4、成都分公司认证培训与课程体系应用经验交流材料（V5.0）.ppt

1、中国移动通信集团四川有限公司成都分公司员工认证培训及培训课程体系应用汇报材料,人力资源部培训室 2011年4月,目 录,认证培训的背景与意义,Your Text Here,在全业务竞争的背景下，如何打造优势人才队伍？,126人才工程的重要组成部分认证培训,怎样才能使培训与员工晋升通道相契合？,怎样提升培训的效能？,126全业务人才工程,认证培训实施3P原则,Step1 根据公司“126”人才发展战略及“雏鹰计划”“雄鹰计划”两大战略进行发展定位,Step2 根据各岗位胜任力模型与KPO进行检查分析，确定岗位需要,Step3 根据个人职业发展规划与目前所处阶段进行选择。 分为专家、岗前、岗中、转

2、岗四类认证,长期发展原则落地126全业务人才工程,选：加强雄鹰、雏鹰学员人才甄选，建立专家人才梯队 培：通过培训、交流学习、磁化培训等多种培养模式，实行全面人才培养模式 用：在实际工作中，安排职业经理人、专家、专业管理人才、班组长等在各自工作领域承担急难险重任务。,选、培、用,按照“精选善用、细育诚留”的原则，实施“126”全业务人才培育工程，以“雄鹰计划”和“雏鹰计划”为承载，利用2-3年时间，培养出适应全业务运营战略的人才队伍梯队。,岗位需要原则落地胜任力模型、KPO,胜任力 模型,KPO 模型,以KPO、胜任力模型为标尺确定员工岗位、职级，使员工了自身工作中的长短板，有针对性开展各岗位员

3、工培训。,员工岗位、职级标尺,员工 更了解工作中的长短板,根据员工状况选择适合的认证培训,胜任能力模型是建立员工能力体系，提升人力资源效能的关键环节,胜任能力模型 贯穿人力资源管理全过程,制定人才选拔和评估标准 三级经理、专家、管理人员、关键岗位人才、骨干员工等126全业务人才选拔配置 选拔和储备后备队伍 设计选拔条件、心理测验工具和面试评分表,1,选人,现任人员能力盘点 分析员工的长短板，并针对任用提出管理建议 设计长效激励机制和制度，激发在岗员工活力和效能,2,用人,实施胜任力模型和个人素养提升培训课程 126全业务人才培养工程 市场口、网络口、综合口能力提升计划 管理人员、客户经理、市场

4、代表、营业员等专项能力提升项目,3,育人,4,汰劣,设计退出机制 职级有升有降，能者上，庸者下,胜任能力模型,KPO管理系统,关键岗位操作系统（KPO -Key Post Operation） 是公司开发的企业标准化管理新技术； KPO以岗位操作方法为核心，把操作文化(POC)、操作描述(POD) 、操作标准(POS) 、操作技术(POM)和操作评估(POE)整合为统一的有机体，旨在解决企业的执行力和流程管控标准化问题。,建立了300多个岗位的KPO系统，内外训结合，完成了4000多名员工的普及培训。,KPO与ISO、SOX彼此融合一致，分别在一线员工、专业管理和财务管理中起到重要的作用。,K

5、PO管理系统固化和传承公司的知识和能力，并指导员工的日常工作。,针对员工的“选 、用、育、留”每个阶段，均有相应认证培训类型。,阶段性目标选择原则落地：认证培训四大类型,岗前认证,转岗认证,岗中认证,专家认证,各项类型认证培训在员工职业发展中的应用,结合员工职业发展的“H”型通道，将培训认证与员工职业生涯规划紧密结合,职业发展“H”型通道,业务骨干,业务专家,基层经理,中层经理,新员工,晋升,晋升,晋升,晋升,轮岗,轮岗,专家认证,岗前认证,转岗认证,客户 经理,营业员,市场 代表,外呼 代表,晋升认证 内训师认证 网络代维认证 班组长认证,岗中认证,三级技术支持工程师-11岗 二级技术支持工

6、程师-10岗 一级技术支持工程师9岗,三级业务师-11岗 二级业务师-10岗 一级业务师9岗,专家认证,岗前认证,对新员工进行岗前职业资格认证，让新员工更进一步明确岗位职责，提升基础素质能力，使其与岗位融合度得到提升，更加胜任目前就职的岗位。截止到2010年12月，成都公司获得通管局职业技能鉴定证书的一线营销服务人员共计：1760人；其中1575人获得初级证书， 185人获得中级证书。,人员分析 制定培训计划 组织实施培训,实习跟踪辅导 在实习中检验培训效果,合格上岗,示例一：标准化岗前培训教材,示例二：考核制度上墙,示例三：团队竞赛榜,示例四：团队拓维,岗前认证培训亮点介绍,示例一：培训班定

7、期考试,示例二：工作场地见习,示例三：礼仪示范,示例四：工作场地参观,岗前认证培训亮点介绍,内训师 认证,岗位晋升 认证,班组长 认证,网络代维 认证,1,2,4,3,岗中四项认证,网络代维认证,班组长认证,公司内部讲师进行分层分级认证，加强对内训师的管理,将班组长按照星级进行划分，进行不同类别培训,岗位晋升认证,网络代维认证,建立公平公正的岗位晋升认证制度,促进代维人员提升网络知识与专业技能。,内训师认证,岗中四项认证之岗位晋升认证,岗位晋升认证是公司针对低职级员工获取职级晋升资格所制定的认证制度。 对象：职级为1-4级的员工 认证周期：每年2次。 考试通过者，获得晋升面试资格，各用人单位根

8、据职级比例择优晋升。,晋升报名,资格审核,晋升报名,面试竞聘,择优晋升,岗中四项认证之内训师认证,2009年评审现场,2010年评审现场,2011年评审现场,公司每年年初将选拔一定数量的业务能手、技术骨干、服务明星等标杆人员作为内训师，并对前一年的内训师按照授课数量、满意度、课件开发数等指标进行分级认证。2011年成都公司目前共有174名 内训师，其中包含96名储备级、72名讲师级、8名专家级及2名资深级内训师。,岗中四项认证之网络代维认证,为便于对网络代维合作伙伴进行管理，及时对网络代维人员的业务知识进行更新，以便提高网络代维人员的综合素质能力，更好的进行代维工作，开展网络代维人员认证。,通

9、用管理技能中级培训,四星班组长,三星班组长,二星班组长,一星班组长,胜任力测评,绩效等级,工作经验,学历要求,通用管理技能高级培训,通用管理技能初级培训,通用管理技能入门级培训,岗中四项认证之班组长认证,组织对班组长进行能力认证，按照班组长星级评定开展管理技能资格认证培产出既掌握班组建设的理论知识，具备成功实践经验，同时又具备班组建设辅导和推进能力的教练队伍。,转岗认证,对转岗人员进行新岗位KPO及业务能力培训，使员工可以更好的适应新岗位的要求，可以更快的进入新岗位的工作状态。,提升满意度,拓展晋升通道,通过在岗专业技能认证培训，让员工掌握了专项技能，不断提升自我价值； 通过组织形式多样、内容

10、丰富的认证活动，丰富了员工的工作内容，提升了员工的工作热情； 认证培训与绩效、激励机制挂钩，自我能力的提升，得到公司的认可，提升了员工满意度；,通过岗前认证培训，使学员更好的、更快的融入岗位工作，为后期的成长打好基石； 通过在岗认证培训，强化了岗位技能，为晋升竞聘做好能力准备； 通过转岗认证培训，增加了知识、技能储备，拓宽了成长路径； 通过多种形式的认证培训，为员工开拓了更宽广的晋升通道。,成绩,认证培训对员工的意义：,目录,背 景,2009年11月，省公司召开了员工培训课程体系项目本地化建设成果验收会，各市州公司参与讨论并分享了项目成果培训课程体系： 在课程体系中，系统规划并梳理了现有课程，

11、涵盖管理、综合、业务、技术等84个专业，共有1299门课程，还包括近38万字的课程说明书。 培训课程体系项目的完成，为完成本年度培训工作目标、推进2011年培训工作“四化”建设，创造了先决条件；为培训管理工作的进一步深化落地提供了有力支撑。,总 述,成都公司思考并力行实践，在日常培训管理中不断深挖培训课程体系这份 “宝藏”，在“圈课”“选课”“上课”“管课”四个环节中将课程体系落地。,选 课,上 课,管 课,圈 课,为有效提高2011年培训工作的针对性、适用性，确保课程资源符合学员需求并能够贴合成都移动工作实际，首先通过胜任力模型和KPO模型，对课程体系进行“初加工”，选择适合成都移动岗位特征

12、的课程。选择150余门课程组成了2011年培训计划。,胜任力 模型,KPO 模型,课程体系,“初加工”,适合成都移动岗位特征的课程,选 课,自主选课形式，推进员工在培训中的“主人翁”心理 的树立，充分发挥员工的主动性，确保员工形成 “我的课程我来选，我的培训我做主”的感知。,自我 检测,1、员工对照KPO进行自我检测。,联合 “会诊“,2、人力部与各个业务部门再进行“会诊”。,岗位规划，输出清单,3、根据公司战略对各个岗位的规划进行核查， 形成最终年度培训清单菜单式培训。,上 课,上课过程中，采用“四化”措施，改变传统授课形式，丰富培训手段，促进学员对知识的吸收；加强课程管理，提高培训效能。在

13、内容上贴合员工实际需求与工作情况；在形式上灵活多样，提高学员的主动性；手段上，利用多种渠道随时随地学习。,结构化,培训前的调研结构化流程、培训实施中的班级管理与互动研讨结构化管理流程、培训后的总结与跟进结构化管理流程。,常态化,利用电子化渠道，规范课程管理，督促员工随时随地随e学习，课上课下无缝连接学习。,生动化,探索生动的培训模式，调动员工的积极性。动手、动口、动脑，使培训成为员工展示平台。,培训四化,自主化,充分发挥员工在培训中的主体性：培训调研、内容、讲师、方式自主化。,2011年培训管理“四化”措施之常态化,培训常态化模式,手机学习,网上学习,课前预习,课后跟踪,方便学员及时掌握最新业

14、务针对性话术，提升业务能力，并且进行课后考试,充分利用网上学院，针对性上挂PPT或视频，实现常态培训,调查学员培训后掌握情况、应用情况，确定长效提升具体内容,通过短彩信、网上学习发放重点，参考资料,示例一：短彩信发送学习重点；课后考试,示例二：常态化手机学习,示例三：课前上挂学习课件,改进以往员工存在的“培训=集中+面授+外聘老师”的观念，利用各种工具和手段，形成日常化的学习模式，成都公司通过e学院、M-learning、IDS触摸屏等平台结合集中培训，外送培训，让员工形成常态化的学习习惯。,2011年培训管理“四化”措施之“常态化”,利用e学院手机平台进行调研 需求调研自主化,实地调研、需求

15、整理,根据调研结果及反馈意见 确定课表我课我来选,选择部分课程内化吸收,来自一线的内训师成为授课主体,行为层评估： 跟踪报告,结果层评估：制定长效机制,培训需求调研自主化,培训内容 自主化,培训效果把控,培训主体 自主化,反应层、学习层评估：培训总结、考核成绩,充分发挥员工的自主性 培训内容自主化“我课我选” 培训主体自主化内训师队伍建立,2011年培训管理“四化”措施之“生动化”,1、现场竞赛 2、沙盘演练 3、互动游戏 4、情景模拟,1、优秀内训师评选 2、学习达人彩信 3、IDS平台 4、成都内部杂志,展示平台生动化,培训手段生动化,课堂学习生动化,培训 生动化,1、动漫学习 2、游戏通

16、关 3、短彩信 4、E学院、m-learning,需求调研 设计问卷.利用网上、手机及培训课堂等多种平台，开展需求访谈,课中学习 通过问答、考试、以及结合公司的实际情况提出有建设意义的“金点子”等方式巩固知识点。,课后复习 通过调查学员对知识的掌握情况和技能的应用情况，促进员工结合实际工作进行思考，确保培训成果有效转化,培训效果跟踪 培训结束2-3月后持续进行培训效果跟踪，推动直线主管参与员工学习成果转化的过程,细化需求结果 量化培训需求，与各单位进行沟通、确认，清晰培训重心，明确知识点的需求,确定实施方 业务口人员、内训师及培训负责人三方人员共同为咨询公司提供的大纲及讲师特点打分，选择分数最

17、高方进行本次培训实施,调研结构化流程,培训实施前,课前预习 课前以e学院做好课前预习。培训前向参训员工发放培训要点、参考资料与思考题目，让员工知晓培训目的、目标、课程要点,培训成果转化 构建培训成果转化的长效机制，使培训真正做到“促业务、促发展”,培训实施后,总结与跟进结构化管理流程,2011年培训管理“四化”措施之“结构化”,构建三大“结构化”的培训管理流程，关注培训前-培训中-培训后三大环节“三张纸”管理实现从以往单一关注培训实施到关注培训全过程的转变，有效地控制培训流程各节点的关键环节，提升培训效果与效能。,管 课,在培训管理方面，强化对“课前、课中、课后”的三环节管理，做到管课精细化，确保培训成果有效转化：,课前调研： 倾听员工的声音与想法,充分结合员工自身在工作中遇到的具体问题和困难，有的放矢参加培训,课中记录： 记录下员工闪光的想法,结合问答、考试等手段，促使员工积极参与、主动思考，巩固知识技能,课后跟踪： 提供学习资料与网站，激发员工学习积极性，并且根据员工的反馈进行跟踪调研,季度通报中开辟学习达人专栏，将季度学习达人汇总表彰。,利用e学院受众面广的特征，将培训知识要点及学习达人金点子进行宣传,利用彩信短、平、快的特点，起到第一时间宣传的作用,采用公司期刊开设专栏