人事及三定培训资料(ppt 81页)

1、集团三定项目 实施方案1.2版,集团项目推动小组 2005年元月5日,三定的意义,国际化 发展战略国际化 人员素质职业化 业务管理系统化 经营运作制度化 行为操守规范化 形成核心竞争优势 产品的整合竞争优势 市场竞争优势 用人机制优势 管理的效益优势 企业文化的核心优势 在国际化的平台上推进“以人为本，追求卓越”的理念及P-S-P哲学 大田文化支撑了企业的发展，企业文化在大田发展的过程中由全体员工共同的不断丰富和升华 大田持续健康的发展百年企业 核心竞争优势的不断完善和生成 企业文化的不断发展和提升,集团系统三定领导小组成员与职责,集团各系统三定小组成员名单,三定小组职责,集团三定小组（HQH

2、R） 领导三定工作的开展 指导完成模版的设计 培训各相关单位 区域三定小组（RHR） 协助三定工作的开展 协助完成模版的设计 协助各系统完成三定模版的推广 培训各相关单位 各系统三定小组（SYS.G） 领导各系统三定工作的开展，完成各系统的定岗、定编、定职、职位定义 协助完成模版的设计 按时间确认各系统模版 推广模版的实施 培训各相关单位,全集团三定工作推进总时间表,第一阶段 完成全集团定岗、定编、定职 -完成时间1月16日 各系统确定系统的岗位、编制、职位 第二阶段 完成全集团职位定义模版阶段 -完成时间3月8 完成区域、站、集散、物流公司、口岸职位定义模版 第三阶段 正式运行实施 -完成时

3、间4月底 各系统根据实施的时间表实施 eHR 系统试运行 eHR 系统启动,三定工作的总要求,保密原则全体员工 薪资 考评结果 晋升 文档不扩散原则全体员工 集团的三定资料，不允许外传 电子文档 纸质文档,管理级别及序列介绍,配岗总原则,晋升原则 内部晋升原则 考核淘汰原则 序列划分原则：根据人力资源部提供的职务/职称评定工具，对现有人员的职务/职称进行评诂 根据2004年360度评估结果 2004年述职表格,几个要求 严禁突击提干，批量提干 晋升待岗原则（调岗原则不调薪） 根据考核确定是否适合新级别，考核期为6个月一年，视各系统三定的完成情况 原则上在三定工作中由于扩编形成的提升，都需要6个

4、月到一年的考核期 管理岗每部门只能有一个负责人，其他同级人员进入下一个级别或专业序列岗 晋升人员必须填写晋升表格报各系统、区域、并经集团人力资源部批准后方可确认,人员配岗总原则管理和专业序列,级别配岗原则（集团、区域含集散、口岸） 原高级总经理级别取消 一个部门只能有一个管理人员（即高级经理、经理、主管） 部门一把手根据实际的岗位评估和权责定职为高级经理、经理、主管 原拥有管理职阶人员根据评估转为管理序列或专业序列 原待遇保持不变,级别配岗原则（物流公司、站） 公司一把手评估后转为总经理、经理级别，原待遇不变。 一个单位只能有一个总经理，其他（高级）总经理、经理、主管根据实际评估转入高级经理、

5、经理、主管级或相应专业序列。 原待遇和外派待遇不变，个别情况需上报批准 兼职的必须在三个月内确定专职人员,可能的问题及对策,职位定义不准确怎么办动态的调整 文档太多怎么办过渡时期 快速推进中的问题-先建立后完善。 主要管理者的责任 问题反馈 辅导、跟进 过程的问题：旧版本与新版本并存,集团三定工作概貌,培训,架构定义修改,分析,三定发放表,备档,组织架构职位定义发放,高级负责人,确认签字,辅导统计填表下一级负责人,员工,问题,确认下级人员,与下属面谈,岗位确认,面谈表,上级批准,备档,签字确认自留一份,开始,附一：三定工作实施步骤,备档,负责,问题统计表,职位定义填写指南,项目推进小组 200

6、5年元月,职位定义模板,公司： 部门： 职位名称： 直接上级职称： 日期： 职位担任者同意: _ _ _ 上 级 最后批准: _ _ _,目的 (限制，做什么，为什么),本部门直接下属,本部门横向沟通,跨部门横向沟通,本职位 (Position),下属 (Subordinates),直接上级 (Immediate Supervisor),上级 (Superior),基本信息,职位基本信息,公司： 部门： 职位名称： 大田集团 XX快递站 站长 直接上级职称： 日期： 职位担任者同意: _ _ _ XX区域快递操作总监 2005年1月1日 上 级 最后批准: _ _ _,公司： 部门： 职位名称

7、： 大田集团 XX快递站 快递销售经理 直接上级职称： 日期： 职位担任者同意: _ _ _ XX区域快递销售高级经理 2005年1月1日 上 级 最后批准: _ _ _,公司： 部门： 职位名称： 大田集团 XX物流公司 总经理 直接上级职称： 日期： 职位担任者同意: _ _ _ XX区域总裁 2005年1月1日 上 级 最后批准: _ _ _,举例1：快递站站长,举例2：快递站快递销售经理,举例3：物流公司总经理,职位定义模板,公司： 部门： 职位名称： 直接上级职称： 日期： 职位担任者同意: _ _ _ 上 级 最后批准: _ _ _,目的 (限制，做什么，为什么),本部门直接下属,

8、本部门横向沟通,跨部门横向沟通,本职位 (Position),下属 (Subordinates),直接上级 (Immediate Supervisor),上级 (Superior),职位设置目的,职位设置目的,目的 (限制，做什么，为什么) 依照国家相关法规及集团的政策，在集团快递操作系统相应授权范围内，组织、指引并监督管理快递站的所有工作，以及代表快递站处理对外的一切事务；全面负责本地区快递操作、人事、行政等工作，并负责为本地区的快递销售、结算、客服等工作提供有力、有效的支持，以保证本站各项业务的顺利进行和预算指标的完成。,目的 (限制，做什么，为什么) 依照国家相关法规及集团的政策，在集团

9、快递销售系统相应授权范围内，组织、监督管理本地区快递销售工作，全面负责本地区标准快递销售、项目销售工作,并负责为本地区的快递操作、客服、结算等工作提供有力、有效的支持，以保证本地区销售业务的顺利进行和预算指标的完成。,目的 (限制，做什么，为什么) 依照国家相关法规及集团的政策，在区域总裁相应授权范围内，组织、指引并监督管理本公司运营工作，全面负责本公司空运、海运、仓储物流等工作，以保证本公司各项业务的顺利进行和预算指标的完成。,举例1：快递站站长,举例2：快递站快递销售经理,举例3：物流公司总经理,职位定义模板,公司： 部门： 职位名称： 直接上级职称： 日期： 职位担任者同意: _ _ _

10、 上 级 最后批准: _ _ _,目的 (限制，做什么，为什么),本部门直接下属,本部门横向沟通,跨部门横向沟通,本职位 (Position),下属 (Subordinates),直接上级 (Immediate Supervisor),上级 (Superior),组织关系与 工作联络,组织关系与工作联络,举例：快递站站长,本部门直接下属,下属各分站、递送、质控等,本部门横向沟通,跨部门横向沟通,集团、区域、当地物流分公司有关人员,本职位 (Position),下属 (Subordinates),直接上级 (Immediate Supervisor),上级 (Superior),区域快递操作总监

11、,集团快递操作执行副总裁,快递站 站长,本站销售、结算,职位定义模板,公司： 部门： 职位名称： 直接上级职称： 日期： 职位担任者同意: _ _ _ 上 级 最后批准: _ _ _,目的 (限制，做什么，为什么),本部门直接下属,本部门横向沟通,跨部门横向沟通,本职位 (Position),下属 (Subordinates),直接上级 (Immediate Supervisor),上级 (Superior),主要职责,主要职责,举例：快递站快递销售经理,职位定义模板,公司： 部门： 职位名称： 直接上级职称： 日期： 职位担任者同意: _ _ _ 上 级 最后批准: _ _ _,目的 (限制

12、，做什么，为什么),本部门直接下属,本部门横向沟通,跨部门横向沟通,本职位 (Position),下属 (Subordinates),直接上级 (Immediate Supervisor),上级 (Superior),任职资格,职位任职资格,举例：快递站站长,素质模型指标库,职位定义模板,公司： 部门： 职位名称： 直接上级职称： 日期： 职位担任者同意: _ _ _ 上 级 最后批准: _ _ _,目的 (限制，做什么，为什么),本部门直接下属,本部门横向沟通,跨部门横向沟通,本职位 (Position),下属 (Subordinates),直接上级 (Immediate Superviso

13、r),上级 (Superior),基本信息,职位设置目的,组织关系与 工作联络,主要职责,任职资格,职责描述用词矩阵,通过职位定义,我们希望能够做到.,明确工作职责 为职位评价与薪酬决策提供数据 为建立绩效标准提供基础 为建立目标管理提供基础 为人员招聘提供支持 明确职位对其他部门的价值 识别培训与开发需求 支持员工职业生涯管理 ,希望通过大家共同的努力,我们能够得到.,绩效管理方案,项目推进小组 2005年元月,目 录,一、大田集团绩效管理的目的与范围 二、大田集团绩效管理的运行体系与评价标准 三、大田集团绩效管理的指标体系,一、大田集团绩效管理要解决什么问题（目的是什么）,大田集团绩效管理

14、体系是将集团的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理系统。通过有效的绩效管理，大田集团将主要解决以下三个基本问题： 传导贯彻公司发展战略： 通过绩效管理的流程体系和指标导向，把公司战略思想传达给每个层级的管理者，使得每个层级的管理者明确自己的使命和职责，贯彻执行集团公司的发展战略，抓住公司跨越式成长的历史机遇。 建立管理平台： 落实目标管理MBO（Management By Objective），实行岗位责任制，通过明晰各级管理者的业绩指标及管理责任，建立公司业绩监控和信息传递的管理平台。 完善公司激励约束机制： 通过完善的绩效管理，建立一个制度性的贡献评价体系，正确评价公

15、司各个价值创造主体的作用，以便合理分配价值（工资、奖金、股权、福利、机会、职权等），不断提高员工的积极性和责任感，增强企业的凝聚力和战斗力。,大田集团绩效管理的组织者为人力资源部，履行绩效管理全过程管理技术支持与服务、管理数据的统计与分析等等职能，并处理其中的可能申诉。大田集团绩效管理的责任人为直线管理上级。 遵照逐级管理原则,二、大田绩效管理体系的组织者,三、大田绩效管理体系的适用范围,大田集团绩效管理制度适用于集团总部，区域、分公司除去试用期员工、未满半年的新员工（不含调岗的原公司成员）和离职人员外的所有正式成员。,一、大田集团绩效管理的目的与范围 二、大田集团绩效管理的运行体系与评价标准

16、 三、大田集团绩效管理的指标体系,目 录,集团绩效管理运行体系采用“分层分类”的办法。根据不同的业务模式和特点，按照分类的思想，将考核对象划分为“业务系统”、“职能部门”；根据不同的管理范围和重点，按照分层的思想，把考核对象划分为“管理者”和“员工”两个层面；将一线员工划分为“操作类”、“速递类”、“客服类”、“销售类”和“行政类”，并构建不同层级、不同工作性质的员工的不同KPI和胜任能力模型，实行分层分类的考核管理。,一、大田绩效管理的运行体系,集团绩效管理体系的日常运行采用MBO（各业务系统、职能部门按各自MBO管理指导书执行）KPI绩效考核（按上述绩效管理同期进行）的形式，年终以KPI胜

17、任能力考核的模式，综合考评一次。 集团采用目标管理，实行岗位责任制，集中各级管理力量达成战略目标。根据集团发展战略和年度目标，集团各业务系统、职能部门、区域和分公司负责人在年初签订大田集团经营管理授权承诺书，并根据承诺书确定本系统、部门的阶段性SMART目标计划，组织员工进行讨论，通过目标计划会议推动员工对目标达到一致认同，并确定各级员工、绩效管理周期内的KPI指标，在具体工作实施过程中不断沟通协商，动态地、持续地调整并确定工作计划任务内容。,二、日常绩效管理体系,三、大田绩效管理的运行体系,附：大田集团绩效评估表 （表 A）,附：大田集团绩效评估表 （表 B）,附：年终绩效综合评价,绩效管理

18、的结果评价采用强制分布的原则，必要时，应加注说明。每考核期末，各考评者需要进行一对一的绩效评价面谈，与被考评者进行面对面沟通，就该阶段工作业绩进行现场评价和反馈。,二、绩效考核的评价等级,四、考核结果的反馈与复核,考核结果的反馈 以上绩效评价的结果只在员工本人和其上级领导之间公开。人力资源部将负责数据的存档管理。 考核结果的复核 员工对上级领导的评价结果经沟通后如还有异议，可随时填写绩效申述表向人力资源部申诉，人力资源部将进行复核，并在3日内向申诉者反馈复核结果。,集团日常绩效管理体系的内涵在于完善沟通和激励机制，实现管理者与下属员工的共同进步和发展。通过各个绩效管理循环的过程控制，同步或事后

19、的反馈指导，循环结束后的总结改进，以及下一期的工作计划制定、业务培训和资源支持安排等各种方式，有目的地进行绩效提升。所有管理者和员工需要重视其中的每一个环节，使绩效提升成为公司管理提升的一部分。 在绩效管理过程中，上级领导尤其要重视与绩效结果不理想的下属随时沟通，并商讨绩效提升或工作改进办法，必要时应形成绩效提升具体安排来明确改进目标和改进措施。,五、绩效的提升,六、绩效考核结果的运用,集团绩效管理作为一个综合的人力资源管理策略，其结果与其它管理方式的基本关系如下图所示：,绩效奖金分配方案： 绩效管理结果主要与绩效奖金挂钩，具体奖励办法见各业务系统、职能部门绩效奖励办法。,一、大田集团绩效管理

20、的目的与范围 二、大田集团绩效管理的运行体系与评价标准 三、大田集团绩效管理的指标体系,目 录,企业目标体系关系示意图,战术目标体系,年度目标,中期战略目标,长期战略目标,企业愿景,促 成,1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解 2、目标体系按时间维度、空间维度、要素 维度逐渐展开 3、目标逐渐明晰化、指标化 4、执行、考核时段逐渐缩小,绩效评估要项一：目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程,绩效评估要项一：依意义属性划分考核重点,绩效评估要项三：制定KPI指标体系,KPI指标体系制定方法：树型分析,树型分析的分解原则：逐级向下、逐步求精，相互独立、力求完整,要达到大田 的长期目标 ，我

21、们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作,按时间分解长期目标,按空间分解长期目标,按要素分解长期目标,2004 年我们达到的目标是什么？,2005 年我们应该达到什么目标？,2006年我们应该达到什么目标？,人力资源部的目标是什么？,财务部的目标是什么？,快递系统的目标是什么？,物流系统的目标是什么？,我们应该建立什么样的组织结构？,我们应该建立什么样的管理体系？,我们应该建立什么样的控制系统？,承接性,完整性,配合性,系统分析，整合执行,战略目标体系的成功原则： 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。,二、“一把手”考核指标体系,关键业绩指标的构成：,根据集团

22、对主要经营管理者的要求，以及为达成集团战略目标而制定的策略目标，将关键业绩指标分为财务、战略牵引、胜任能力三类。 财务指标： 是反映公司财务状况的综合指标，由反映财务安全、财务运营效率、财务收益三方面指标构成；此外，还包括财务修正指标。 战略牵引指标 是与公司战略定位相关的，反映公司未来一段时间内战略发展方向的指标，主要体现客户、产品、技术等三个方面； 胜任能力指标 是对公司经营者胜任能力的综合评价，主要体现为员工队伍指标和胜任能力指标。,整个公司的KPI体系与组织的对应关系如下图示： 每一个职位都影响某项业务流程的一个小过程，或影响过程中的某个点。,关键业绩指标的分解：,大田集团的业务系统包

23、括快递系统，物流系统，区域及分公司。业务系统绩效重点在业务指标的结果考核，其KPI考核指标体系通过价值树的技术，将业绩指标层层分解，各级管理者都有明确的指标进行考核： KPI指标矩阵,三、业务系统的KPI指标矩阵,附：业务系统的KPI指标体系利润价值树,附； 业务系统的KPI指标体系管理价值树,附； 业务系统的KPI指标体系服务、人员价值树,集团的职能部门的绩效重点在过程管理，其KPI考核指标体系通过鱼骨图的技术，将主要任务或职能标注出来，参照标准进行考核：,四、职能部门的KPI指标体系,集团KPI考核指标的具体衡量指标和尺度的设定，由指标下达者参照集团KPI体系中的分解指标，根据年初下达的任

24、务目标，参考往年该项指标的历史数据，与指标承担者本人沟通协商，共同制定指标标准，并在经营承诺书中确认。,五、KPI的衡量指标和尺度的设定,大田集团胜任能力模型是指在一定的工作情境下，员工工作行为中体现出的与绩效参考标准存在相关关系的可以被衡量或考查的个体特点。胜任能力模型描述的是包括知识、技能、能力、价值观、个性、动机等的个体特征，对这些个体特征的构成维度进行标准化，构成了集团胜任能力评定指标库。并在此基础上，按照分层分类的思想，构建不同层级、不同性质的员工胜任能力矩阵。,六、大田集团员工胜任能力模型,附：大田集团胜任能力模型指标库,例：胜任能力指标评价标准,项目推动小组 2005年元月5日,

25、职位、职称评定说明,大田集团目前的职位序列,经理,主管,总经理,高级总经理,总监,副总裁,执行副总裁,总裁,区域 副总裁,行政类,经营类,管理类,销售类,财务类,技术类,技术类,项目类,给人力资源工作带来的困扰,管理人员多，但是并不是所有的管理人员都需要和能够实施管理，引起管理混乱。 晋升通道狭窄，员工晋升受限。 发展通道单一，职业发展方向模糊。,行政类,经营类,管理类,销售类,财务类,技术类,技术类,经 理,主 管,高级经理,总监,副总裁,高级副总裁,执行副总裁,区域 总裁,资深高级工程师,资深高 级会计师,资深高级工程师,高级 专员,项目类,高级 项目 经理,资深高级客户经理,总 裁,总经

26、理,管理序列的说明,管理序列：适用于集团、区域、分公司正式任命的各业务系统、职能部门的管理岗位人员。 管理序列包括: 管理类： 集团各部门负责人及在日常工作中担任和实施管理职能的人员。 大区除区域总裁以外在日常工作中担任和实施管理职能的管理人员。 三、四级公司除负责人以外的管理人员 经营类： 大区和三、四级公司的负责人。 （职位序列表）,技术类的说明,技术职系：适用于从事主要业务的前期市场研究、规划、技术服务、工程建设、计划等各类技术人员。 新组织架构中可对照的岗位： 物流仓储、工程工作人员 快递操作规划工作人员 电子商务规划和技术人员 IT的技术工作人员 市场类的工作人员 （职位序列表）,销售/财会/行政/操作类的说明,销售职系：适用于营销策划人员与销售人员（销售人员） 财会职系：适用于从事财务类工作的人员（财务人员） 行政职系：适用于从事行政事务工作的人员。新组织架构中可对照的岗位： 法律工作人员 车管人员 人力资源工作人员 行政工作人员 其他工作人员 操作类：适用于直接进行快递、仓储、口岸的操作和递送人员。 （