杜邦安全学习.ppt

1、杜邦安全管理学习,主讲:曹贤龙,课程内容,第一部分：安全管理导入,雇员：79,000人，其中大约一半工作在美国本土以外.,全球分布：公司在全世界70个国家开展业务，有135个生产和加工设施。,全球500强企业,1802年成立，做军火业务起家 全球500强前列的企业 安全业绩举世闻名 “本公司是世界上最安全的地方”,1杜邦安全管理发展简史,“军火大王” 单一的火药生产,第一个百年,第一阶段,第二阶段,第三阶段,DuPont,食物与营养，保健，服装，家居 及建筑，电子和交通等生活领域的品质的科学解决之道,第二个百年,第三个百年,“化学大王” 化学制品，材料和能源,1805: 雇佣第一位医生 181

2、1: 第一次使用文字安全规则 1900: 使用标准操作程序 1911：设立了杜邦历史上第一个“安全经理”职位 1919: 印刷和张贴安全规则 1939: 建立梯子安全规则 1945: 发起LTT（锁定）操作程序 1966: 开始工艺风险检查计划 1982: 第一部厂区安全手册启用(Glasgow) 1991：设立安全资源部门，安全经验输出 1994: 杜邦全面采用责任关怀 1999: 全面推广SHE（健康、环保、安全)综合体系,里程碑事件,安全,健康 与环境,公平对待 员工,职业道德,(杜邦的核心价值),把安全作为引导企业成功的核心价值,良好的安全创造良好的业绩,1、所有伤害和职业病均可预防,

3、“生活就是冒险的事业” “运气太差” “事故难免” “意外总是要发生的”,谬误,首要信念,2 杜邦安全理念的基本框架,1,工作场所从来都没有绝对的安全，决定伤害事故是否发生的是处于工作场所中员工的行为。,2,3,人的行为可以通过安全理念加以控制，抓事故预防就是抓人的管理，抓员工的意识抓员工的参与，杜绝各种各样的不安全行为(包括管理者的违章指挥),(要点：预防为主),在很多情况下，是人的行为而不是工作场所的特点决定了伤害的发生。,安全理念一的思路延伸：,第一层意思是： 零事故是可以达到的； 第二层意思是： 一旦我们管辖的范围发生事故不要去找理由，应该 找出事故的根本原因。,安全理念之2： 安全是

4、管理者的责任 (要点：管理优先),安全管理的触角应涉及企业的各个层面 做到层层对各自的安全管理范围负责 每个层面都有人管理 每个员工都要对其自身的安全和周围工友的安全负责 每个决策者!管理者乃至小组长对手下员工的安全都负有直接的责任。,安全理念二的思路延伸：,1.各级员工的责任要求其直接参与安全管理 2.各级管理者都应对员工的安全负责； 3.各级管理者都应对上级管理层负责。,安全是管理者的责任,感怀领导:可见,可信, 可说 积极参与 “身先士卒” 营造畅怀气氛 建立标准 融入企业 时刻聚焦安全,有感领导 领导通过自己言行示范，给予安全工作的人力、物力保障，让员工和下属体会到领导对安全的重视 。

5、,安全理念之3： 所有安全操作隐患都是可以控制的 (要点：程序控制),1.在杜邦，有近乎苛刻的安全指南，从修一把锁到换一个灯泡，都有极其严格的程序和控制；在走廊上，没有紧急情况时不允许跑步的；上楼梯必须扶扶手。 2. “若不能肯定某工作是安全的，就不要做。”这不但是对杜邦员工工作的安全指南，他同样适用于杜邦对其承包商的要求。安全的工作是最经济的工作方式。”,安全理念之4 安全是被雇用的一个条件,在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反安全操作规程，随时可以被解雇，每位员工参加工作第一天起，就意识到这家公司是讲安全的，安全管理和人事管理是等效的。,安全理念4的思路延伸： 企业需要什么样的员工？,诚

6、信品质 团队精神 创新激情 发展潜能 学习能力 沟通交流能力 融合程度,本质型安全员工,Diagram 2,Diagram 3,Diagram 2,Diagram 3,安全理念之5 员工必须接受严格的安全培训 (要点：全员培训),安全理念之6 各级主管必须进行安全检查 (要点：主管检查),各级主管进行安全检查应该是正面的，鼓励性的，以收集数据、了解信息，然后发现问题，解决问题为目的。,安全理念之7 发现安全隐患必须及时更正,安全理念七的思路延伸：,在安全检查中会发现许多隐患，要分析隐患发生的原因是什么？ 哪些是可以当场解决的 哪些是需要不同层次管理人员解决的 哪些是需要投入力量来解决的 重要的

7、是必须把发现的隐患加以整理，分类， 知道这个部门主要的安全隐患是哪些 解决问题需要多少时间 不解决会造成多大风险 哪些需要立即加以解决的 哪些是需要投入力量的。,安全理念之8 工作外的安全和工作中的安全同样重要 (要点：行为控制),员工在8小时外受伤=在工作8小时内 杜邦从这个角度，提出了8小时以外预案 杜邦想方设法让员工积极参与各种安全教育 旅游如何注意安全， 运动如何注意安全， 用气如何注意安全 -,安全理念8的思路延伸：,杜邦不能容忍任何偏离安全制度和规范的行为。 杜邦的任何一员都必须坚持杜邦公司的安全规范，遵守安全制度。 工作外安全行为管理和安全细节管理，是杜邦独特的安全文化。,安全理

8、念之9 良好的安全就是一门好的生意 (要点：安全价值),安全运作产生经营效益，安全会大大提升企业的竞争地位和社会地位。 这是一种战略思想，如何看待安全投入，如果把安全投入放到对业务发展同样重要的位置考虑，就不会说这就是成本，而是生意。,间接成本 3 to 5 times Direct Costs,Indirect Costs:间接成本 Administrative time 必需的管理时间 Replacement labor 劳动力补充 Overtime 超时 Disrupted schedules 延误出货 Litigation 被起诉 Repair damaged equipment an

9、d goods 维修损坏的设备和商品 Lost production, productivity, quality 产品，生产力和质量损失 adverse publicity 不利的公共影响 Training of replacement employees 培训新员工 Reputation 信誉影响,Direct Costs: 直接成本 Medical costs 医疗费用 Worker compensation赔偿金 Property losses 财产损失 Production/plant shutdown 停产 Increased Insurance costs 保险费増,直接成本 $

10、70 billion to US industry last year alone,Direct and Indirect Cost of Accident 安全事故的成本（直接和间接）分析,要我安全,我要安全,我会安全,我能安全,安全理念之10 员工的直接参与是关键 (要点：全员参与),安全第一,不可触碰的高压线,练习题,请写出企业里你认为不可容忍的六种违章行为，再讨论一下为什么？,第二部分：安全管理精髓,l 理念到系统的延伸 l 管理实践的例子,第30 页,安全审核,1) 12要素BSM系统说明,32,安全承诺,例子：我们日常生活中常喜欢说这样一句话：“你去看看他怎么说”。 这里面是否有语

11、病？为什么要“看”别人怎么说，而不是“听”别人怎么说？ 因为我们的经验告诉我们：“看”来的比“听”来的可靠的多！对吗？不是吗？ 联系到安全，您的下级是否“看”您更多，还是“听”您更多？,33,安全承诺,如果您还在考虑，尚未定下来您个人的安全承诺的话，请记住下面3点： 、挑战性：目标不要太高，也不要太低，跳一跳，够得着； 、榜样性：能有效地影响他人，身教言传； 3、通俗、朴实性：用最通俗、最朴实的语言去表达、描述自己的安全承诺；,第二组 1、每个人的安全于你都 息息相关； 2、把自己的安全理念落实到 行动中去； 3、互相学习、互相促进、 互相监督； 4、坚持所有事故都可以预防； 5、养成安全行为

12、习惯， 做出安全榜样。,第一组 1、关心自己、关心他人、 关心工作、关心生活； 2、对生命负责、对社会 负责、对环境负责； 3、坚定一切事故可以 避免的信念； 4、以身作则、率先垂范； 5、善于发现、勇于沟通； 6、积极总结、勤于评价。,34,案例,35,或者，以最普通、最贴近自己情况的通俗的语言，例如： 1.及时指出、纠正我的家人、朋友及同事的不安全行为； 2.上车系安全带，多一份保险，多一份安全； 3.在12年分别领导3个下属做5个电气相关的安全检查； 4.决不在喝酒后开车； 5.带头执行HSE的各项规定，并影响同事和家人； 6.在2012年领导下属每月做4次现场的安全检查；,36,那么，

13、从现在开始，请您问自己下面几个问题： 1、 我是否将我的安全承诺告知了那些关心我的、我关心的、受我影响的、或影响我的人？ 2、 我是否做好了心理的、身体的、物质的、时间的、或措施的准备？,37,安全承诺,做好准备后，一项需要落实的重要任务 用自己的语言写出5-8条自己作为管理者的安全承诺。,2) 管理实践的例子,第38 页,安全会管理者现场观察与沟通系统化审核员工岗位能力和业绩管理管理者职能和责任,安全会,事故现场会议,员工全员会 月度安全会 安全经验分享,会前安全5分钟,管理者现场观察与沟通(STOP),人员的反应,观察到的人员的异常反应 调整个人防护装备 改变原来的位置 重新安排工作 停止

14、工作 接上地线 上锁挂签 其他,观察内容的类别,可能： 被撞击 高处坠落 接触极端温度的物体 接触、吸入或吞食有害物质 接触振动设备,观察内容的类别,人员的位置,被夹住 绊倒或滑倒 触电 接触转动设备 其他,未使用或未正确使用；是否完好 眼睛和脸部 耳部 头部 手和手臂 脚和腿部 呼吸系统 躯干 其他,观察内容的类别,个人防护装备（PPE）,不适合该作业 未正确使用 工具和设备本身不安全 其他,观察内容的类别,工具和设备,没有建立 不适用 不可获取 员工不知道或不理解 没有遵照执行 其他,观察内容的类别,程序,办公室、操作和检维修环境 是否符合人机工程学原则 重复的动作 躯体位置 姿势 工作场

15、所,人机工程学,观察内容的类别,工作区域设计 工具和把手 照明 噪音 其他,整洁,作业区域是否整洁有序 工作场所是否井然有序 材料及工具的摆放是否适当 其他,观察内容的类别,一季度内部审核，隐患 排查与事故调查； 二季度操作程序正确性的 现场监督审核； 三季度培训审核承包商 安全性； 四季度按审核表对照 审核分析工艺操作信息,两至三年请第三 方或政府权威机 构进行安全状况 评估，预警不安 全事态进行改进,每年四个季度制定安全计划实施,一般派六名审核员用一周时间，对现场发现的问题、趋势及可能性进行描述、分析，预警可能出现的事故；两周后出一个安全审核报告草案；四周出具正式报告；,由杜邦内部其他工厂

16、来进行第二方审核,第三方审核,管理者职能和责任,管理者职能,“谏官”,认清角色 企业中坚力量,承诺 执行能力 下属管理,有感领导,有感是部属的感觉不是领导者本人的感觉，是让员工和下属体会到领导对安全的重视；,自上而下，强有力的个人参与，各级管理者深入现场，以身作则，亲力亲为；,提供人力、物力和组织运作上的保障，让员工感受到各级管理者履行对安全责任做出承诺,安全影响力-,安全示范力,安全执行力,让员工听到、看到、体会到领导对安全的特别重视 多学习掌握安全知识和技能，并分享给员工 在生产和生活中，在安全问题上处处以身作则 平时注意多与员工沟通安全方面的问题 始终如一地坚持对安全高标准严要求，经常进

17、行行为安全审核 奖励对安全有贡献的员工,有感领导,53,安全领导,下面的案例是一位资深的HSE的经理分享个人的一个成长的故事。 请体会“领导” 是如何帮助他的成长的。,54,对于下面的问题，您是如何看的： 什么是安全领导？ 那么- 我是安全的领导者 还是 安全的追随者？,安全领导,55,安全领导,如果你做到下面的这些方面，你应该可以成为一个安全的领导者： 当出于为了节省费用和时间的原因而影响安全政策和程序得到执行时，要采取坚定的措施，不能铤而走险。 当别人有不安全的行为时，不惧怕、不局促，敢于上前阻止和进言 安排必要的时间参与安全活动、安全会议和审核 经常巡视现场并进行安全检查，如果有必要，停

18、下来和现场人员交流,56,老太婆的墙下之祸,安全领导者定义为： “通过引导，说服，指示 和/或者做出榜样，对安全足够关心并采取行动使自己和他人免遭危险或伤害的人”,第三部分： 安全生产其他要素,学习杜邦的几种可以选择的途径从全面（特别是小）事故研究和分析入手从各级、各类日常检查的记录分析入手从现有系统的梳理、整合、完善入手,第57 页,学习杜邦的几种可以选择的途径,移植与借鉴,从全面（特别是小）事故研究和分析入手,看一则杜邦的事故分析报告 国内的“四不放过” “事故根源性分析”的区别,第59 页,这个统计规律说明了在进行同一项活动中，无数次意外事件，必然导致重大伤亡事故的发生。而要防止重大事故的发生必须减少和消除无伤害事故，要重视事故的苗头和未遂事故，否则终会酿成大祸。,事故分析阶段-1,事故分析阶段-2,事故分析阶段-3,事故分析阶段-4,从各级、各类日常检查的记录分析入手