非人力资源经理的人力资源管理PPT.ppt

1、,非人力资源经理的人力资源管理 主讲：曹学智,公司任职经历: 2004-6-82004-8 人力资源部 人事助理 2004-82005-4-10 东莞人事部 人事专员 2005-42006-3 华北行政人事部 经理 2006-32007-5-10 华北人事部 高级经理 2007-52008-9 招聘配置部 高级经理 2008-9 深圳福建大区人事部 高级经理,人力资源,广义 智力正常的人 狭义 能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 （清华大学 张德） 包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资

2、源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。 （南京大学 赵曙明） 企业组织内外具有劳动能力的人的总和。 （复旦大学 郑绍濂等） 一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。 企业全体员工的能力。,人力资源具有的特征, 能动性：人具有主观能动性，能积极主动地，有目的地， 有意识地认识世界和改造世界。 两重性：人是生产者，又是消费者。 时效性：幼年少年青壮年老年期，人的各阶段的体力和智力不同，培养、开发、使用规律性也不同。 智力性：人不仅有主观能动性

3、，而且还是科学文化的载体。 人的智力的继承和发展使得人力资源所具有的劳动力随时间的推移，得以积累、延续加强。 人手人脑。,人力资源具有的特征, 可再生性：人力资源的再生性除了遵守一般生物学规律外，还受到 人类意识的支配和人类活动的影响。 社会性： 人是构成人类社会活动的基本前提，人力资源是一种社会资源。 人，是一个具有多种质的规定性的概念。人， 有其自然性，也有 其社会性，有其经济性，也有其政治性。,企业文化,关 键 人 风 格,人力资源管理模式,外部环境冲击,员工行为心理表现,反 馈,认识人=管理人,企业命运,人力资源与企业命运,HR管理人员现状,这不关我的事,人力资源管理只是人力资源管理人

4、员的问题吗？,部门主管如何与人力资源管理人员配合,了解公司人事规章,遵守现行人事作业流程,明确人力资源部门的功能,明确能给予的资源,部门人力资源管理的要求,明确人力资源部门的功能,首先要确定公司里有没有正式的人力资源管理的专业部门。在国内，规模在500人以下的企业在人力资源管理的操作上是很不完整的，只是有重点，但没有全面的整合。没有正式的人力资源管理专业部门的公司，其功能可能是管理部门内设置人力资源科，有些中小企业由财务部门人员兼任人事工作。,战略规划 培训开发 绩效评估 薪资福利,确定人力资 源管理部门,人力资源部 门的功能,人事管理 人员调动 劳资关系 政策制度,公司对部门人力资源管理的要

5、求,信息日常管理,政策贯彻,员工开发,绩效、考勤、员工职位升迁、员工招聘,政策制定讨论和建议,政策的实施和反馈,員工职业生涯规划,培训指导和建议,人事管理,战略人力资源管理,基础事务管理配合,日常管理,宏观政策制定/实施,员工开发协作,建立高效的团队,做好人力资源规划,主管如何如何选择最佳人才,招聘流程,人才选聘的科学流程,工作分析/设计,选择招聘方案,实施选聘方案,选聘与绩效联系,STEP 1,STEP 4,STEP 3,STEP 2,验证及改进选聘方案,STEP 5,4类17种选聘技术,工作分析,岗位分析主要内容,（1）岗位名称分析： 包括工种、职务、职称、等级等项目。 （2）岗位任务分析

6、：包括岗位任务（设置目的）、活动程序、影响对象。 （3）岗位职责分析：对岗位员工对任务的责任大小、重要程度、工作的影响程度、包含定性和定量分析。 （4）岗位关系分析：监督与被监督的对象、岗位员工职业升降、平调岗位分析。 （5）岗位劳动强度和劳动环境、使用工具分析。 （6）岗位任职资格分析：对岗位员工的知识、技能、经验、体格、心理素质分析。,几种招聘方案,面试,招聘方案选择,其他方法,1)非结构化面试 2)结构化面试,工作模拟,“1)同事评价 2)自我评价 3)笔迹学 4)推荐人 5)教育背景” ,“各种测试工具很多，包括技能测试、智力测试、身体能力测试、成就（经验）测试、兴趣测试、专业知识测试

7、等等。,量表（工具）测试,这是效果最好也最为昂贵的测评方式，常用于中高层管理者的提升或选拔。,面试结果评价,关注点的确定 评价表的设计,1.关键点确定,2.评价表设计,3.评价报告,全面评估面试人员,管理者育人技巧,主管人才培育六个思想障碍,1、真的没有时间吗? 2、自己做比较快? 3、教了徒弟饿师父? 4、死活都教不会? 5、与其流失，不如罢手? 6、都是培训部的事吗?,？,现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，到逐渐需要手脑并用，因此组织要有竞争能力，部属的思维必须经过有效训练。,思维技能,企业的资源如何做最有效的组合，必须依赖良好的管理，管理也是保证组织运作顺畅，任务有效执行的基本要素，

8、管理工作必须是人人都会的功夫,管理技能,组织是人的组合体，没有办法与其它人和好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍，在以和为贵的中国社会更是如此。,人际技能,演员必须演什么像什么，企业中的人，必须干什么职位，便要有象样的表现，这样的功力，基本体现在专业技能上。,专业技能,培育部属四大技能,培养部属的机会,培养部属的要决,(一)要有计划、持续性的实施1.身为管理者的销售经理，应有指导、培育部属的强烈观念。2.应订定全体的(部门)、个别的(各人)教育计划、指导计划，据以培育、指导部属。3. 培育一个人，需要长久的时间，万不可期望速成，故需有耐性，继续不断地努力。 (二)选定指导的方法1

9、. 教育、指导方法分为集体指导与个别指导，又分为会义式的、讨论式的、OJT(经由 实务、工作来学习)，Role Playing(让职员假扮某种职位，以培养办事能力)等。2. 对教育对象、教育内容、预算、时间、设备等作综合性的判断后，再选择最理想的教育方法。 (三)重视个别教育1.身为主管者，应特别注重个别教育。2.个别教育、指导最好由经理、科长亲自作，同时，也要让部属的直接上司实施。3.评价教育、指导的效果。,培训与开发的总系统模型,计划阶段 培训与开发阶段 评价阶段,训练需求评估,目标确定,培训方法与 学习原理 选择,培训实施,制定标准,参训者预测验,反 馈,后果评价,培训评价,培训监控,新

10、进人员的培育新员工的问题症结,新进人员面临的问题 1、 陌生的脸孔环绕着他。 2、 对新工作是否有能力做好而感到不安。 3、 对于新工作的意外事件感到胆怯。 4、 不熟悉的噪音使他分心。 5、 对新工作有力不从心的感觉。 6、 不熟悉公司法令规章。 7、 对新工作环境陌生。 8、 害怕新工作将来的困难很大。,新进人员的培训内容,友善的欢迎 。 介绍同事及环境 使新进人员对工作满意 与新进人员做朋友 详细说明公司政策和法规、礼仪 培训岗位职责和操作流程 给予安全训练 解释给薪计划 升迁计划说明 上级和下级及工作协作关系,案例：新进人员的培训内容,如何激励和约束你的部属,激活人,动力,压力,规范,

11、规范,图3.人力资源激活思路,人才管理的症结和解决方案,激励和约束机制模型,员工激励因素,事业吸引人，工作有成就感； 同事间的关系融洽； 工作时心情舒畅； 加工资，加奖金； 领导的信任与器重； 工作条件优越； 家庭和睦； 晋升机会； 表扬、奖励； 爱情激励。,案例分析-不同类型的人员激励,在现实中，企业内的员工类型可以分为指挥型、关系型、智力型和工兵型。针对不同类型的员工，领导者应该分析其类型特点，采取不同类型的激励技巧，这样才能取得良好的激励效果。 讨论: 指挥型: 指挥型的员工喜欢命令别人去做事情 关系型: 关系型的员工关注的对象不是目标，而是人的因素，他们的工作目标就是打通人际关系线 智

12、力型: 智力型的员工擅长思考，分析能力一般很强，常常有自己的想法。这类员工喜欢事实，喜欢用数字说话 , 分析问题一套一套. 工兵型 :工兵型的员工主要特征是喜欢埋头苦干。这类员工做事谨慎细致，处理程序性的工作表现得尤为出色,精神激励技巧,-目标激励 内在激励 形象激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 感情激励 榜样激励,工作目标的确定： 工作目标（季/年/月）,职责的履行： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导,绩效考核： 绩效评估 （自评） 工作表现的评估（自评） 绩效会谈 确定考核结果（经理）,考核结果的运用： 薪酬的调整 其它奖励,绩效考核流程,过程管理,激励,反馈,辅导,绩效

13、过程管理,1.阅读前面设定的工作目标 2.检查每项目标完成的情况 3.从下属的同事，下属，客户，供应商搜集关于 本下属工作表现的情况 4.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 5.整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等 6.提前通知员工做好准备,绩效会谈前的准备（经理）,绩效处理中几种典型员工处理,（1）对优秀的下级。 （2）对与前几次相比没有明显进步的下级。 （3）对绩效差的下级。 （4）对年龄大的、工龄长的下级。 （5）对过分雄心勃勃的下级。 （6）对沉默内向的下级。 （7）对发火的下级,员工关系管理,员工关系管理包含要素,劳动关系 法律问题和投诉 员工的活动和协调 心理咨询服务 员工冲突管

14、理 员工的内部沟通管理 工作丰富化 员工信息管理 员工奖惩管理 员工纪律管理 员工聘任和辞退 工作扩大化 合并和收购 裁员及临时解聘,首先，你需要明确辞退员工的三个原则：以事实为依,体面，坚决果断的立场。,如何辞退员工,辞退员工要有理由，那种随便处置员工的经理永远得不到全心全意为之服务的下属。你要先把人力资源部有关被辞退员工的效绩考核记录拿过来，列出他哪些地方做得不够满意，哪些事务做错了，同样的错误又犯了几次。并把简要纪录做成正式的文件以备案。,有了事实依据，你还需要一份人力资源部鉴署的正式辞退通知书，再给 自己一点时间来做情绪准备，你得平静地通知下属这是最后的决定。,尽管面对这样的场面有些困

15、难，但确保你是通知下属此事的第一人很重要。,冲突管理,什么是冲突1. 冲突是指由于知觉到有不想容的差异存在，而导致某种形式的干涉或对立； 2、事实上，是不是真的有差异存在，并不重要，重要的是只要知觉到有差异存在，冲突就会发生： 3、 范围范围从细微的、间接的、高度控制的冲突到罢工、暴动、战争等行为；,Performance 2000 and Beyond,40,传统的观点： 冲突都是不好的 ，只要是冲突就 是应避免,人群关系观点： 冲突是必然而又不 可避免的，可以转 化为正面的力量,互动大观点： 有些冲突是组织运作所必须的，维持最底程度的冲突，可以保持组织的活力。自我批判的思考能力、和创造力。

16、,对冲突理解-发展历程,良性冲突(functional conflicts)可以促进组织目标的达成。,恶性衝突(dysfunctional conflicts)会阻碍组织目标的达成。可以引起一个部门的冲突, 却可能同时毀了另一個部门,良性冲突,恶性冲突,冲突两种类型,Vs.,冲突的好处,冲突潜在好处： 减少工作的枯燥感。 增进自我了解。 为了回避冲突，可激发个人做妥工作。 冲突之化解可增进个人声望与地位。 凸显问题所在。 促使决策者对问题做深入的思考。 可导致创新或变革。,管理者合理授权,什么是管理者?,通俗的说法是：“管理者就是自己不干事，让别 人拼命干事的人。”管理者要通过别人来进行工 作

17、，因为一个人的时间、知识和精力都是有限的。 即使管理者自己可以更好、更快地完成工作，但 问题在于你不可能亲自去做每一件事情。如果你 想使工作更富有成效，就必须向下属授权。,授权 : 管理者们并不是真正赋予下属权力，依然如以往一样进行重要决策，只是将相对不太重要的任务交给其他人去干,赋权 赋权管理是消除了下属的约束，使他们能将自己的工作干得尽可能有成效,管理新概念：赋权管理,管理者如何向员工授权,授权必须恰当地进行。如果你把任务交给下属，而没有明确阐述下属应该做的具体工作，行使自主权的范围，应该达到的绩效水平，完成任务的时限要求，你就注定会因为下属的不得力工作而招来麻烦。,对下属的授权应当分工明确,尽量不要对完成任务的方法提出要求,允许下属参与授权的决策,使其他人知道授权已经发生,当顾客打电话就他们最近的提货单询问有关问题时，电话通常会转给记账职员。但是，如果顾客同时还想知道他们最近的订货是否已经运出，这个职员能够回答得出来吗？如果做不到，则应考虑授权给员工，使其承担更多的责任。当顾客必须询问几个人，才能获得一个简单问题的答案时，他会非常生气,控制机制,