丰田工作方法.ppt

1、丰田工作方法（TBP）,目录,1.什么是“丰田工作方法”？ 2.基本意识 3.什么是丰田所谓的问题？ 4. “丰田工作方法”的具体顺序步骤 STEP1STEP8,什么是“丰田工作方法”？,丰田工作方法 （Toyota Business Practices）,丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了Toyota Way的工作方式进行了整理和汇总,基础篇,进阶篇,在处理新业务或范围广的业务、或制定方针时所需要的工作的“经验技巧”,什么是“丰田工作方法”？,TOYOTA WAY和丰田工作方法的关系,通过在具体工作中贯彻实践丰田工作方法以理解TOYOTA WAY,在工作中实践了丰田工作方法的人就是理解并实践

2、TOYOTA WAY的人,丰田工作方法的整体图,TOYOTA WAY,丰田工作方法,（丰田问题解决）,客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 根据现场和事实判断 彻底地思考和执行 速度时机 诚实正直（实事求是） 实现彻底的沟通 全员参与,基本意识,共通 语言,掌握丰田工作方法的重要性,2基本意识,丰田工作方法的整体图,TOYOTA WAY,丰田工作方法,（丰田问题解决）,客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 根据现场和事实判断 彻底地思考和执行 速度时机 诚实正直（实事求是） 实现彻底的沟通 全员参与,基本意识,追求真正的目的,公司是我们赖以生存的“家”，只有

3、具备当家者意识，工作中才能具备责任感和自觉性，并且不刻意限定自己的工作范围，主动承担界限不清晰的工作，不等待领导的指令，也能付诸充满热情且有价值的行动。时刻带着“这是我自己的事情，我一定要做成”的意识工作。,不要将工作的手段和目的混淆，工作的手段是为目的服务的，为了把握工作的方向，我们要经常自问自答为什么要做这项工作，工作的真正的目的是什么。,客户至上,客户是公司存在的唯一依据，满足客户需求是工作的根本出发点，应始终将客户的利益放在第一位，具体工作中我们要时刻思考“客户”的需求是什么？ “客户”是否满意？实际工作中后道工序就是“客户”。,现地现物,10个基本意识,当“家”者意识,摒弃先入为主的

4、观念，不将臆测和事实混淆，现地现物地进行调查，亲自去看、去听、去感受，根据现场和事实进行判断,从而把握事物的客观事实和规律，做出正确判断，采取正确对策。,信息共享,信息畅通是确保团队协调行动的基础，是获得支持、赢得配合的纽带，要将问题、信息、计划、对情况的认识和意见等需要共有的信息，以手册、日程表等形式、在共有文件夹、共有服务器或者在告示板上张贴等方式使信息可视化。,速度时机,彻底实施,立即行动，迅速对应客户的需求，贯彻实施对策。如果最终对策的实施尚需一段时间，可先采取临时措施，避免错失做事的良机，并且要严守承诺的期限。,不为困难所动摇，怀着“不到最后决不放弃”的强大意志和坚韧不拔的精神，将工

5、作进行到底，从而达到善始善终的结果。,10个基本意识,诚实正直,全面沟通,真实表达自己的想法，虚心听取别人的意见，对自己的言行负责，表里如一，即使在没人监督的时候也按照规定行事。,自己要做成的事情，要主动、诚心诚意地与客户或相关人员努力沟通，直至他们给予理解，并能够积极主动提供协助，形成团队协作。,全员参与,面对问题，要动员一切可动员的力量，及时提供信息，充分讨论，引领团队及相关人员，发挥大家的智慧，以期达到效果和效率的最大化。,10个基本意识,3什么是丰田所谓的问题？,所谓的“问题”,理想状态,现状,差距问题,現状,目前的“理想状态”,更高的“理想状态”,发生型问题,既定的“理想状态” （基

6、准值目标）和现实的差距,差 距,差距,正 常,解决问题,设定型问题,重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地 创造出来的差距,2种“问题”,摒弃“有问题是坏事”的意识,如何发现“问题”,对所承担的业务怀有高度的问题意识,不放过细微变化，增强问题意识,自己工作的基本功要扎实； 明确自己工作的目的； 站在客户角度考虑问题； 对变化敏感；,不发现问题永远不能够提高,勿将问题视为小变化,在变化中蕴藏着发现问题的线索,“没有比完全意识不到问题的人更有问题” （没有问题才是最大的问题） 大野耐一,“问题”可以促使职场水准及业务水平提高,4.“丰田工作方法”的具体顺序步骤STEP1STEP8,TB

7、P 的8个步骤,Step 6.贯彻实施对策,Step 7.评价结果和过程,Step 8. 巩固成果,Step 5.制定对策,Step 4.把握真因,Step 3.设定目标,Step 2.分解问题,Step 1.明确问题,Act,Check,Do,Plan,PDCA,PLAN（计划）的重要性：,工时,计划充分,计划不充分,工时少,工时多,D,C,A,P,Step 1: 明确问题,8个步骤,具体行动,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将

8、“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因,Step 3.设定目标,Step 4.把握真因,1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划,Step 5.制定对策,在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。 任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与现状的差

9、距“可视化”，从而将问题明确化,Step 1: 明确问题,（例）追溯自己工作的目的的目的,宗旨,通过生产对社会，对广大客户做出贡献,“,工作目的,”,的,目的,为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品,工作的目的,提供生产好车,的图纸,工作,部门,让客人能够,高高兴兴购买,丰田车、乘坐,丰田车,生产好车，,确保利益,创造生产好车,的生产线,购买质优价廉,的零部件,避免蛮干、瑕,疵、浪费,使好车畅销,为生产更优质,的产品制订高,效的营销计划,绘制图纸,设计生产线,决定需要采购,的零部件,制订,生产计划,展开,促销活动,制作,决算清单,【,开发,】,【,生产技术,】,【,调配,】,【,生产管理

10、,】,【,销售,】,【,财务,】,（1）思考工作的“真正目的”,追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的源泉， 为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的 价值和意义. 只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己 工作的“当事者意识”.,追溯自己工作的目的的目的,（1）思考工作的“真正目的”,从自己的工作是“谁”,“为谁”,“做什么”,“怎么做”角度 出发,具体的考虑,大而模糊的目的 销售雷克萨斯 更具体的目的 经销店的员工、向来店的客户 生动有效地推介雷克萨斯的魅力,向谁,做什么,怎样,谁,Who,Whom,What,How,（1）思考工作的“真正目的”,“目的”和“理想状态”的区别

11、,对于目的（谁、向谁、做什么、怎么做）， 加上“何时”“何地”“什么程度”、等要素， 才是“理想状态”。,（2）思考工作的“理想状态”与“现状”,避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、 应该现地现物的确认情况。 按照“谁”,“向谁”,“何时”,“何地”, “做什么”,“什么程度”,“怎么样” 把握具体、客观的事实或数据。,（2）思考工作的“理想状态”与“现状”,具体地把握了“理想状态”和“现状”,之间的差距也就容易“可视化”了。 使差距“可视化”,可以采取多种方法，比如: 制作销售计划，对照销售实际业绩， 将其差距用数字“可视化”。 将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况, 将延迟的状况“可视化”

12、。,（3）将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,Julie 在A、B、C车型的零件组装线上工作。她的职责是在车辆进入下一道生产线前监督确保车身内外部的质量。 她最近发现在过去的3天里车身外部有划痕的车辆数目增加到了3%（平均每天18辆车）。在此前的六个月生产线上还没有出现有划痕的车辆,Julie的例子,为顾客生产高质量、低价格的汽车,【真正目的】,【理想状态】,【现状】,【问题】,车身外部有划痕的车辆数目应为0,在过去的3天里平均每天有18辆车的车身上出现划痕,车身外部有划痕的车辆数目有所增加（平均每天18辆车）,Julie的例子,（）思考工作的“真正目的” 追溯目的的目的 将目的具体到“

13、对象”“内容”“怎么做” （）思考工作的“理想状态”和“现状” 将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做” 确认是否能为“真正目的”的达成作出贡献 （）将“理想状态”和“现状”之间的差距“可视化”,问题解决的“出发点” 必须强烈地意识到这是问题解决的第一步 关键在于“具体化”,小结,明确问题,丰田喜一郞案例,阅读案例1-4页，并在问题解决流程图上写下第一步骤答案,解答例,汽车部在1935年5月之前将A1型轿车发动机的功率提高60马力,截至1934年5月，汽车部生产的A1型轿车发动机只有30马力,A1型轿车发动机功率尚有30马力不足,理想状态,现状,问题,Step 2: 分解问题

14、,8个步骤,具体行动,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因,Step 3.设定目标,Step 4.把握真因,1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明

15、确具体的实施计划,Step 5.制定对策,将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。 决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量定型的事实，确定“问题点”,将问题分层，通过事实明确问题点,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题点,决定优先顺序,审视流程,Step 2: 分解问题,(1)将问题分层次,具体化,在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点 将做什么/何地/何时/谁作为思考问题切入点的切入点 针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”，试着 寻找“合适的切入点”,大而模糊的问题,问

16、题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,分解,做什么? 何地 ? 何时 ? 谁?,再分解,例）分析“未完成销售任务”的问题的切入点,What（什么）：按车型 Where（何地）： 按地域、经销店、销售渠道 When（何时）： 按月、周、平日或周末 Who（谁）：按年龄、性别、老客户/新客户,(1)将问题分层次,具体化,A店,B店,C店,销售好的车,销售不好的车,D店,轿车,面包车,箱车,SUV,不合适的切入点,合适的切入点,例）合适的切入点和不合适的切入点 （关于未达成销售任务的问题的切入点）,(1)将问题分层次,具体化, 针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合

17、的考虑、 决定优先顺序 重要度： 对理想状态的达成有多大的贡献(范围程度)？ 紧急度： 不立刻处理,是否会导致严重的后果？ 扩大倾向： 如果搁置,其影响或程度是否会扩大？,(2)决定要优先着手解决的问题,决定“要优先着手解决的问题”,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,分解,(3)“现地现物”观察过程，明确“问题点”,对于“要优先着手解决的问题”，按照时间轴依据事实， 现地现物进行考察，明确过程。 在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将 “问题点”确定下来。,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,观察过程,Julie的例子 ,At

18、WHAT TIME are the cars with scratches made?,出现了什么类型的划痕?,出现划痕最多的地方?,出现划痕的车辆多是在什么时间生产的?,切入点: 车身部位?,切入点: 划痕的类型?,切入点: 轮班?,将问题分层次,车身外部有划痕的车辆数目、有所增加（平均每天18辆车）,车身外部有划痕的车辆数目、有所增加（平均每天18辆车）,Julie的例子 ,观察流程。哪个流程？在什么地方？,问题点,组装线,Julie通过现地现物发现划痕产生在3工位,Julie的例子 ,发现划痕,左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的,Julie 的例

19、子,问题点:,（）将问题分层次，具体化 （）选定要优先着手解决的问题 （）“现地现物”地观察流程，明确问题点 找到尽可能多的切入点 （做什么、何地、何时、谁） 在（）、（）确定明确问题时、必须 现地现物地确认,小结,分解问题,丰田喜一郞案例,阅读案例5-8页，并在问题解决流程图上写下第二步骤答案,此书对缸盖未作描述。,排气管,A1型轿车发动机功率与样品马达相比，有30马力不足,问题,进气管,缸盖,缸体,解答例,零件,温度环境,燃料,铁水凝固过程中产生毛刺,溶化铁水,研磨完成,落砂,将铸铁从 模具中取出,将铁水 倒入模具,凝固,解答例,问题点,Step 3: 设定目标,8个步骤,具体行动,Ste

20、p 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因,Step 3.设定目标,Step 4.把握真因,1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划,Step

21、5.制定对策,Step 3: 设定目标,带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度,目标,“问题点”,程度？ 期限？,是否定量、具体、具有挑战性？,朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。 较高的目标指“定量”“具体”“具有挑战性的”的目标,设定定量的、具体的、富有挑战性的目标, 充分有效的问题分解可以帮助我们设定定量化的目标 在设定目标时要包括“到什么时候为止”和“达到什么程度” 具体的目标 富有挑战性的目标有助于我们长期的发展 设定目标，达成了这个目标可以消除“问题点”,截止至本月月底，消除所有产生在组装线晚班3工位上的左车门底部的长痕,Julie的例子,“问题点”:,左前门底部的6处长痕（占外

22、部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的,（）下定自己解决问题的决心 （）设定定量、具体且富有挑战性的目标 重要的是具有“当事者意识” 表述目标时，应包含“到何时”“到什么程度”， 体现“成果” （不包括实施项目和手段） 制定具有挑战性的目标,小结,设定目标,丰田喜一郞案例,阅读案例9-12页，并在问题解决流程图上写下第三步骤答案,到1935年3月要消除铁水凝固过程中产生的毛刺,解答例,Step 1-3 小结 (关键词),关键词,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,定量、具体、富有挑战性,真正目的、理想状态、现状、可视化,分解、切入点、要优先着手解决的问题、 流程、现

23、地现物、问题点,Step 3.设定目标,Step 4: 把握真因,8个步骤,具体行动,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因,Step 3.设定目标,Step 4.把握真因,1. 思考尽可能多的

24、对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划,Step 5.制定对策,为抓住真因，深入调查问题点,制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么”，以求抓住真因。 追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。,不断追问为什么,是否会产生连续的成果,？,“问题点”,真因,对策,要因,要因,要因,要因,为什么,？,（,假设原因,）,当事实明确因果关系,不存在时，就放弃继续,询问,“,为什么,”,Step 4: 把握真因,（1）抛弃先入为主的观念,多方面思考要因,不能因为上司或者有经验的人是这样说的， 或者过去一直以来都是这样做的，就停止了

25、 寻求真因 在思考原因的时候，首先从自己工作的责任 范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到 他处。,为进行要因分析对事情“考虑构成要素”有代表性的切入点,公司的资源 人、物品、资金、信息 产品生产QCD（Quality：质量、Cost：成本、Delivery：交货期） 生产现场 M1E（Man：人、Machines：设备、Materials：材料、Methods：方法， Environment 环境）,（2）现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,寻找要因分析的切入点,避免“不经过慎重思考就立刻下结论” 不断思考“还有没有其他原因”,某工厂某部门的某月生产效率下降。 那么，我们可以从什么样的

26、切入点 去考虑呢？,例）比较典型的切入点范例,（2）现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,反复自问“为什么”，有逻辑地推理原因。 当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑 关系时，就停止追问“为什么”。,针对各切入点、反复追问“为什么”,（2）现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,通过事实确认，将不是真因的排除掉 提炼出尽可能少的“真因” 真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很难 做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。 不要将真因随便的归结为人的“意识”和“愿望” 例）拜托给的工作没有按时做好” 如果归结为“讨厌我”“根本没有帮忙的意思”的话，问题就 很难得到改善。应从问

27、题产生的背景、状况来分析,（3）明确真因,找出真因,检验真因,针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决， 并能获得可持续性的成果。 是否是引起问题连锁反应的终极原因。 对该要因往前按“因为所以”追溯， 是否可以说明问题发生的因果关系,（3）明确真因,左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的,员工,机器,环境,设施不健全,工作指导不足,员工的工作方法不得当,员工能力不足,工作服不合适,= 员工 (Johns) 的皮带扣划伤了车身,Julie的例子,把有问题的地方像放电影一样，想象具体的情景 把影像中所有的事物，毫无遗漏地表达出来 （涵盖对状况起到影响作用的全

28、部要素）,思考切入点的窍门,（）抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 （）现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 确认事实 反复问“为什么” （3）明确真因 将状况影像化，筛选出所有的要素 （记住一些代表性的切入点将很有帮助） 现地现物的进行分析、筛选 总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼,小结,把握真因,丰田喜一郞案例,阅读案例13-16页，并在问题解决流程图上写下第四步骤答案,铁水凝固过程中产生毛刺,问题点,芯子的固化方法,芯子大小,芯子的原料配方 有问题,解答例,Step 5: 制定对策,8个步骤,具体行动,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,1. 下定自己解决问题的决

29、心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因,Step 3.设定目标,Step 4.把握真因,1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划,Step 5.制定对策,临时措施 vs 对策,固有观念的框架 本职工作的框架,广泛

30、考虑相关人员部门及可能出现的风险，制定附加价值高的对策,对策,对策,对策,对策,对策,相关者？,对策,真因,对策,如何解决？,风险？,在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见。 从“效果”“成本”“风险”等观点来商讨对策，制定实施计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。,Step 5: 制定对策,思考出尽可能多的对策 跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。 对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。,制定对策的步骤,对策a,对策b

31、,对策e,对策d,对策c,对策a,对策a,对策a,对策a,对策a,a.思考对策,b.整理对策,筛选出附加价值高的对策 效果：考虑这个对策“是否能够消除真因”、“是否可以达成设定的目标” 成本：对策执行运营上“投入的成本是否合适” 风险：从“执行时是否有障碍（执行风险）”、“是否能够顺利的运营， 效果是否可以得到维持（运营风险）”的两方面，考虑在什么方 面，潜在着怎样的风险. 不要忘了还要从法律、道德的角度出发进行确认,制定对策的步骤,取得共识 为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取 全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来 制定明确具体的实施计划 仅仅考虑方案是不能改

32、变现状的 重要的是制定明确具体的行动计划，明确5W2H,制定对策的步骤,对策案,效果,成本,风险,综合评价,增员,用电话回复,决定邮件回复 的优先顺序,加班,制作业务手册,解答例,在HP上添附Q&A,解答例,(4日)取得产品的 设计图照片,制作手册草案,(20日) 报告,修正,印刷,(13日)说明会,总结经常 出现的问题,针对这些问题 制作标准答案,(7日)拜托系统部,录入,维护更新,（）思考尽可能多的对策 考虑对策 整理对策 确认没有遗漏和重复，将对策具体化 （）筛选出附加价值高的对策 把握对策的相关人员 筛选对策 决定采取的对策 （）寻求共识 （）制定明确具体的实施计划 通过逻辑树整理出对

33、策 从效果、成本、风险的角度对比筛选最优方案 （不要忽略方案的运营巩固阶段的风险，以及Compliance的视点） 带动相关者、相关部门，取得共识，制定行动计划,小结,制定对策,丰田喜一郞案例,阅读案例17-20页，并在问题解决流程图上写下第五步骤答案,改变芯子用砂子的配方，增加芯子强度,解答例,8个步骤,具体行动,1.齐心协力，迅速贯彻2.通过及时的汇报联络商谈共享进展信息 3.永不言弃，迅速实施下一步对策,1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息 2.站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程 3.学习成功和失败的经验,1. 将成果制度化并加以巩固（标准化） 2. 推广促成成

34、功的机制 3. 着手下一步的改善,Step 8.巩固成果,Step 6.贯彻实施对策,Step 7.评价结果和过程,Step 6:贯彻实施对策,永不言弃，坚持到底！,齐心协力，迅速贯彻！,切实检查,及时汇报联络商谈,速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，一定不能放弃，要坚持到最后。 齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息。,齐心协力，迅速贯彻，永不言弃，坚持到底！ ！,Step 6:贯彻实施对策,（1） 齐心协力，迅速贯彻 集中处理 确认进展 （2）通过及时的汇报联络商谈共享进展信息 （3）永不言弃，迅速实施下一对策,报告、联络和商谈都要及时。越不顺利

35、就越要尽早报告 预想可能发生的困难，思考第二、第三备用对策，以便及时 迅速对应。始终追求最彻底的沟通。,小结,贯彻实施对策,丰田喜一郞案例,阅读案例21-24页,8个步骤,具体行动,1.齐心协力，迅速贯彻2.通过及时的汇报联络商谈共享进展信息 3.永不言弃，迅速实施下一步对策,1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息 2.站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程 3.学习成功和失败的经验,1. 将成果制度化并加以巩固（标准化） 2. 推广促成成功的机制 3. 着手下一步的改善,Step 8.巩固成果,Step 6.贯彻实施对策,Step 7.评价结果和过程,Step 7:评价结

36、果和过程,通过对结果和过程的评价，学习成功和失败的经验,目标达成情况如何,评价,评价,评价,结果？,过程？,顾客的视点,丰田的视点,自己的视点,客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行评价：是否提高了客户满意度，是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成长。 从成功和失败中学习，积累知识和技能。,Step 7:评价结果和过程,结果,目标,结果,目标,成功,失败,评价是否达成了目标,评价结果,实施了对策,Step 7:评价结果和过程,不良品数量,评价过程,改造设备,调整作业顺序,更换材料,什么是最有效的？,Step 7:评价结果和过程,不良品数量,（1）对目标的达成结果及过程进行评价，

37、并同相关人员共享信息 评价实施结果 评价实施过程 确认附加效果（正面效果和负面效果） （2）站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程 （3）学习成功和失败的经验,在丰田，仅仅结果是好的，是得不到评价的。应当将结果和 过程看作一体。 了解之所以成功和失败的原因，积累知识、理论，以便在不同 的状况下能够同样取得成功。,小结,评价结果和过程,丰田喜一郞案例,阅读案例25-28页,8个步骤,具体行动,1.齐心协力，迅速贯彻2.通过及时的汇报联络商谈共享进展信息 3.永不言弃，迅速实施下一步对策,1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息 2.站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程 3.学习成功和失败的经验,1. 将成果制度化并加以巩固（标准化） 2. 推广促成成功的机制 3. 着手下一步的改善,Step 8.巩固成果,Step 6.贯彻实施对策,Step 7.评价结果和过程,Step 8:巩固成果,巩固成功的机制，不断提高水平,新的理想状态,改善,改善,改善,横向展开,横向展开,实施,再次循环,成功,失败,标准化,标准化,标准化,对所属的岗位,对公司,将成功的过程