公司重新定位的必要性,市场竞争越激烈，销售和营销职能就越重要，目前销售公司纯执行职能定位不能满足公司长期发展和市场竞争的需要； 销售（顾客的需求）既是企业生产的起点，也是生产的最终目的，因此销售公司应该成为公司的核心职能和动力源泉； 从价值链的角度来看，销售活动、广告和服务本身都创造价值，因此销售公司不能仅仅被看成是成本中心； 在公司研发能力相对不足的情况下，销售是创造竞争优势的重要途径，但目前没有赋予它这方面的任务； 股份公司在激励上已经对销售公司倾斜，但在管理体制、机制、

12、决策流程等方面仍然按一个部门来处理； 目前销售公司与省公司相对独立的关系不利于整个销售体系的健全和完善。,销售公司的整体定位,确立销售和营销工作在整个企业发展中的核心地位 将销售公司塑造成一个利润中心，赋予销售公司在财务、人事、销售计划和定价方面更大的决策权 强化销售公司在整个市场运作、品牌建设和营销策划方面的职能 省公司资产纳入销售公司资产范围，或由销售公司代管，强化销售公司对省公司的领导权,目前组织结构,调整结构、强化职能,销售公司结构调整的原则,精简管理层次，提高管理和决策效率 强调专业分工和部门间的协同 重心下移，职能部门各处和省公司担负更重要的角色 省公司的职能与销售公司职能部门一一

13、对应，销售公司职能部门直接领导和指导省公司的工作。,销售公司职能分布,市场部 营销策划处：制定公司整体营销目标、营销策略、营销预算和营销措施，审核省公司的年度、季度和月度营销计划、预算，指导和监督营销计划的执行，定期进行营销分析，并对营销计划和策略进行调整 广告与品牌处：公司整体品牌策划和品牌管理、年度广告和促销计划与执行、指导和监督省公司的广告和促销活动，准备与促销相关物料，与签约广告公司的沟通与合作。 调研与情报处：搜集与分析与公司发展战略和营销战略有关的各种信息；有针对性地搜集主要竞争对手、市场动态和目标顾客的相关信息；定期进行顾客、经销商、维修站的调查，对营销策略、广告促销效果进行追踪

14、评估；其他专项调查。,销售公司职能分布,销售部 销售处：制定年度、月度分产品、区域的销售计划；日常订单处理、发运、与生产部门协调资源准备、库存管理；日常销售信息汇总和定期销售趋势分析； 网络处：网络规划、网络建设、网络维护，经销商的认定、考评与管理，经销商的支持和激励政策的制定 出口处：有针对性地开拓国际市场,销售公司职能分布,财务部： 资金处：资金结算、融资、资金计划、子公司的资金监管， 成本处：购、销、存、费用核算、子公司财务分析和管理、备件核算、年底预算分析，,销售公司职能分布,服务部： 备件处：备件采购、供应，对零配件销售商进行管理 技术服务处：技术资料的准备，技术支持与培训，技术鉴定

15、与分析 呼叫中心 网络处：服务网络的规划与建设，网络考评，网络管理， 服务政策的制定,销售公司职能分布,行政部 人力资源处：负责销售公司和省公司人员的招聘、培训、定岗、考核、薪酬、职业生涯计划，指导省公司的人事工作 党办：党务工作、思想政治工作、稳定工作、团的工作、妇女的工作、文化建设 办公室：秘书工作、文件上传下达、定期会务工作、安全工作、5S管理、后勤接待等 信息中心：信息平台、档案管理、网络支持与维护,省公司的定位,作为一个独立法人，从事汽车批发业务 实际职能使销售一线的前线指挥部 接受销售公司及其职能部门的领导和指导 目前的问题：职能不健全、考核激励不到位,省公司的组织结构,省公司的职

16、能,制定销售计划（年度、月度、分产品、分区域） 制定区域营销策略尤其是竞争策略 销售网络的建设与管理 维修网络的建设与管理 品牌宣传与新产品推广 顾客满意与顾客关系管理 危机处理 信息收集与反馈 日常运作（开票、发运、库存）、财务和人事管理,省公司的任务,让商家赚钱并得到发展 让顾客满意 促进区域市场的健康发展 提高市场占有率 公司经营水平和管理水平的提升 团队建设与员工满意,省公司的要处理好十大关系,经销商服务商的理念、实力和能力之间的关系 经销商区域独家代理与多家代理的关系 经销商经营长丰产品和竞争者产品的关系 一级经销商和二级经销商的关系 经销商和维修站之间的关系 市场规范与促销手段之间

17、的关系 库存水平和周转速度之间的关系 政策的原则性与灵活性的关系 激励和处罚的关系 专业分工和团队合作的关系,省公司的业绩考核,销售任务完成率 销售增长率 市场占有率 各种信息报表的准确度与及时率 费用预算控制 市场开拓和培育计划（如广告、促销、品牌建设、培训、网络建设等）完成率及效果评估 配合销售公司职能部门工作 突发事件的处理 顾客满意度 经销商与维修商满意度,优化销售和服务网络,目前的网络覆盖率相当不错，地级市已经达75%以上 网络质量不高，平均每个网点的销售量不到100台 4S店、2S店和专卖店少，形象建设还需要力度 经销商和服务商的资金实力有限 经销商对市场的辐射力、渗透能力有限 维

18、修站偏少，不能适应未来发展的需要 销售公司对经销商和服务商的支持能力有待提高,优化销售和服务网络,进一步提高覆盖率，尤其是服务商的覆盖率 逐步建立区域独家代理为特色的销售体系 稳步推进2S、4S店的建设 鼓励经销商发展自己的网络，提高网络的渗透率 提高服务商的服务能力、服务意识和服务形象 建立经销商、服务商的培训、改进、考核、分级、淘汰机制,SUV厂家经销渠道状况比较,经销商密度的决定因素,当地及其周边市场总容量 当地居民人口总数 当地居民年平均可支配收入 当地公/检/法/司/军队/武警/电力/石油/天然气/采矿/电信/地质勘探/医院等的车辆规模 当地公路里程数 当地市场长丰猎豹汽车的市场分额

19、 当地竞争对手 当地及其周边地区长丰猎豹汽车的保有量 当地行政区划级别（县/市/副省/省）,网络建立密度模型,市场增长率 销售增长率 市场占有率,明年销售量,根据经销商利润模型计算,经销商正常盈利率的相应台量,4S店的数量以及 入门店的数量,比如， 我们预测四川市场的销售量将是3000台， 4S店经销商的盈利底线是300台， 那么可以估算出来，4S店的数目不能超过3000/300=10个 如果原来9个店，增加一个之后，总销量增加，单店销量也增加，说明基本合理,单店销商 是否增长 ?,构建可共享的信息管理平台,目前存在的问题： 信息不全 不及时 不共享 利用不充分 缺乏共同的信息平台和相应的管理

20、机制,信息平台的主要的信息,外部信息：产业信息、政策信息、竞争对手的信息、技术信息、宏观经济信息等 内部办公信息：政策、通报、通知、邮件等 内部业务信息：销售、产品、价格、市场、财务、人事、顾客、经销商、维修商等 专项信息：各种调查、研究的专项信息,信息的采集方式,日报：销售进、销、存 周报：市场动态、价格变化、广告投放、对手情况 月报：财务、销售、服务 定期调查或专项调查：顾客满意度、经销商和维修商调查（季报） 日常管理,信息分析制度,投诉分析：区域、车型、类别、频度、趋势 市场分析：竞争格局、对手策略、价格趋势、区域特点 销售分析：区域、产品品种、变化趋势、库存 财务分析：费用、资金周转、

21、回款、赢利状况 顾客满意度分析 以上可以每周或每月进行分析，并且要在下次分析时对上次分析的合理性进行评价，不断提高分析水平,内部管理流程的优化,A. 预算流程,预算超支严重,预算不合理 控制不到位,股份领导和财务合理决策 预算进行定期调整 超预算责任落实到总经理,B. 人事招聘流程,销售人才引进力度不大 上面派人不好用不能退,责权不对等,普通员工用人权下放 销售公司成立人事部门,流程名称,问题,原因,调整意见,C.配件供应流程,速度不快 品种不够多 价格过高,备件部在改进中 有待于进一步完善,转变配件盈利的观念 合理定价、控制运营成本 多渠道采购KD件降低进价,D.索赔件流程,索赔件处理速度慢

22、 服务费用结算慢,关键人员不够 服务意识不强,人事部门增加结算员 强化考核与激励,第四部分 长丰猎豹的营销战略与策略,以品牌为核心进行整合营销 以猎豹飞腾为契机进行差异化营销 以省公司为平台进行精耕细作式的深度营销 以顾客认知价值为中心进行价值营销 以服务体系为平台进行服务营销,以品牌为核心进行整合营销,品牌可以为顾客创造价值 长丰品牌扫描 建立整合营销传播体系 建立品牌管理体系,品牌本身可以为顾客创造价值,品牌是产品的不可或缺的一部分，象汽车的轮胎一样，它为顾客带来价值 不同的品牌在顾客眼中具有不同的价值 品牌是长期投资和积累的结果，是提高营销效率的重要手段 品牌同时是市场竞争和差异化的主要

23、工具 品牌不仅仅要靠产品功能和卓越的广告，更要靠有效的品牌管理,长丰猎豹品牌扫描,长丰猎豹的形象,专业越野车制造商，处于行业领导地位 产品广泛应用于军队、武警 国产、本地、国营 可以信赖、诚恳、踏实、实用 产品形象明显优于企业形象 更新换代慢 企业发展后劲不足,长丰猎豹的产品,性能良好、安全、可靠 维修方便 油耗大 专业越野车生产商 技术源于三菱，研发能力不足，新产品不多,长丰猎豹的消费者,团体购买者居多， 消费者层次较高，具有相当影响力 个人消费者市场有待进一步开发 品牌维护不够，部分团体客户流失,长丰猎豹的销售渠道,渠道地域覆盖率较高，但对个人消费者覆盖较差 渠道分布有欠合理 渠道反应速度

24、较慢 渠道服务体系有待加强 渠道形象对树立品牌不力,长丰猎豹的视觉,迷彩（来自部队的联想） 视觉形象与品牌联想不一致 三菱形象 印象不突出，缺乏较强的视觉符号,长丰猎豹的商誉,专业的越野车制造企业，值得信赖 由于规模有限，商誉没有得到发挥 品质优良，安全、可靠 影响力较集中于团体用户,借飞腾上市，将企业在专业市场积累的商誉转移到个人消费市场,整合营销渠道，提高效率，为消费者提供更高的服务价值,加强设计，强化宣传推广过程中的管理，打造鲜明的视觉系统,抓住飞腾目标消费群的心理需求，吸引全新的城市个人消费群体,充分发挥原有产品品质的优势和飞腾的独特定位，巩固猎豹汽车品质稳定的印象,借飞腾上市，大力塑

25、造企业形象，树立产品在个人消费市场的形象,客户关系管理三步骤： -潜在客户的开发。首先是增大潜在客户的基数，然后分析吸引潜在客户的重要手段和效果 -潜在客户的管理。通过有效的管理，使潜在客户成功转换为车主。客户的购车时间一般分为：3个月，6个月，一年。我们要做到在不同的时期根据不同的需求采取不同的跟踪服务方式。 -客户忠诚度的管理。客户购新车一个月内，销售人员必须对客户进行拜访，倾听客户的意见。拜访和沟通的情况应该在客户纪录中体现。之后也要不断跟他们保持联络。,客户管理的评估：客户资料的管理，临时检查，客户满意度调查，“神秘顾客“,通用汽车的老客户重复购买的比例是65%，而从竞争对手那里转化过

26、来的只有35%。,建立整合营销传播体系,长丰的品牌形象：从理念、行为到视觉形象 长丰的品牌定位、宣传口号和标识 长丰的品牌传播工具：大众媒体、展场、维修站、产品本身、宣传资料、人员形象、其他物料 长丰的品牌传播方式：广告、新闻、培训、新产品展示、回访、服务、特殊事件、顾客参与活动等 整合营销传播的核心在于最大限度地将一致性的、具有鲜明个性、反映独特性定位的品牌信息有效地传递给目标顾客，因此要将每一次的营销活动作成是一场有计划的整体战役。,建立整合品牌管理体系,品牌的使用范围管理 品牌的一致性管理 品牌计划 品牌的评价：定位、认知、市场占有率 品牌的改进 品牌的再定位 品牌的延伸,以猎豹飞腾为契

27、机进行差异化营销,现有产品市场地位分析 产品定位 产品竞争与组合策略,现有产品市场地位分析,2003年,CFA6470G获得最高的相对市场占有率和62.5%的销售增长率，为长丰集团提供了持续的现金流。 高端系列2030中A型车获得最高的销售增长率，在2030系列中是销售最好的车型。 型车虽然比年销售量有所下降，但仍然取得了0.9%的相对市场占有率。 综合起来看，6470G、6470E、2030A是市场表现最好的三个车型。,数据来源:team analysis.,2002-2003年部分车型销售情况对比分析,产品定位分析,6470和2030 作为中断和高端越野车的定位是成功的，但旗舰和黑金刚由于

28、宣传力度不够，没有形成两个独立的子品牌，导致相互竞争，此消彼涨 总体上看，越野车的价格重心正在下移，这是6470G成长较快的关键原因。6470G和6470E的顾客群体差异也不大，两者也是此消彼涨 6400最有可能创造一个全新的市场空间，其主要顾客群体是家庭而不是单位。如果在今年六月以后推出，建议调低价格、强化独立品牌的宣传力度、采取重点区域逐步推进的模式，形成与猎豹不一样的营销模式,长丰大部分产品处于价格为15-25万、排量2.0-3.0L的激烈竞争区间！,排量,价格,长丰,东南 富利卡,金杯 开拓者,庆铃 竞技者,日产 帕拉丁,华泰 特拉卡,速跑,欧兰德,数据来源：汽车时尚报,荣城华泰、郑州

29、日产和东南富利卡产品定位与长丰非常相近，这是长丰市场压力的主要来源。,排量,价格,猎豹飞腾可以与G系列、E系列、黑金刚构成完美组合,车价,20万,15万,10万,家庭收入,10万,5万,0,猎豹飞腾,猎豹6470G,长城赛弗,猎豹6470E,北京吉普 2500,猎豹飞腾需要降价2万-3万（市场定位来源于长沙调查）,6470G有机会取得一定成功,猎豹飞腾市场定位产品策略,消费者偏好性能,发动机 外形 安全性 油耗 性价比 低故障率,山区 性价比 平原,猎豹飞腾市场定位产品策略,消费者偏好内饰,空调性能 电动门窗 电动天窗 音响系统、CD唱机,山区 中控门锁 平原 电动后视镜 仪表盘外表及布置 真

30、皮座椅,猎豹飞腾市场定位产品策略,消费者偏好功能,安全气囊 ABS 抗震防颠 防撞防护 助力转向 噪音 车厢密封性,山区 助力转向 平原,猎豹飞腾市场定位营销策略,消费者看重-售前,试车报告 权威机构的评选 丰富齐全的车型展示 厂家品牌宣传 大型车展,山区 平原,市场部开展营销活动,猎豹飞腾市场定位营销策略,消费者看重-售中,介绍售后三保问题 购买手续简便 现车供应 灵活的汽车配置选择 提供个竞争车型的性价比,山区 试驾 汽车使用方法的介绍 平原,培训经销商,猎豹飞腾市场定位营销策略,消费者看重-售后,维修质量 维修价格 服务态度 维修速度,山区 维修方便性 技术等级 维修商信誉,售后服务部加

31、强维修商管理,平原 上门服务 故障车辆急救,售后服务部加强技术培训,备件部降低配件价格,以省公司为平台进行深度营销,区域差异化是深度营销的前提 歼灭战和根据地是深度营销的理论依据 销售和服务的网络密度和渗透能力是深度营销的主要工具 品牌忠诚和市场占有率是深度营销的主要衡量标准,湖南是大本营，销量高正常。 广东，四川，贵州，销量次之，从人均收入看，分别在高中低档，但共同特点是山区较多。 北京，上海，江苏都是富裕的省份，城市越野消费潜力巨大，但是目前销量不佳，需要改善。 东三省虽然人均收入低，但是山地较多，厂矿企业多，也是我们急需提高的高潜力市场,长丰猎豹销售区域差异,歼灭战和根据地,以省为单位研究越野车的市场容量和增长率，将市场划分为重点地区、潜力地区和一般关注地区 根据自己的销量对自己占优势的省进行排序，分为优势地区、平衡地区和劣势地区 选择自己最有优势