六西格玛简介1.ppt

1、六西格玛管理法导论,主要内容,1、绪论 2、什么是六西格玛 3、六西格玛主题 4、为什么要推行六西格玛 5、六西格玛管理组织结构与职责 6、 么导入六西格玛 7、DMAIC方法论 8、六西格玛设计DFSS 9、DMAIC案例分析,为顾客创造价值 为员工创造机会 为社会创造效益,必须摒弃的两种学习态度,六西格玛管理法导论,1、无所谓的态度“既然被安排来学习就学吧！至于六西格玛真的有吗，我才不相信呢？迟早也和TQM、ISO9000一样，过一阵风就没”,2、畏惧的态度“听说六西格玛要运用到很多统计学的知识，还有很多数据呀，分析呀，我的基础很差，肯定是听天书，难呀”,必须渗透的两种意识,六西格玛管理法

2、导论,1、危机意识随着市场垄断加剧，分析家认为未来的市场将会出现“只有第一，没有第二”的局面，换言之，如果做不到“行业第一”的位置，将面临的就是被淘汰,2、共同荣辱意识全员的齐心协力，给公司带来效益，公司效益的增长，为员工带来更多福利；培训也是公司提供给成员的一种福利，它可以提高员工的市场竞争力，那么，员工也应该用所学的技能知识进行实践，共同为提高公司的市场竞争力而努力！,六西格玛概述,六西格玛管理法导论,六西格玛管理法导论,六西格玛管理的大背景,六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由通用电气、ABB、 西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式 现在

3、，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法 中国进入WTO，中国企业与国际接轨，成为“世界工厂”，提高质量成为塑造国 际竞争力的巨大需求 “看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格 大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎） 有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛 研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题,六西格玛管理法导论,企业机构面临的挑战,重新定义/定位,采纳最佳实践,什么也不做,回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路,兴旺,生存,失败,领先,持平,衰落,重新定义/

4、定位,兴旺,重新定义/定位,兴旺,TEXAS INSTRUMENT,DUPONT,六西格玛管理法导论,部分得益于六西格玛的公司,六西格玛管理法导论,“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新它是我们公司未来领导力的基因组成部分。” - 杰克韦尔奇,六西格玛管理法导论,GE公司实施六西格玛的收益,事先的投资和持续的能力带来显著的报酬 六西格玛生产率提高 顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！） 成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）,单位；亿美元,(资料来源: GE 2000年年报）,六西格玛管理法导论,那么，什么是六西格玛？ What is 6 sigma?,“六西格玛很

5、可能是这100年来，我们学到一切关于品质理论的集结总成。” -美国品质协会前主席华森,在ISO9000:2000版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。,ISO9000:2000的定义,六西格玛管理法导论,6战略拓宽了质量的定义,不论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实际效用。人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。在6的世界里，这种权力是相互的。对公司而言，它意味着公司能合理地期望在利

6、润最大的基础上向客户提供高质量的产品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。,六西格玛管理法导论,表12 质量管理水平的各级别比较,六西格玛管理法导论,六西格玛管理法导论,六西格玛即6，6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。,什么是六西格玛？,六西格玛管理法导论,代表标准差，标准差用于描述各种可能的 结果相对于期望值的波

7、动程度。,什么是标准差,六西格玛管理法导论,啊 ！平均水深 不是说 4m吗 ？,愉快的休假.碧波荡漾到东海度假的MIKE先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：“注意：平均水深4米”，对自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不犹豫跳进大海里。 但是。被送进了医院。,平均水深4M,6 SIGMA不仅研究“平均”，同时更关注“波动（散布）”！,六西格玛管理法导论,平均发生偏移 波动（散布）大,平均发生偏移 波动（散布）小,平均没有偏移 波动（散布）大,平均没有偏移 波动（散布）小,Bad!,Good!,六西格玛管理法导论,9,1

8、1,10,Mean ,假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：:,六西格玛管理法导论,9,11,10,Sigma (标准差) , =, ( - x)2,N,六西格玛管理法导论,六西格玛目标：统计图示,Target,USL,LSL,LSL,USL,Target,LSL,USL,目标,流程偏离目标,多余的误差,趋中的流程,减少误差,六西格玛管理法导论,图示六西格玛水平,事件的概论积分： 曲线下面的总面积100,均值,拐点, ：均值,分布的离散程度越大则也越大，

9、反之，亦然；,分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；,1 2 3,：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；,3,4.5,6,六西格玛管理法导论,六西格玛管理法导论,例如你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分钟的范围，为了方便，你每天8:12出门，你的“目标”时间是18分钟到办公室。但是实际上每天上班花多少时间呢？你收集整理一下你上班时间的数据，就会发现，你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围，尽管有这样、那样的原因。 你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（ ）等于2.7分钟-意味着你距平均值正负2分钟的指标小于1个“西格玛”,18分钟/平均值,USL= 20分

10、钟,LSL= 16分钟,20.7分钟 （+1）, =2.7分钟,六西格玛管理法导论,你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的车速等；改进完成后，你又收集了新一批上班数据。你可以发现你的努力有了结果，平均上班时间还是18分钟，但变异已经大大减小，假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制你的上班流程）,上班时间小于16分钟或大于20分钟的机会几乎为零。,18分钟/平均值,USL= 20分钟,LSL= 16分钟, =0.33分钟,六西格玛管理法导论,西格玛水平列表,六西格玛管理法导论,不同西格玛水平的绩效影响,六西格玛管理法导论,六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、

11、利用对事实和 数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争 力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系 六西格玛要求企业完全从外部顾客角度，而不是从自己的角度来看 待企业内部的各种流程（Processes) 利用顾客的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格，并以此 来评估企业流程的有效性与合理性 它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体 竞争力 通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化、企业哲学,六西格玛模式的本质是一个全面管理概念，而不仅仅是质量提高手段,小结：六西格玛管理法,六西格玛管理法导论,作为管理模式，六西格玛的特殊之处,系统化的应用统计工具和问题的解

12、决方法 参与其中的成员有明确的角色 以项目开展为主要形式 强调突破式改进 强调结果,六西格玛管理法导论,六西格玛管理原则,注重顾客 注重流程 全员参与 预防为主 数据和客观事实依据的决定 持续和突破性改进,六西格玛管理法导论,传统的质量管理方式 市场经济不够成熟：缺乏竞争意识 质量为本的企业文化的缺乏 形式主义：将ISO9000作为一个品牌，忽视质量持续改进的给 企业带来的实质性作用 缺乏量化管理，凭经验处理问题 （现场讨论）,六西格玛在中国企业中的应用,六西格玛管理法导论,传统质量 注重产品质量 不注重使用数据作出决定。 注重检验 使用一些工具,头痛医头 脚痛医脚,6Sigma 质量,注重流

13、程质量 结构化的改进 数据为决定的依据 结构化的闭环 一次做好的理念,解决根本原因,六西格玛管理法导论,六西格玛和全面质量管理,六西格玛同全面质量管理的不同之处 TQM注重管理生产现场；六西格玛注重业务流程整合 TQM的标准往往是自己定义的；六西格玛是来自于顾客的标准 TQM没有注重将质量改进的任务有机的整合到公司的营运中,六西格玛与全面质量管理在理论上的共同之处 追求质量卓越 运用统计工具对流程、产品进行测量,6 Sigma vs TQM,六西格玛管理法导论,六西格玛与ISO系列在理论上的共同之处 追求质量卓越 注重流程,六西格玛同ISO系列的不同之处 ISO系列认证使企业具备经营运作的基本

14、能力 六西格玛使企业追求高水平的绩效 ISO系列认证的主要目标之一使取得企业外部的认可 六西格玛管理的推行注重给企业带来持续改进和利益,6 Sigma vs ISO,六西格玛和与ISO系列：相辅相成,六西格玛管理法导论,ERP（企业资源计划）立足于控制企业的物流、信 息流与资金流，核心是提供了全面可靠的信息，这 与特长在于测量、分析、改进的6 Sigma正相配合， 所以实施ERP的企业再实施6 Sigma，可达到事半功 倍的效果。,6 Sigma vs ERP,六西格玛和与ERP：相辅相成,六西格玛管理法导论,基本概念,关键性质量要素（CTQ,Critical To Quality):这是个非

15、常重要的 概念。它指顾客对产品或服务的要求标准。（如交付准时、最小 周期、准确等） 缺陷（Defect):任何不能达到CTQ所要求标准的范围的事件 缺陷机会（Opportunity):任何可能带来缺陷的，可以衡量的事件。 差异（Variation):任何与确定的标准的背离 业务流程能力（Process Capability):业务流程的西格玛()水 平，是根据业务流程的产出物中的缺陷水平来计算的,六西格玛管理法导论,六西格玛主要的改进区域,周期时间（流程速度、回应能力）高效的流程 输出物的变差（产品或服务的直通率、缺陷成本降低，顾户满意升高）品质的提升 营运效率（更低成本）成本的降低,必须是可

16、量化的,六西格玛管理法导论,六西格玛管理法架构,6绩效,项目管理,营运指标管理,变革管理,流程管理,流程设计 DFSS,流程改进 DMAIC,为什么推行,六西格玛管理组织结构与职责,六西格玛管理法导论,六西格玛管理法导论,六西格玛管理组织结构与主要角色,6Sigma领导委员会（总裁，副总）,6Sigma倡导者（副总）,主黑带,主黑带,主黑带,黑带,黑带,黑带,绿带,绿带,绿带,领导,推动,管理,执行,配合,强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证,主,财务/IT/人力资源,主黑带,4 周的培训 多项目完成 高级培训,六西格玛基础结构,六西格玛管理法导论,六西格玛管理法导论,六西格玛角

17、色及职责,绿 带 （GB),质量领导 （QL),主黑带 （MBB),黑 带 （BB),学习 6 方法论/工具 应用 现有工作的6 项目 操作 有帮助的项目操作 12周的培训,领导 多个项目 应用 独立开展项目 辅助并培训 辅助GB开展项目 文化 6 变革的使者 4周的封闭培训,拥有 六西格玛方法论 培训 培训BB、GB 保证 保证6 标准（评审 6 项目） 辅助 BB晚到20天. (即在要求时间10天前到,和要求时间20天后到都为缺陷.),六西格玛管理法导论,改进方法,DMAIC 评估 导出对业务流程质量的影响点和具体要求 根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力。找出差距 开发流程数据收

18、集计划。确定缺陷和度量的类型 找出造成这些缺陷的所有可能的原因,六西格玛管理法导论,流 程 图,接 收,清 洁,检 测,加 工,清 洁,检 查,运输,步骤 1,步骤 2,步骤 3,供应商发货,导出对业务流程质量的影响点和具体要求,六西格玛管理法导论,过程能力显示当前的西格玛值为 Zst = 0.72 .,根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力，找出差距,六西格玛管理法导论,开发流程数据收集计划。确定缺陷和度量的类型.,Zst = 0.72, ppm = 446,887,st.Dev=12.47 进一步与客户沟通,我们设定目标值为Z=2.0. 即标准偏差为7.5 天.,六西格玛管理法导论,

19、这些是确定去收集数据的Xs.,找出造成这些缺陷的所有可能的原因,六西格玛管理法导论,供应商发货时间占总交货时间变量的61%. TAT(内部处理流程)占 23%. 应先从那里入手? E.g. 93855/153993 = 0.61 or 61%.,分析收集的数据和流程图，决定造成缺陷的根本原因,六西格玛管理法导论,提出初始的解决方案,首先来关注供应商发货时间. 但真能解 决所有61%的变量吗? 下一步如何做? 另一个鱼骨图.,六西格玛管理法导论,改进方法,DMAIC 改进 找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案 计算实施解决方案后流程能力的水平 实施解决方案,六西格玛管理法导论,基于我们的分析,确

20、定供应商和计划误差为下一步分析的Xs.,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,六西格玛管理法导论,注意此时我们自己的时间安排变量占到了供应商发货时间的误差的53% . 如果我们能将此类误差降至0.将会降低整个客户发货误差的 0.53*0.61 = .32 or 32%.,计算实施解决方案后流程能力的水平,六西格玛管理法导论,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,但如何来解决计划时间误差? 有哪些深层次的确Xs需挖掘? 新的鱼骨图.,六西格玛管理法导论,同样,我们找出不同备件,不同计划员,和季度末为分析对象.,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,六西格玛管理法导论,不同备件占了 29%, 不同

21、计划员占了 36%, 季度末占了 28% ,总共占计划时间变量的 93%.,计算实施解决方案后流程能力的水平,六西格玛管理法导论,计算实施解决方案后流程能力的水平,如果仅解决计划员的问题,使之保持一致,结果会如何? 计划员引起的变量占时间计划的 37%,时间计划占供应 商发货的 53% ,而供应商发货占整个发货的 61% . 0.37*0.53*0.61 = 0.12 or 12% 降低客户发货的时间变量,六西格玛管理法导论,计算实施解决方案后流程能力的水平,如果计划员,不同备件,季度末全部解决,则我们可解决客户发货变量的0.93*0.53*0.61=30%. 改进后的标准偏差为0.70 *12.4 days = 8.68 天 未达到7.5 天.,六西格玛管理法导论,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,另外的X是 TAT(内部处理时间). 它能解释23% 的发货时间变量. 应如何做?,六西格玛管理法导论,步骤 2 占 66% TAT 变量.,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,六西格玛管理法导论,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,步骤 2 主要由加工时间决