管理学 第一章管理活动与管理理论

1、第一章 管理活动与管理理论第一节 管理活动管理的定义：指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。1管理的载体是组织。2管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。3管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。管理要以人为中心。4管理的职能活动包括信息 决策 计划 组织 领导 控制和创新。5管理的目的是为了实现既定的目标管理的职能：孔茨和奥唐内尔：计划 组织 人员配备 指导和控制。 一般：计划 组织 领导 控制。 本书：决策与计划 组织 领导 控制 创新。管理者的角色：亨利明茨伯格：人际角色 信息角色 决策角色。 人际角色：代表人 领导者

2、联络者 信息角色：传播者 代言人 监督人 决策角色：企业家 冲突管理者 资源分配者 谈判者管理者的技能：技术技能：指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程 惯例 技术和工具的能力。 人际技能：指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。 概念技能：指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。第二节 中外早期管理思想1亚当斯密劳动分工观点和经济人观点 原因：1分工可以使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度、增进技能 2分工可以减少劳动者的工作转换，节约通常由一种工作转到另一种工作所损失的时间 3分工可以是劳动简化，使劳动者注意力集中在一种特定对象上，有利于发现比较方便的工作方法，促进

3、工具的改良和机器的发明 适应了当时社会对迅速扩大劳动分工以促进工业革命发展的要求，成为资本主义惯例的一条基本原则。2小瓦特和博尔顿科学管理制度管理制度： 1在生产管理和销售方面 2在成本管理方面 3在人事管理方面 4进行工作研究，并按研究结果确定工资的支付办法 5实行由职工选举的委员会来管理医疗费等福利制度3马萨诸塞车祸所有权和管理权的分离 历史上第一次在企业管理中实行所有权和管理权分离4欧文人事管理 英国著名的空想社会主义者 人事管理之父5巴贝奇作业研究和报酬制度 贡献：1对工作方法的研究：要提高工作效率，必须仔细研究工作方法 2对报酬制度的研究：主张按照对生产率贡献的大小来确定工人的报酬6

4、亨利汤收益分享制度 提出采取收益分享制度才能克服由利润分享制度带来的不公平 具体办法：1每个职工享有一种“保障工资” 2每个部门按科学方法制定工作表针，并确定生产成本，该部门超过额定时，由该部门职工和管理阶层各得一半 3定额应在35年内维持不变，以免降低工资。7哈尔西奖金方案 以工人过去的业绩为基准，旨在鼓励工人比过去进步。工人所要超越的是他本人过去的业绩，而不是根据动作和时间研究制定出来的标准第三节 管理理论的形成与发展一、古典管理理论：形成于19世纪末和20世纪初的美欧，主要分为：科学管理理论和组织管理理论1科学管理理论：着重研究如何提高单个工人的生产率。代表人物：泰罗 吉尔布雷斯夫妇 甘

5、特泰罗：被称为 科学管理之父理论包括：1工作定额 2标准化 3能力与工作相适应 4差别计件工资制 5计划职能与执行职能相分离吉尔布雷斯夫妇：动作研究和工作简化甘特：甘特图用来编制进度计划 计件奖励工资制2组织管理理论：着重研究管理职能和整个组织结构。代表人物：亨利法约尔 马克斯韦伯 切斯特Z巴纳德法约尔：经营管理之父 1961年法国工业管理与一般管理企业的六种基本活动：技术活动 商业活动 财务活动 安全活动 会计活动 管理活动管理的五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制管理的14条原则：分工 权利与责任 纪律 统一指挥 统一领导 个人利益服从集体利益 报酬合理 集权与分权 等级链与跳板 秩序

6、公平 人员稳定 首创精神 集体精神韦伯：组织理论之父 德国著名社会学家 提出理想的行政组织体系理论 认为等级、权威、行政制是一切社会组织的基础特点：1存在明确的分工 2要有严格的等级链 3组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。组织与外界的关系也是这样。巴纳德：经理人员的职能 正式组织存在和发展具备三个条件：明确的目标 协作的意愿 良好的沟通。在正式组织中还存在着一种因为工作上的联系而形成的有一定看法、习惯和准则的无形组织，即非正式组织。二、行为管理理论1梅奥及其领导的霍桑试验第一阶段：工作场所照明试验：照明对产量的影响无法准确衡量第二阶段：继电器装配室试验：监督和指导方式的

7、改善能促使工人改变工作态度并增加产量，于是决定进一步研究工人的工作态度和可能影响工人工作态度的其他因素成为霍桑试验的一个转折点。第三阶段：大规模访谈 第四阶段：接线板接线工作室试验梅奥总结工业文明中人的问题人际关系学说 工人是社会人，而不是经济人。 企业中存在着非正式组织。 生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。2行为科学 后期 马斯洛及其需要理论 麦克雷戈的XY理论 麦克兰、赫茨伯格的双因素理论 弗鲁姆的期望理论三、数量管理理论管理科学理论：以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策。包括：运筹

8、学 系统分析 决策科学化四、系统管理理论：运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论内容：1组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。2系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。五、权变管理理论：卢桑斯 美国 着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系。在通常情况下，环境是解释变量，而管理方式是被解释变量。 核心：力图研究组织与环境的联系，并确定各中变量的关系雷响和结构类型它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求响应的管理模式。六、全面质量管理 全员参与 美国 戴明和朱兰是质量管理之父 本质：由顾

9、客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念要点：关注顾客 注重持续改善 关注流程 精确测量 授权于员工七、20世纪90年代的管理理论新发展 1学习型：具有持续不断学习、适应和变革能力的组织 彼得圣吉 第五项修炼：学习型的艺术与实务 美国 人们能不能不断检验自己的经验 人们有没有生产知识 大家能否分享组织中的知识 组织中的学习是否和组织的目标息息相关。技能五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考 2精益思想：根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品胜寒，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流

10、中所隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美 3业务流程再造：1不断完善 2再造：公司规模的缩小和外包业务的增多 迈克尔哈默 通过重新设计流程，可以在流程绩效的改善上去的飞跃，激发和增进企业的竞争力。 4核心能力理论：20世纪80年代 核心能力：组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。第二章 道德与社会责任第一节 道德与崇尚道德的管理道德：通常指那些用来明辨是非的规则或原则。道德在本质上是规则或原则，这些规则或原则旨在帮助有关主体判断某种行为是正确的或错误的，或这种行为是否为组织所接受。一、 四种道德观：1功利观：尽可能多的利益。利润最大化。 2权利观：尊重

11、和保护个人基本权利3公平观：公平的原则行事。保护了弱势群体的利益。不利于培养员工的风险意识和创新精神 4综合观：主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）并入商业道德中，即要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面因素二、 崇尚道德的管理的特征：1把遵守道德规范看做责任：组织获取利益的一种手段，组织的一项责任2以社会利益为重：不仅从组织自身角度更从社会整体角度思考问题。3重视利益相关者的利益 4视人为目的 5超越法律 6自律 7已组织的价值观为行为导向第二节 管理者道德行为的影响因素一、 道德发展阶段：-人类的道德发展要经历三个层次，每个层次又分两个阶段。随着阶段的上升，个人的道德判断越来越不受

12、外部因素的制约。道德发展的最低层次是前惯例层次，在这一层次，个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断；道德发展的中间层次是惯例层次，在这一层次，道德判断的标准时个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望；道德发展的最高层次是原则层次，在这一层次，个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则。二、 个人特征：有两个个性变量影响着个人行为。这两个变量是自我强度和控制中心 。自我强度用来度量一个人的信念强度。控制中心用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。三、 结构变量：组合的结构设计有助于管理者道德行为的产生。一些结构提供了有力的指导，而另一些令管理者模糊不已。模糊程度最低并时刻提醒管理者什么

13、是“道德的” 的结构设计有可能促进道德行为的产生。正式的规章制度可以降低模糊程度，职务说明书和明文规定的道德准则就是正式指导的例子。四、 组织文化：有可能产生高道德标准的组织文化是较强的控制能力以及具有承受风险和冲突能力的。在弱组织文化中，管理者可能以亚文化标准作为行为的指南。五、 问题强度：行为造成的伤害越大，越过的人认为行为是邪恶的，行为发生并造成实际伤害的可能性越高，行为的后果越早出现，观测者感到行为的受害者与自己挨得越近，行为后果越集中，道德问题的强度越大。这六个问题决定了道德问题的重要性。道德问题越重要，管理者越有可能采取道德行为。第三节 提升员工道德修养的途径一、 招聘高道德素质的

14、员工二、 确立道德标准：表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的道德规则的正式文件。三、 设定工作目标四、 对员工进行道德教育五、 对绩效进行全面评估六、 建立正式的保护机制第四节 社会责任与利润取向一、 社会责任的定义：如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务，还承担了“追求对社会有利道德的长期目标”的义务，我们就说该企业是由社会责任的二、 社会义务：企业参加社会活动的基础。如果一个企业仅仅履行了经济上和法律上的义务，我们就说该企业履行了它的社会义务，或达到了法律上的最低要求。只履行社会义务的企业只追求那些对其经济目标有利的社会目标。三、 社会责任和社会反应超出了基本的经济和法律标准。有社

15、会责任的企业会受道德力量的驱动，去做对社会有利的事而不去做对社会不利的事。社会反应则是指企业适应不断变化的社会环境的能力。两种社会责任观对企业承担社会责任的观点比较古典观社会经济观利润一些社会活动白白消耗企业的资源；目标的多元化会冲淡企业的基本目标提高生产率因而减少利润企业参与社会活动会使；1自身的社会形象得到提升；2与社区、政府的关系更加融洽因而增加利润，特别是增加长期利润股东利益企业参与社会活动实际上是管理者拿股东的钱为自己捞取名声等方面的好处因而不符合股东利益承担社会责任的企业通常被认为其风险低且透明度高，其股票因符合股东利益而受到广大投资者的欢迎权力企业承担社会责任会使其本已十分强大的

16、权力更强大企业在社会的地位与所拥有的权力均是有限的，企业必须遵守法律、接受社会舆论的监督责任从事社会活动是政治家的责任，企业家不能“越俎代庖”企业在社会上有一定的权力，根据权责对等的原则，它应承担相应的社会责任社会基础公众在社会责任问题上意见不统一，企业承担社会责任缺乏一定的社会基础企业承担社会责任并不缺乏社会基础，今年来舆论对企业追求社会目标的呼声很高资源企业不具备/拥有承担社会责任所需的资源，如企业领导人的视角和能力基本上是经济方面的，不适合处理社会问题企业拥有承担社会责任所需的资源，如企业拥有财力资源、技术专家和管理才能，可以为那些需要援助的公共工程和慈善事业提供支持利润趋向的企业也要承

17、担一些力所能及的社会责任。与不承认社会责任相比，承担社会责任或许会使企业的短期利益受到损害，应关注那些对企业长期发展有利的活动并给予适当的支持。一个阵营主张企业只应对股东负责，企业只要使股东的利益得到满足，就是具有社会责任的表现，至于其他人的利益，则不是企业所要管的和所能管的，这种观点成为“古典观”或“纯经济观”另一个阵营则主张企业要对包括股东在内的所有利益相关者负责，这种观点称为“社会经济观”四、 企业的伦理行为1企业对环境的伦理行为：环境保护、以绿色产品为研究和开发的对象、污染治理2企业对员工的伦理行为：不歧视员工、定期和不定期地培训员工、营造一个良好的工作环境、善待员工等3企业对顾客的伦

18、理行为：提供安全的产品、提供正确的产品信息、提供售后服务、提供必要的指导以及赋予顾客自主选择的权力4企业对竞争对手的伦理行为：有序竞争5企业对投资者的伦理行为：带来又吸引力的投资回报、将其财务状况及时准确地报告给投资者6企业对所在社区的伦理行为：提供就业机会和创造财富、为社区做出共贡献第三章 全球化管理第一节 国际化经营的内涵、特征与动机一、 国际化经营的内涵：如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营包括：国际贸易；特许；劳务输出；国际间接投资；国际直接投资发展阶段：1历史发展的角度：a初始发展阶段

19、：从19世纪至第二次世界大战之前。活动方式主要以进出口贸易为主 b高速发展阶段：第二次世界大战以后到20世纪80年代。科技的迅猛发展、国际分工的深化、实际市场不断扩大突出。特征：跨国公司逐渐成为世界经济的核心组织者和最主要的经济活动主体。对外直接投资成为企业国际化经营的主导方式。c全球竞争阶段：跨国公司已经成为国际化经营活动最主要的载体2企业发展的角度：乔纳森和威德施米普尔将国际化分为五个阶段：国内经营阶段、零星出口阶段、经常性出口阶段、国外销售阶段和直接投资阶段。邓宁：四个不同的发展阶段，即间接、被动地参与国际贸易阶段，直接、主动地参与国际贸易阶段，非股权安排阶段和国际直接投资阶段 a出口阶

20、段：正确地选择能对企业长远发展提供战略机会的海外市场，并采取相应的战略措施 b非股权安排阶段：特许经营、技术转移、合同制造等企业国际化经营的新方式，对海外市场渗透和扩展的目的 c直接投资阶段其市场扩张的路径通常表现为：本地市场地区市场全国市场海外临近市场全球市场；其经营方式的演变则表现为：出口贸易非股权安排直接投资国际化的程度越来越高，面临的风险和机遇也越来越高二、 国际化经营的特征1跨国界经营：面对的是多元性和复杂性的外部环境；a政体和国体的差异；b不同的经济体制和经济发展水平；c价值观、生活方式、语言文化要求国际企业的管理制度、组织结构、决策程序、人员的要求和配备等必须适应国际化的环境2多

21、元化经营：多元化的国际经营可以降低国别风险3资源共享：允许其子公司和代理机构共同利用公司的资源福特4全球战略和一体化管理：a分级计划管理；b互通情报、内部交易来降低风险、共负盈亏。三、 国际化经营的动机1利用优势能力：邓宁指出，所有权优势、内部化优势和区位特定优势，即著名的OLI优势，是企业实施国际化经营的基础。包括专利权、商标权、生产诀窍、营销技能和管理技巧等。所有权优势是国际化经营的前提。当一个去也拥有所有权优势和内部化优势时，出口将成为国际化经营的主要方式。而当企业具备上述三种优势时，在海外投资设厂便成为可行的经营方式。竞争优势与经营方式的选择经营方式竞争优势所有权优势内部化优势区位优势

22、非股权安排有无无出口有有无直接投资有有有2为了占领日益增长的世界商品和服务市场：雀巢、诺基亚。3获取关键性战略资源：以直接投资为主要形式的国际化企业中尤为明显4抵御和分散风险：实现经营的多元化5对竞争对手进行反击第二节 国际化经营中的环境一、 国际化经营的环境要素：1政治与法律环境：国家政治体制；政治的稳定性；政府对外来经营者的态度；本国与东道国之间的政治和经济联系；法律环境： 2经济和技术环境：经济体制和经济政策；经济发展水平及其发展潜力；市场规模及其准入程度；科技发展水平；社会基础设施 3文化环境：权力差距；不确定性的避免；个人主义或集体主义；男性化或女性化 4自然地理环境二、 国际化经营

23、环境的评估1评估体系中指标的设置原则：a系统性和目的性 b客观性和可比性 c差异性原则2“冷热”分析法：1968，美国学者利特法克和班廷提出了“冷热”分析法。冷效果（法令阻碍、自然阻碍、地理和文化差异），热效果（政治稳定性、市场机会、经济发展水平与成就、文化一体化程度）优：“冷热”分析法比较简单和直观，适合于粗略评价缺：a选取的指标相对笼统，且多为主观指标。b只有冷和热两种评价结果，不够细致。c各因素的冷热和国别之间逻辑性不强。评价结果整体性较差3等级尺度法：斯托鲍夫以东道国政府对外国投资的限制和鼓励政策为出发点。影响投资环境的八个基本因素：资本抽回限制、外商股权比例、对外商的管制和歧视程度、

24、货币稳定性、政治稳定型、给予关税保护的意愿、当地资本的可供程度、近五年通货膨胀率将定性问题定量化，结果一目了然，有利于投资者对投资环境进行比较。主要考察了再生产经营过程中直接与外国投资有关的主要影戏那个因素，但没有考虑影响项目建议和企业生产经营的外部因素。而这些外部因素通常是大多数发展水平较低国家的薄弱之处4多因素评价法：1987，香港学者闽建蜀教授提出，采用多指标来全面衡量一个国家的投资环境。分十一类：政治环境、经济环境、财务环境、市场环境、基础设施、技术条件、辅助工业、法律制度、行政机构效率、文化环境、竞争环境投资环境总分的取值在1155之间，越接近55，越佳，反之，越差是个一般性的投资环

25、境评价方法，适合于对各国投资环境的全面评价，对具体项目的投资动机考虑较少。又提出关键因素评估方法，从具体项目的投资动机出发。第三节 国际化经营的竞争战略一、 全球一体化的压力：1产生要素：a产品需求的同质性，使得降低成本成为取得竞争优势的唯一手段迫使公司进行集中化的生产；b全球战略协调的竞争对手的出现2表现形式：a通过分级计划管理来保证公司全球战略的实现；b总公司与分支机构、子公司之间，各分支机构、各子公司之间，通过互通情报、内部交易来降低风险、共负盈亏。二、 当地化反应的压力 产生要素：a不同国家的习惯不同；b不同国家之间分销渠道和销售方式的差异；c东道国政府在经济和政治上的要求三、 全球战

26、略的选择1国际模式：一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。美洲如：IBM、施乐公司、柯达公司。缺点：不能为子公司提供最大限度的自由使他们能够根据当地的情况作出反应，通常不能以规模经济实现低成本。2多国模式：每个子公司是一个自治的单位，具备在当地市场运作所需要的所有职能。欧洲优点：允许子公司根据当地市场的情况作出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导。由于子公司是自治单位，产品和服务很少在子公司之间相互转移。缺点：较高的制造成本和重复工作3全球模式：由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。亚洲优点：为寻求低成本，选成本低廉的地方建立全球规模的加工设施以实现规模经济。缺点：需要做大量的协调工作，必须为在不同国家的子公司之间进行的产品转移确定价格。4跨国模式：将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移。实现规模经济优点：可以促进子公司之间的交流以及技术的转移。某些功能特别是研究倾向于集中在本国进行，其他一些功能也集中，但不一定必须在本国缺点：需要子公司之间的大量和广泛的沟通。第四章 信息与信