小企业初创时期的管理研究

1、摘要“十一五”时期是我国经济社会发展的关键阶段。能否以科学发展观为指 导,把小企业发展摆到应有的战略位置，将直接影响到未来我国小企业整体发 展水平和国民经济发展水平。本文以小企业作为研究对象，从小企业初创时期的企业特点、管理特点、 管理重点出发，针对小企业初创时期对管理者的要求，以及如何提升管理水平 的途径进行深入阐述，最后，通过具体的管理案例分析进行总结。目前，大多数小企业缺乏核心竞争力，尤其对尚处于初级阶段的小企业来 说，面临生存和发展两个问题，因此对于小企业的研究，尤其对小企业初创时 期的管理研究意义深远。关键词：小企业；初创时期；管理研究学位论文独创性声明学位论文独创性声明本人声明所呈

2、交的学位论文是本人在导师指导卞进行的研究工作及取得的 研究成累。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含 其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得秦恳太營或其他教育 机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何 贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。学位论文作者签名（手写）;签字日期：年(月学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解县太營有关保留、使用学位论文的规定， 有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅 和借阅。本人授权秦甚大營可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库 进行检索，可以采用影印、缩印或扫

3、描等复制手段保存、汇编学位论文。 (保密的学位论文在解密后适用本授权书） #导师签名（手写）:签字日期：0月1话编 电邮学位论文作者签名（手写）：iiA 签字日期：年i月日学位论文作者毕业后去向 工作单位： 通讯地址：第1章引言1.1小企业的定义和分类各国对小企业的定义各有不同，划分标准的制定应该考虑各个国家的社会 和经济条件但这种对小企业划分的灵活性应该以不影响对小企业的数据收集 与分析为基础。确定企业大小的标准，应使用相对性原则。也就是从企业所处 的地域、行业和时间上进行确定。小企业一般是指劳动力、劳动手段或劳动对 象在企业中集中程度较低，或者生产和交易数量规模较小的企处。2003年2月以

4、来我国界定小企业的标准是以职工人数指标、销售额指标、 资产总额指标并结合行业特点确定小企业的人数在零售业为100人以下，最 髙的建筑业为600人以下。表1为中国新确定的小型企业标准，符合条件之一 即为小企业。中小企业标准暂行规表1中国新确定的小企业划分标准行业职工人数销售額资产总額工业3 0 0人以下3 0 0 0万元以下4000万元以下建筑业600人以下3 0 0 0万元以下4 0 0 0万元以下零售业100人以下1 0 0 0万元以下批发业100人以下3 0卩0万元以下交通运输业500人以下3 0 0 0万元以下邮政业4 0 0人以下3000万元以下住宿和餐饮业4 0 0人以下3 0 0

5、0万元以下小企业体现的是一种现代专业化分工的特点和要求，是作为国民经济必要 补充被人们所认识的小企业具有数量众多、分布广泛、体制灵活、组织简单、 管理水平相对较弱、产出规模小、竞争力偏弱、家族企业居多等特点。随着全 球市场经济一体化的发展，对专业化分工的要求越来越迫切，小企业作为一个 经济实体的重要性也就更加显现出来。根据小企业所处行业的特性以及其提供 的服务的不同可以将小企业分为如下种类：国家经济贸易委员会、国家发展计划委员会、 019日U科技型小企业它可分为信息服务型和技术创新型。前者主要从事基于 互联网的信息增值服务。科技型小企业随着互联网和风险投资的快速发展而得 以壮大成长。它们的主要

6、特点：是知识密集型企业、是发展知识经济的生力军、 是国民经济新的增长点，与此同时它们对雇用人员受教育水平和创新能力要求 较高。加快发展科技型小企业是我国进行产业结构调整的一个主要方向。2、生产型小企业。它可分为简单加工型和专业加工型。简单加工型小企业 主要从事皮鞋、服装、家具、玩具等技术含量不高的产品，其特点是属于劳动 密集型企业，对受聘人员素质要求较低，由于我国的劳动力成本相对很低，其 生产的产品从价格和数量上是具有较强的国际竞争力，所以这些小企业i为出 口型小企业；同时生产型小企业就业市场巨大，且受地域、资源等条件限制小， 是缓解社会就业压力、协调区域经济发展的一个重要力量。专业加工型小企

7、业 通常从事某个工业产品的专业加工，属于技术密集型企业，要求从业人员有较 高的学历水平和专业技术-3、服务型小企业。它可分为专业服务型和社区服务型。专业服务型小企业， 比如：会计师事务所、律师事务所、咨询公司、广告公司等，它们对从业人员 的专业素质和工作能力要求高。社区服务类小企业，比如：商品批发零售、餐 饮娱乐、家政、环保等，它们对从业人员的学历和素质要求相对较低。服务型 小企业也是缓解社会就业压力的重要力量，它们能给社会带来很大的经济效益， 是维护社会安定团结的重要保障。1.2小企业初创时期的管理研究的必要性小企业在国民经济发展中的作用包括：1、促进市场竞争和市场经济的基 本力量。2、经济

8、增长的重要推动力量。3、增加就业的主要渠道、稳定社会 的重要力量。4、推动技术创新的重要源泉，5、培育企业家的摇篮。就我国 而言，由于大企业的资本、技术密集度越来越高，对劳动力的需求日益减少， 而多数小企业仍然属于劳动密集型，而且对劳动力的技术要求相对较低，小企 亚曰益成为失业人员重新就业和新增劳动力就业的主要途径，此外，小企业吸 纳的劳动力除了大量的年轻人，还有妇女、残废人、少数民族成员和老年人， 而后者是在经济上和社会上都处于不利地位的弱势群体小企业是吸纳就业的中小企业国际化_理论探讨与经营实践M,复旦大学出饭社，2005，12，第7页绝对主力，小企业总数占国内企业总数90%以上。小企业创

9、造的最终产品和服 务的价值占全国GDP比重已超过50V提供的产品技术和服务出口超过全国出 口总值的60%,上缴的税收更占我国全部税收的近一半，因此，小企业在我国 现代社会中占据着重要地位。无论是工业发达国家，还是新兴工业化国家，对于小企业而言都没有任其 自生自来，而是把扶持小企业的发展作为政府重要的经济政策。2003年1月1 日开始实施的中小企业促进法，是我国第一部关于中小企业的专门法律，使我 国政府对小企业管理有了法律依据。中小企业促进法中提出的资金支持、创业 扶持、技术创新、市场开拓、社会服务等问题，都是我国小企业发展中的重要 问题。我国的小企业在初创时期遇到了许多问题，如：融资问题、技术

10、问题、管 理问题、营销问题等等，出现这些问题的基本背景是：中国经济的市场化改革 使小企业发展的环境发生了根本变化。我国小企业的进一步发展必须从计划经 济体制下依赖政府的扶持转向主要依托市场力量寻求发展。我国的小企业虽然 在数量上占有一定优势，但大多数小企业缺乏核心竞争力.对于尚处于自身发 展初级阶段的小企业来说，面临生存和发展两个问题。因此对于小企业的研究， 尤其对小企业初创时期的管理研究是十分必要的。1.3国内外小企业初创时期的基本情况1.3.1中国小企业初创时期的基本悄况中国小企业在初创时期的竞争处于非常激烈的状态，各个小企业都有可能 被淘汰出局，谁都说不准自己的生意能够竖持多久，由于各个

11、企业都处于高度 的不确定性之中，所以无法确立一个长远的经营观念。同时，中国小企业初创 时期的发展面临的困难很多，还有很多工作要做，总结分析其原因主要包括： 外界环境因素和内部自身因素这两大方面。 (-)外部环境因素1、启动资金先天不足。可以说，它是制约小企业生存的关键因素，小企ilk 从诞生之日起就面临着资金短缺的先天性不足，直接融资又受到国家政策及企 业规模的限制，因此，不得不依赖间接融资，就目前而言，金融机构对小企业的贷款往往以流动资金贷款为主，小企业发展所必需的长期贷款数量相当少0 即使是流动资金贷款，数目也非常有限。小企业则不得不以比大企业高数倍的 资金周转来维持其运转。2、政策存在不

12、公平性。现行的许多政策大都是对大企业、公有制企业优待 多，对小企业、非公有制企业考虑少，在行业准入政策上，对大企业、国有企 业基本上没有限制，对小企业、个体私营企业制定诸多限制；此外，市场交易 规则缺乏，市场秩序混乱，特别是一些部门对小企业执法不公和执法中存在地 方保护主义，小企亚税率过高、税负过重、重复征税，收费不规范，收费标准 不统一，程序不规范，随意性很夭，据调查，目前创办一个小型企业所要缴纳 的各种收费总计髙达广2万元,远远超出了一个新办小型企业能够承担的范围，已经对国民的自主创业积极性构成了抑制.3、缺乏系统的创业指导。尽管中国目前存在较多的市场机会，现有的面向 企业的中介机构特别是

13、注册会计师、律师事务所等也有了较快的发展。但是， 从总体上依然是以大企业为主要服务对象，面向小企业的社会化服务体系尤其 是培训业务、信息咨询、技术服务、融资服务、税务代理、记账代理等具体业 务尚未形成体系，由于针对小企业的社会化服务欠缺，创业者在幵业过程中较 少得到指导和开业方面的服务，加上个人的知识、能力的限制，使得很多创业 者望而却步，阻碍了小企业的幵办。同时，政府服务仍偏重于大企业，对小企 业的管理尚未完全市场化，政府职能尚未转到限制大企业垄断、扶持小企业发展 上来。(二）内部自身因素1、小企业经营者管理理念需要改变。面对企业在创业时期的各种困难，经 营者的管理理念是决定企业成败的关键所

14、在,应当时刻保持清醒的头脑,随着小 企业在初创阶段的发展情况和复杂多变的市场经济环境而不断变化,做到与时 俱进，把握好企业在初创时期的正确发展方向，最终实现企业的奋斗目标。2、小企业制度束缚了企业发展，中国绝大多数小企业都是民营企业，民营 经济一般实行的是家族企业制度。家族企业治理结构与现代市场经济运行具有 矛盾，家族企业组织行为不是依据市场规则，而是依据伦理规范，维系企业生 存和发展的不全部是利益关系，而在很大程度上取决于情感和信任关系，在这陈乃醒，傅贤治，（中国中小企业发展与预溯一民营经济：发展.制度.结构.管理.科技M 国财政经济出版社2005年1月.第121页种治理结构下，就容易形成家

15、族业主实际管理素质与现代管理者角色需求的矛 盾。在企业具备一定规模寻求扩大发展时，传统的家族制管理方式越来越暴露 出它的不足，个人的智慧和能力是有限的，个人决策与民主的众人智慧相比， 失误的可能性要更大一些，而存在问题的决策一旦实施，对企业的成长显然是 不利的，很可能使企业拷掉。同时，当企业发展到一定规模后，如果不吸收外 来资本，开放股权结构，其发展动力将会衰竭。因为经济活动量的不断増长， 市场份额的快速扩张，是企业壮大的必由之路。如果这时仅凭积累和家族资金， 将很难满足企业的需求，从而制约其规模的进一步扩大.所以，这种模式的小 企业制度注定是与小生产或小规模经营祐伴而生的，它将会租碍企业的发

16、展。1.3,2德国小企业初创时期的基本情况在德国，小企业被认为是社会市场经济支柱，它们是经济增长的驱动力， 为企业结构的灵活性、动态性、完整性作出了巨大贡献。正是因为有小企业的 存在，才有力地促进了竞争和经济结构的更新和发展。小企业的特点决定了它 们具有很强的适应能力，能灵活地对市场变化作出快速反应，它们贴近顾客的 实际生活，能满足顾客各式各样的需求。与其它国家相比，德国的一个优势在 于大型、中型和小型企业的混合，大量小企业的存在使得建立在髙水平劳动分 工基础上的生产成为可能，这种制度优势使得德国虽然在劳动成本相对较高的 情况下却仍然能够在世界市场上立足，并及时地对结构性变化作出反应。德国小企

17、业在初创时期的特点在于：1、小企业的最高决策者具有坚强而鲜 明的企业家个性；1、在考虑企业未来时，领导人更倾向于以年为单位，而不是 以季度为单位；3、在新技术的研究和应用方面，小企业总是领先一步；4、小 企业领导人不是将他们的雇员作为获取经济利益的工具，而是作为企业未来发 展的最重要的资源*园时，与大型企亚相te，小企业在融资、信息牧集、技术 水平、市场营销、管理和组织等方面存在劣势济全球化的趋势使得竞争曰 益加剧、国际劳动分工逐渐加强，对新工艺也提出了更高的技术要求，这一切 都给小企亚带来了新的机遇和挑战，因此，德国的小企业具有很大的动态性， 即新建得多，关闭得也多。从总体发展趋势来看，德国

18、小企业数量呈现逐年增 加的趋势，但是，新建小企业的动力己经放慢，而且很少有企业能够度过最关中小企业：德国社会市场经济的支柱M,上海財经大学出坂社 2003,键的最初5年，德国政府各级部门和经济界针对小企业存在的问题，正在有目 的地采取各类促进措施，来积极改善小企业的宏观环境，并因此形成了一套比 较完善的小企业促进体系，1.3.3日本小企业初创时期的基本情况日本初创时期的小企业几乎都是家族企业。它们包括：（一）现代企业型。 (二）标准企业型。（三）维持生计型。（四）副业型。二战后，虽然日本进行 了全面改革，废除了家族制度，但是这一制度却广泛传留在日本各种经济组织 中。日本将西方企业的公司制度与家

19、族企业有机地结合在一起，使家族企业这 一古老的企业组织焕发着青春与活力。日本小企业初创时期的发展经验具体体 现在以下几个方面：(1) 自主性和灵活性是日本小企业生存的基本前提日本小企业的经营者往往又是企业的所有者，所以企业经营者对企业的经 营拥有绝对的权力企业由于有了自主性，所以在经营活动中可以采取比较灵 活的策略和方式，在决策上便于做到迅速、准确，在国内外激烈竞争、市场形 势多变的情况下，容易改变产品结构和经营方向，提髙企业的适应性，发挥企 业本身所拥有的优势。(2) 加强联合是日本小企业发展的重要途径日本小企业为了克服规模过小、资金不足、技术力量薄弱、竞争力不强等 弱点，会采取跌合同行业或

20、不同行业小企业的做法。具体表现为：各成员企业 之间不相互持股，不存在支配与从属关系，在经营上参加联合的企业仍然保持 各自的法人独立性(3) 与大企业结成系列化体制是曰本小企业发展的一大法宝大企业通过原材料供应、加工订货、技术指导、技术援助和提供贷款便等 方法，将小企业纳入到生产体系中；而小企业则在大企业的监督指导下，为其 生产零部件或提供某种服务，最终在大企业和小企业之间形成多层次、连锁性 的垂直分工协作体系，结成了专业化协作的“命运共同体”。(4) 重视技术创新和新产品幵发是日本小企业发展的动力源泉曰本小企业并不强调引进完全成熟的技术，更重要的是引进技术上的某种 思路、应用前景、技术潜能等，

21、把引进技术与赶超世界先进水平结 而达到占领国际市场的目的。日本小企业宁可不分红，也要进行技术改造以实 现企业的更新和持续发展，另外，技术漆透也是日本小企业技术幵发的重要形-41. 日本小企业初创时期在生产产品质量和精堪工艺上的不懷追求的精神，以 及企业内部适合日本国情的先进经营管理经验和管理模式方面，比如，人才管 理，信息管理，市场营销，经营理念，现场管理，幵发创新等等值得我国小企 业学习，从而不断提升自身在市场中的竞争优势。1.3.4美国小企业初创时期的基本情况美国小企业在初创时期成功的原因有很多，但是其中重要的原因有以下几 个方面：首先，美国小企业自身有健全、良好的内部运营机制。这个机制包

22、括静态 和动态两个方面。从静态的意义上来看，小企业是按照市场机制来运行的，其 内部组织架构和运行是市场化的。从动态的角度看，美国小企业具有非常高的 灵活性和良好的调整能力。它们能够根据企业发展的动态变化而不断调整，有 适应宏观经济大的产业调整而调整与适应周期性波动而调整的能力其次，美国有一整套完善的小企业政策和服务体系，这是小企业成功的外 部保障。目前，美国在小企业发展方面的基本指导思想是鼓励型政策。美国政 府的经济职能主要在于维持一个正常运转、富有成效的经济秩序，政府通过采 取措施对小企业实行适当的保护和扶持，以提高其竞争能力，激发其活力。美 国在小企业初创时期，以政府为主导，联结社会上各中

23、介机构，建立起专业化、 系列化、社会化和市场化的小企业服务体系。恋总的来看，美国小企业的初创时期发展给我们带来的最大启示就是在小企 业初创时期，健全的内部运行机制是至关重要的，如果小企业自身机制不健康， 是不可能有发展的；但是，与此同时，政府的立法与政策以及由此形成的小企 业服务体系也是非常重要的，这两者之间应该互为补充、相辅相成。正是内部 机制与外部保障这两个方面有机地结合起来，造就了美国小企业今天的良好局 面。王振，孙林，處震 中小企业：日本经济活力的源泉M,上海财经大学出坂社2003 , 8: 190-195. 曹县甘当菩李强，小型企业：美国新经济的助推器M,上海财经大学出坂社，2003

24、, 8: 37-第2章小企业初创时期的特点2.1初创时期的企业特点目前，中国普遍处于新工业化的发展浪潮之中，越来越多的小企业争相驶 上市场竞争的快车道。由于物质世界的普遍性原理，优胜劣汰、弱肉强食已成 为公认的生存法则，无论其组织形态各异，实力大小，当然/以获得资本利润 为主要目标的企业更是如此。由于资本的趋利性，导致加入这场利润争夺战中 的企业越来越多，在这样1种外界环境下面，每个企业在特定分阶段都会有“ 些显著特点，当然，对于不同种类的小企业来讲，它们在初创时期也同样具有 一些基本特点，具体表现在以下几个方面：1、数量多、分布广。无论是在发达地区，还是在欠发达地区，几乎在所有 的领域都能够

25、发现小企业的存在，它们对资源获取的要求不高，能广泛地分布 于城镇、乡村各种环境条件中，小企业数量之多、分布之广，成为了地方经济 发展的主力军，改善经济布局，协调IS域经济发展，这可以说是小企业在初创 时期的明显特征。2、规模小、投资少。正因为小企並的规模不大，因此，所需要的固定投资 不多，进入的门植低，对资源获取的要求不高，并且投资与见效的周期相对比 较短，这在很大程度上就成为了小企业高产生率的一个直接原因。3、融资困难。小企业一般不能利用证券市场进行融资，因此，融资渠道相 对狭窄。由于小企业资产较少、风险较大、资信程度较差等原因，民营小企业 曾一度不受国家银行重视。这样，小企业就处于欲贷无门

26、的境地。4、体制灵活、组织精干。小企业在初创时期组织层级比较简单，可能以个 人业主制或手工作坊等简单的形式出现，其管理者很可能同时担任着决策执行 者的角色，即企业的管理层和执行层是合而为一的，或者其层级可能是包括管 理层和执行层在内的两个简单层级。其组织具有很强的灵活性优势，在市场状 况不断发生变化时，容易及时进行技术、产品以及营销方式等多方面的战术调 整，以快速反应来适应市场变化的需求。因此，小企业具有较强的抵御经济波周三多，陈传明，鲁明租，管理学一原理与方法M,复旦大学出版社.2004 , 8,第404页.动、保持市场活力的弹性能力。5、管理水平相对较低，竞争力较弱。这是小企业在初创时期面

27、临的普遍问 题，由于经验不足，导致经营者的管理水平相对偏弱。同时，在市场没有开拓 出来前，面对大企业在技术、资金、人力、设备等方面的优势，小企业必然处 于一个竞争弱势状态。6、具有较强的内在动力。由于小企业面临的外部竞争压力相对比大企业来 讲更大，这给小企业力求以新取胜提供了强有力的内在动机，促使小企业不断 发展创新技术，改善工作条件，以灵活多变的制度来迎接外部环境的挑战，环 境适应能力强。7、死亡率较高.由于在激烈的市场竞争中，小企业面临的竞争压力巨大， 在获取资本、信息、技术等服务方面都是处于劣势，而且管理手段和管理方法 不完善，这使得小企业生存的阻力加大，从而导致小企业在初创时期的死亡率

28、 增加。8、家族色彩浓。这是小企业在初创时期的普遍特征，因为家族血缘关系有 种天然性的合力功能，就是天赋性的合力功能，这种功能被称之为内聚功能。 这种功能的排他性很强，从而会形成一种有效的内部合力，因而在家族血缘关 系内往往具有一种极为强大的聚合功能。小企业创始者及其最亲密的家族合伙 人一直掌握大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层 管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方 面具有特定的权力。家族企业在当今社会依然是活跃的经济主体。实际上，家 族企业强大的生命力已昭示出其生存的理由和社会根源2.2初创时期的管理特点在竞争日益激烈的商业社会，除资本

29、变化，最核心的的变化表现在市场变 化和企业变化。市场变化指企业竞争的市场环境发生了变化，如竞争格局变化、 技术环境变化和客户霈求变化等。企业变化指随着市场变化和业务发展，企业 在组织结构、管理层次、经营目标等方面发生的变化。对于处于弱势地位的小 企业来讲，生存是小企业初创时期最紧要的问题，活下去才是硬道理，才有可 能不断向前发展，小企业同样可以在强势如林的大企业中间生存下来，关键在P超越北大、清华M，中国社会科学出版社于经营者要结合本企处的具体实际，充分发挥企业发展的内在驱动力，经营者 要善于把握企业在这一特定阶段的以下管理特点-1、成败关键是创业者。对于一个刚刚起步的小企业来说，.创业者个人

30、的素质和 能力对于企业发展有着巨大的影响力。他们的思想直接影响企业的发展宏图 他们的个人行为，将影响到企业内部的管理风格与企业的面貌-企业的管理者 大多是多面手，他们的工作是综合性的，分工协作不是太明确，但协作能力比 较强.同样条件下的企业，由于管理者的不同，企业的发展方向往往会呈现出 很大的反差，其原因是不言而喻。2、战略核心是业务。小企业初创时期的一切经营行为均应该体现出明显的ik务 导向，明确顾客需求，积极开拓市场，扩大市场占有率，这是提髙企业管理效 率的有效途径。因此，小企业一般会很少关注职能工作。3、直接管理方法。小企业事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽 广，因此，其特点

31、决定大多数企业采取直接管理的方法，企业在规模和经营领 域还不大的时期，釆用直接管理是十分有效的.4、家族式经营模式。家族式的经营模式是小企业初创阶段比较好的管理模式， 它能促进企业的良性发展。企业的初级阶段不可能拥有太多的管理者，同时也 没有很多优秀的人才来帮助他们，在这种情况下，家族式的经营模式产生是必 然的。5、注重实用型人才，小企业在发展壮大过程中，是一个人才逐步重视的过程 企业的发展离不开人才，因此，企业发展到一定程度时，是必须要引进人才的， 因此在小企业中是很重视人才的，这一点有可能比大企事业更重视，不过在小 企业中的人才观不能与大企业相比，小企业更注重于实用型人才的引进。第3章小企

32、业初创时期的管理重点3.1初创时期的创业机会发现创业就是创业者能够敏锐的发现顾客市场不断变化的需求，努力寻找出现 的各种商亚机会，通过一定的投资、经营和管理企亚、开拓市场占有率、生产 出高质量的产品和服务来满足顾客的各种需求的活动创业必然需要商业机会， 机会要靠发现，随着全球经济.一体化的加速发展，在当今中国市场经济大潮中 有很多的机会，创业者要想在激烈的竞争中寻找到适合自己情况的创业机会， 需要创业者具备一定的素质，善于抓住好每一小机会，把握住每个稍纵即逝的 投资创业机会，这就等于事业已经成功了一半，有些想创业的朋友会经常说： “创业成功的人是由于遇到了好机会，我运气不好，没有遇到这些机会，

33、如果 我能在别人之前开始做就好了，现在错过了机会做什么都很维”，其实，这些想 法都是误解。我们生活在这个市场经济的改革浪潮中，太多的机会在等待我们 发掘，就看我们能不能准确地发现它，那么，创业者通过什么方法和途径来发 现创业的机会呢？这具体表现在以下几个方面： 第一、领悟创业机会的特征很多创业者认为自己有很好的主意和想法，对创业的前途充满自信。有了 好的想法和点子固然重要，但是，并不是所有的创意和发明都能转化为实践创 业机会的实际证明，许多创业者因为仅伎凭想法去创业而最终导致失败。那 么，什么样的机会才是一个好的商业机遇呢？21世纪创业的作者杰夫里第 莫斯教授提出，好的商业机会有以下特征：一，

34、它很能吸引顾客；二，它能在 你的商业环境中行得通；三，它必须在机会之窗存在的期间被实施（注：机会 之窗是指商业想法推广到市场上去所花的时间，若竞争者已经有了同样的思想， 并把产品己推向市场，那么机会之窗也就关闭了四，必须有人力、财力、物 力、信息、时间资源和素质技能才能创立企业。创业者应该深刻领悟创业机会 的这些特征，并将其与实践相结合，创造出具有鲜明特色的小企业。 第二、提高发现创业机会的能力创业者要有充分的市场调査习惯。发现创业机会的重要途径是要深入市场、 顾客进行调查分析。了解目前的市场的供求状况、未来的变化趋势，预测其生 产产品和跟务达到顾客需求的程度，分析竞争对手的优势和缺点。创业者

35、要有独特的思维方式。好的机会往往是被少数人所把握住的。要努力 克服从众心理和传统的习惯思维的束缚，有独到的见解，充分的自信心，不为 别人的观点、想法所左右，才能发现和抓住被别人忽视或遗忘的机遇。创业者要善于从变化中寻找机会。市场环境是在不断变化的，顾客的消费观 念会给各行各业带来很多机会，创业者要学会透过这些变化发现新的产品和服 务。这些变化包括：产业结构的变化、科学技术进步、通迅信息革新、政府政 策变化、经济信息变化、价值观与生活意识形态变化、人口结构变化等等。创业者的创造发明提供了更好地满足顾客需求的新产品、新服务，同时，也 带来了创业机会。比如：随着电子科学技术的飞速发展，软件开发、网上

36、开店 等创业机会随之而来，即使不发明新的产品，也能成为销售和推广新产品的人， 从而带来商业机会。创业者如果能弥补竞争对手的缺陷和不足，这也将成为好的创业机会-看看 周围的企业，有没有可能提供比他们更快、更可靠、更便宜地产品或服务，能 否做得比他们更好，若能，创业机会也就诞生了 . 第三、坚持不懈地寻找创业机会如果想创业的朋友暂时还没发现或把握住机会，不要埋怨别人，首先要想 想自己的态度是否端正？有没有竖持去发现创业机会？企业成立的目标主 要是满足顾客需求，而顾客需求在没有满足前就有机会。寻找创业机会的一个 重要途径就是善于去发现和体会自己和他人在需求方面的问题或生活中的难 处。因为有苦恼和困扰

37、，人们总是迫切希望解决它们，如果能坚持不解地去想 办法提供解决的方案，即使短时间没有合适的机会，随着时间的推移，经验的 不断积累，最终创业的机会将浮出水面。实践证明，发现创业机会不是容易的事情，创业者要在日常生活中有意识 地加强实践锻炼，培养和提高发现能力。每个人的知识背景、工作经验、生活 阅历、思维方式都是有限的，是不可能做到面面俱到，通过观察、学习、思考 能使我们从各方面广泛获取信息，及时从别人的知识、经验、想法中汲取有益 的财富，从而増强发现创业机会的概率*3.2初创时期的成本管理(一小企业应树立系统的成本管理理念在激烈竞争的市场经济环境下，小企业应站在全局的高度树立系统的成本 管理理念

38、，把小企业的成本管理工作视为一项系统工程来抓，强调企业的整体 观念，对小企业成本管理的对象、内容、方式、方法进行全方位的分析思考， 通过具体研究每一种成本管理方法的实质和其所相适应的内外部环境的特点， 创造出系统的成本管理方法体系。小企业为了能够使自己的产品在市场上具有强大生命力，成本管理就不能 仅仅局限于产品的生产过程，而应该将目光向前扩展到企业产品的市场需求分 析、生产技术的发展趋势分析，以及产品的功能设计：向后拓展到顾客的消费、 修理、服务、保障等等。按照企业成本全过程管理的要求，将会涉及到产品的 各种信息渠道成本、科学技术成本、后勤保障成本、生产需要成本、库存管理 成本、市场销售成本，

39、以及对顾客的售后维护成本、服务成本等各类成本范畴。 对所有这些成本内容都应该以严格细致的科学方法来进行分类，推行价值分析 和规范管理，以增强企业产品在市场中的竞争力，使企业能够在激烈的市场竞 争中始终立于不畋之地。当然，随着市场经济的不断发展，非物质性的产品日 趋商品化。与此相对应的成本管理的内涵也由物质产品成本扩展到非物质产品 成本，比如人力资源成本、环境成本、服务成本、产权成本等等，这些成本也 将纳入到企业的成本管理范围， (二）小企业应选择符合自身特点的成本控制方法小企业可以选择的成本控制方法有很多成本控制方法既有传统的能过差 异分析进行的价值控制方法，同时也有利用技术创新、组织结构的相

40、互协作制 约功能的非价值控制方法。成本管理战略选择成本控制方法是没有固定模式的， 完全要根据企业的实际状况，充分考虑到企业的组织结构、组织文化、生产方 式等情况来确定。当然，根据成本控制方法运用的需要，小企业完全可以对自 身现实条件进行改革，比如重建组织结构，塑造新的组织文化等等。同时，小 企业还应当充分认识到传统的标准成本法、责任成本法、预算控制等成本控制 方法与现代的成本企划法、作业成本管理法等方法并不是互相矛盾的相反， 在一定的条件下是可以结合在一起进行运用的。比如说一家小企业可以将传统 的标准成本法与现代的成本企划法很好的结合起来。它将企业的成本控制分为对现有产品的成本控制和对未来新产

41、品的成本控制现有产品成本控制的目标 是维持和降低现有水平的成本，而新产品成本控制的目标则是一种动态的符合 市场需要的生产与管理成本节省。 (三）小企业应采取全员成本管理模式目前，相当一部分的小企业基层管理者和工程技术人员不懂成本概念，他 们对正在规划的产品设计、确定的工艺方案，制定的生产计划，釆取的各种生 产和管理措施，将会对企业产品成本发挥什么作用，产生多大的经济效益，一 般都没有科学的分析。因此，企业的经营者要加强成本管理控制，首要的任务 在于提高全体职工对成本管理的认识，不断加强成本观念，实行技术与经济相 结合、生产与管理并重的方计，开展形式多样的活动来向全体职工进行成本意 识的宣传教育

42、，采取各种激励措施来逐步培养全员成本意识，将少数人的成本 管理扩展到全员的参与管理。小企业应该高度关注本企业人才的培养和使用， 釆取有效措施，积极开办成本培训班，提高成本方面的专业知识，从技术经济 的领域拓展降低成本的途径，在企业的内部慢慢形成职工的自主管理意识。在 企业日常的成本管理当中、善于运用社会心理学、组织行为学的理论成果，积 极探索在职工行为规范中引入一种内在的约束和激励机制，按照西方心理学家 马斯洛提出的人类基本需求层次理论，人类的需要由低级到高级可以划分为五 个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。在企业 内部引入内在约束与激励机制就是要特别关注人的最高层次

43、需要，即自我发展、 自我实现的需要。这种机制强调的是人性的自我激励，它是不需要受到任何外 在因素的制约因此，小企业应当改变经常实施的靠惩罚或奖励等外在约束与 激励的机制，充分实现员工的自主管理，这既是一种代价较低的成本管理方式， 也是降低成本最有效的管理方式。所以，小企业的经营者应注重通过科学的理 论指导来实行企业的全员成本管理模式。3. 3初创时期的营销管理初创时期，关键是打开产品的销售市场。小企业可以选择自己产品直接打 入市场，也可以选择通过与其它产品合作进入市场。直接进入市场的难度比较 大，需要建立完善的销售网络，其销售成本较高，产品定价策略、商业信用策 略要保持灵活。合作进入市场是通过

44、选择已经进入成长期或成熟期的企业作为合作伙伴，将企业的产品与该企业的产品搭配销售，或利用该企业的销售网络 进入市场。那么，在激烈的市场竞争环境下，小企业如何以市场为导向，以顾 客需求为根本出发点来制定自己的营销策略呢？我想可以从以下这几个方面来 为小企业在初创时期的营销管理出谋划策。 (一）产品命名一个好的产品名称对于小企业而言是其产品被消费者认知、接受、满意最 终产生忠诚度的前提。企业在创业时就应该有一个便于传达产品或服务定位、 传播的名字。命名时应该注意以下几点：1)能展现出产品或跟务的特点；2) 要给颠客以美好的印象；3要能体现企业文化特色或产品特质；4)要容易识 别、记忆、不违背习俗等

45、等。在企业名与产品名的关系上，可以考虑将企业名 与产品名合并，这样旣便于记忆，也能使企业名与产品名相互影响。当然，企 业也可以借公众所熟知的资源来命名，同时，合法抢注也是小企业可以借鉴的 一种方法。 (二市场细分激烈的竞争及市场需求的多样性决定了任何一家企业包括大型企业都难以 占领整个市场，大众营销的时代已经过去，微观营销的时代正在到来，相对于 大企业而言，小企业的资源更加有隔，满足顾客需求的能力也相对有限，要想 在市场中获得生存和发展，除了进行市场细分并选择适合自己的一个或几个细 分市场外，别无选择。市场细分是小企业正确定位的前提，只有找到合适的细 分市场才能在市场立足*海尔集团能从一个颜临

46、倒闭的小企业发展到今天的世 界著名的品牌，并在持续向世界500强目标迈进，这与其制定的市场细分策略 是密不可分的。 (三）集中优势集中优势是小企业有效利用现有资源参与竞争的一条重要法则.小企业可运 用经营区域市场的战略。区域市场是小企业的生存空间，小企业与其在整体市 场上与大企业竞争，不如在区域市场上创造相对优势；与其在广域市场上占有 极少的市场份额，不如在区域市场里提髙市场占有率；在有限的空间内创造局 部优势，赢得较大市场份额，从而有效抵御竞争压力，保存并壮大自己，这是 小企业赢得竞争优势的利器显然，区域市场开发是有计划的市场推广，它既 指小企业在自身实力不强、知名度不高的情况下，使企业市场

47、投入资源高度集 约化，成为一个统一的营销团队，制定量力而行的市场销售目标，以发挥其最 大效果：同时，区域市场拓展应遵循先易后难，先重点后一般的原则，应该一 步一个脚印地专注于区域市场，这样不但能减少失误，而且，能为将来的大规 模市场拓展积累宝贵经验。(四）新闻宣传新闻宣传具有许多其他传播方式所无法达到的优点，它是一种有效的低成本 传播策略。新闻宜传对树立企业形象和品牌知名度都有很大的促进作用；此外， 通过公益新闻宣传还有利于处理企业与政府、公众、社团以及商业机构的关系； 新闻具有转载、转播等特性，它可以进一步扩大传播效应。采用新闻公关的企 业往往能用k小的成本获取较大的回报，这是小企业可以优先

48、寿虑的传播策略 之一。新闻宣传的方法有事件营销和关系营销。事件营销是指企业在确保真实、 没有损害公众利益的前提下/有计划地策划、组织具有新闻价值的活动，通过 制造有热点新闻的事件吸引媒体和社会公众的注意，以达到提高社会知名度、 塑造产品形象和提高产品销售的目的。关系营销强调的是正摘处理企业与竞争 者、供应商、经销商、社区、政府机构和顾客等相关群体或机构之间的关系， 它谋求的是双赢、紧密的长期合作关系。(五）营销创新当整个市场供求关系趋于饱和时，企业产品的营销困难将变得更加突出， 市场细分的难度加大，小企业要想从整个大的行业环境中脱颖而出的机会减少。 此时，小企业的经营者应开拓思路，营销创新，用

49、独特的眼光来积极创造一个 新的市场并迅速占领它，这将考验着经营者的智慧和能力。综上所述，从营销理念的角度来分析，小企业在创业初期应该以顾客需求 为中心，着眼于企业的长期生存和发展，敢于做大企业想不到、不想傲或想做 而做不到的事情；从营销策略的角度来分析，小企业需要在广阔的市场上找准 位置并准确定位，努力在技术、产品、服务、传播等方面能够创造差异化优势， 从而在激烈的市场竞争中占有一席之地。3.4初创时期的人力资源管理小企业初创时期的人力资源管理应该基于业务导向和战略目标导向，围绕 企业的业务展开，而不是专注于职能和专业的细化操作。必须重视企业文化理 念的建设，以理念吸引优秀人才，凝聚核心团队，

50、支持企业长远发展。经营者 应该亲自抓人力资源管理，建立与传播公司理念，设立与调整组织结构，抓好 一些具体的人力资源工作，如：关键人才的面试招聘。要充分利用人情味，加 速理念传递与人际沟通，强化团队意识，营造出积极向上、开放融洽的组织氛 围，形成各种坚强有力的工作团队，以此获得与大企业竞争的比较优势，促进 小企业做大做强。不应过分追求系统化、规范化、程序化，必须保持较高的灵 活性，这是小企业优势的根源所在。当然，小企业很有必要搭建一个战略性的 弹性人力资源管理框架，作为企业人力资源管理工作目标和指导原则。伴随企 业发展不断地调整、充实框架的内容。内部选拔人才是一条有效、便捷的用人 方法，由内部选

51、拔出来的人才对本企业发展战略、企业文化、产品特&等比较 了解，个人的价值观与企业的理念较为一致，能够较好的处理各种人际关系， 更有助于小企业的发展，而且，企业和人才之间相互了解，容易形成一种信任 机制，有利于企业的经营管理，减少不必要的管理成本。因此，需要将业务骨 千向管理者转化作为关键任务，因为小企业的发展必须依靠内部为主培养的管 理者，而业务骨干向管理者的角色转变是一个相当长的过程。必须有一个循序 渐进地引导规划来培养一批出色的管理者概括起来，小企业经营者应注意从 以下方面来建立一个有效的吸引人才机制。 ()树立正确的人才观念人才是多样性的.小企业经营中的各个部门都需要各种不同的人才。除技

52、 术人员以外，述需要管理人员、市场营销人员、公关人员等人才。应该说，一 切具有可为小企业发展所用的特殊技能或才干的人都是人才。人才是多层次性的。小企业经营中的各种人才位于企业组织的不同层次。他 们可以是高层的管理者、髙级的技术专家，也可以是生产经营第一线工人0人才是有弱点的。作为企业所用的一技之长的人才，他也许在某个领域能力 突出，但在其它方面表现一般，他也会有弱点，企业必须打破人才完美的观点， 才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制。人才是有价值观的。在市场经济体制下，个人的价值观，以及社会对个人价 值的判断都发生了巨大的变化，每个个体的生活质量高低已成为社会衡量其个 人价值的重要方面。

53、在这种情况下，要事业，也要生活质量已成为人才的普遍 需要。正确认识人才的需要，有助于小企业制定正确的引进人才的战略和政策。 正确的人才观可以克服狭溢人才观的弊端，使小企业全面分析人力资源方面 所面临的问题和挑战，从制度上建立完整的人才体系，有针对性地招聘适合企业需要的人才。 (二）创造各种吸引人才的条件小企业在初创时期考虑到自身的实力和条件，应制定一套有自己特色的灵 活的薪酬制度，一般可以釆取“底薪+奖金”的摸式，采取这种模式可以满足 人才日常生活的基本需要，使他们可以安心专注于本职工作，也可以提供充分 调动人才积极性所必需的物质激励这样既有利于增加小企业对人才的吸引力， 也符合小企业的实际能

54、力。同时，企业内部人员之间密切的配合对企业的生存 至关重要，所以在引进人才的同时，企业也应重视协调新老员工的关系，而这 种模式可以保护原有职工的工作积极性，而耳由于观念的变化，大部分人也Ip 会接受谁为企业做出突出贡献谁就应获得髙额报酬的观点。这样企业在引进新 人才后不会引起组织内部的不稳定。针对不同工作性质和不同层次的人才，企 业应釆取不同的评价标准来评价人才的绩效和确定奖金的数额，以保证公平和 效率的原则，对于一般的技术员工或工人可以采取一次性奖金以鼓励他在具体 生产或研发过程中的小发明或小创新。对于从事管理工作的人才，可以采取目 标管理的方式。制定具体的管理目标，并根据目标完成程度以及效

55、果来确定奖 金数额。对于目标的制定和考核标准可以由企业来制订，也可以由企业与人才 双方协商制订，对于市场营销人才，可以采取以市场业绩为依据来确定报酬， 同时可以辅以目标管理方式来鼓励其在开拓新市场，推广企业知名度等不能直 接计量的工作，根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。 因此，创造恰当的非物质的条件，如：使人才在工作中得到满足，也是吸引人 才的一种行之有效的方法。根据人才自身的素质与条件，结合企业的实际情况， 依照企业的目标，给人才设置挑战性的工作和职位，使其能够在工作中得到发 展的空间，不但满足了人才自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到 了锻炼，反过来i

56、i促进企业的发展。运用成功的企业文化对于企业员工将会发挥潜移默化的作用。企业文化是 定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳 定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识。 一个好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的思想和行为， 齐心协力的为实现企业目标而努力，它是留住和吸引住人才的一个有效的手段。 对小企业而言，其影响效果十分明显。营造一个和谐的企业环境，提髙对人才的吸引力由于社会的压力，人们 在择业上越来越谨慎，人们不仅看重企业的当前状况更注重企业的未来前景及 自身在其中的发展机会。因此，小企业不仅要做好日常管理，创造一个环境

57、整 洁、运作有序、管理规范的企业形象。还必须有一个长远的发展规划和系统的 人才培养与选拔体系。随着改革开放的不断深入，小企业面临的的生存压力越来越大，人才已成 为小企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键，以人为本的观念已被广大企业 所接受，小企业应根据内外环境的实际情况，因地制宜地制定相对应的人才策 略，并在卖践中不断改进和完善。企业的竞争，归根到底是人才的竞争。企业的产业升级、产品创新，首先 要求企业员工素质和管理水平的提升。因此，小企业必须根据自身的发展要求， 建立起正确的、持续一贯的人力资源发展战略，借以持续不断地提高企业员工 的整体素质以及技术、管理人员的能力和水平。3.5初创时期的财务

58、管理由于初创时期的小企业资信水平相对较低，偿债能力比较弱，资产抵押能 力非常有限，负债融资缺乏必要的信用和担保支持，很难获得银行的资金支持 所以，一般来讲，创业资金主要来源于创业者的个人投入。同时，小企业初创 时期的投入多、产出少，现金流转较慢等特点决定了小企业存在高风险的特点 但是，企业所拥有的新发明、新技术转化而成的新产品又孕育着广阔的市场发 展空间，所以，创业项目又具有髙收益的特点对于初创时期的绝大多数小企 业来说，创业者既是投资者又是生产经营者和管理者，创业者对筹资、投资以 及日常财务管理几乎是完全控制在自己手中，财务管理体制是典型的创业者财 务集权治理模式。所以，计对初创时期小企业的这些特点，可以釆取以下财务 管理策略：1、积极吸引投资策略。初创时期，小企业最需要的就是资金，能否有充足 的资金保障是企业维持生存和开拓市场的基本要素。创业者必须对企业的技术 水平、市场前景、利润预测进行充分调查研究、科学论证、大胆预测，并将这陈乃醒，傅贤治，中国中小企业发展与预测一民营经济：发展.制度.结构.管理.科技CU北京: 国财政经济出版社2005年1月，第13