行业结构分析(中文).ppt

1、第三单元 行业竟争结构分析,吴维库 博士 清华大学经济管理学院副教授 邮政编码：100084 电子信箱： 手机传真电话O），62781359（H）,如何进行产业分析,1：确定谁在产业之中，按产业分类标准 2：资料研究 3：实地调查 根据五力模型确定行业 市场 顾客 技术 供应商 案例：猪饲料和鱼饲料,我国国民经济行业分类方法,中国国家技术监督局1994年8月发布国民经济行业分类与代码GB/T4754-94 国民经济10大门类三个层次共140类。本处只给出10大门类二个层次。没有列出第三个层次。 一：农林牧副渔 .

2、农业 .林业 .畜牧业 .渔业 二：工业 .煤炭工业 .石油工业,. .冶金工业 .建材工业 .化学工业 .森林工业 .食品工业 .烟草工业 .纺织工业 .石化工业 .医药工业 .机械工业 .电子工业 .电力工业 .轻工工业,我国国民经济行业分类方法,三：建筑业 .土木工程建筑业 .线路、管道和设备安装业 四：交通运输仓储业 .铁路运输业 .公路运输业 .水上运输业 .航空运输业 .交通运输辅助业 .仓储业 五：邮电通信业 .电信业 .邮电业,六：批发和零售 .商业贸易 .粮油贸易 .物资贸易 七：商业经济与代理业 八：餐饮业 九：房地产业 .房地产开发 .房地产管理 十：社会服务业 .旅馆业

3、 .旅游业 .信息咨询服务业,两面针所在行业：洗涤、妇女卫生、口腔卫生用品,行业竞争结构分析的五力模型,行业分析的五种竞争力量模型,一：新进入者的威胁 威胁的大小取决于进入障隘 1：规模经济 2：经营特色 3：资源供应 4：经验或学习曲线 5：政府政策 6：预计的报复 7：产品差异及品牌优势 8：长期合同，专利 9：取得通路 10：其他成本因素：政府补贴、较低成本生产、地点佳,行业分析的五种竞争力量模型替代品的压力,行业中引起替代的原因： 科技进步引起 经济因素引起 资源短缺引起,行业分析的五种竞争力量模型替代品的压力,替代品的威胁因素 1：替代品的盈利能力 2：替代品生产商采取的经营战略 3

4、：用户的转变费用 4：用户使用替代品的欲望 5：替代品与现用品的相对价值/价格比 6：环境友好 7：维修服务 (RVPRelative value/price),用户转向替代品的转变成本,转换成本取决于： 搜集替代品的信息 对替代品的检验 根据替代品重新设计价值活动 使用替代品的培训及学习成本 使用替代品后劳动者的地位发生变化 使用替代品失败的风险 配套设施的投资,替代品与现用品的相对价值/价格比(RVPRelative value/price),RVP的决定因素 替代品能够向用户提供的差异性的大小 用户是否能够感知这种差异 替代品的使用寿命是否比现用品使用寿命长 交货和安装成本,替代品与现用

5、品的相对价值/价格比(RVPRelative value/price),替代品的可得性 直接及间接使用成本 用户使用替代品后经营业绩的表现 替代品比现用功能增加了多少 互补品的成本及性能,替代及反替代,替代的途径 以早期转换者为目标 努力提高RVP 降低用户的转换成本 努力用向前和向后的整合来拉动需求 促进互补品的改进或基础设施的改进 以替代品的新功能来扩大市场 替代品以获取RPV 和克服进入壁垒来定价,替代及反替代,防御替代 识别替代品 降低现有产品的价格，改进现有产品 改进互补品来改善现有产品的RVP 改进现有产品的形象 提高现有产品的转换成本,替代及反替代,寻找不受替代品影响的现有产品的

6、新用途 避实击虚，重新界定竞争 行业集体反击 目标指向最少受替代品影响的细分市场 进入替代品产业 与替代品合作,行业分析的五种竞争力量模型顾客（用户）的压力,1：用户的集中程度 2：用户的盈利能力(富裕) 3：用户后向一体化的能力 4：本行业企业前向一体化的可能性 5：用户掌握的信息 6：用户从本行业购买产品的标准化程度 7：用户的转变费用 8：本行业产品对用户产品质量的影响程度,行业分析的五种竞争力量模型,四：行业内现有企业之间的竞争 1：竞争者的多少及力量的对比 2：市场增长率 3：固定费用和存储费用 4：业内企业采取的竞争策略、 5：购买者的转换成本 6：产品寿命 7：现有产品的战略价值

7、 8：退出障隘,行业分析的五种竞争力量模型供应商的压力,1：供应商的集中程度 2：供应品的可替代性 3：供应商前向一体化的可能性 4：供应品对本行业的重要性 5：本行业内的企业后向一体化的可能性 6：本行业的集中度 7：本行业对供应品重要 8：供应品的特色和转换费用 9：供应商获得的信息,行业分析的五种竞争力量模型供应商的压力,把供应商视为对手对策 寻找和开发其它供应商 寻找替代品供应商 向供应商表明有向后一体化的能力 选择一些相对较小的供应商,行业分析的五种竞争力量模型供应商的压力,把供应商视为合作伙伴对策 与供应商签订长期合同 分担供应商的风险 与供应商沟通 清华同方供应商的选择： 把材料

8、分成ABC类，每类选择2-3家 考察供应商的： 质量合格率、按时交货率，按时交货量、差错率、破损率、价格、进货费用水平、信用度、配合度,进入和退出障隘对行业利润的影响,进入障隘 低 高,低利润 低风险,低利润 高风险,高利润 高风险,高利润 低风险,退 出 低 障 高 隘,五力模型的量化分析,用法：选定8个要素，按5分制打分。用于行业比较,潜在竞争威胁（中偏强）,供应商谈判力（强）,购买者谈判力（很强）,替代品威胁力（较弱）,在位企业竞争（中偏强）,五力分析雷达图,竞争力强度表 1：非常弱 2：弱 3：中等 4：强 5：非常强,格言,在任何一种状态之中都孕育着它的对立面。这就叫做 “报应”法则

9、： 好景总是不长，因为所有人都想与你分享。,波特模型的改进,波特模型的缺点 未能充分揭示五种力量之间的动态联系 过于强调了竞争与威胁，没有考虑联合与合作 仅考虑买方卖方的讨价还价能力对企业的影响是不够的 互补品未考虑,改进后的波特模型,A 现有竞争者，B 买方，R替代品，P潜在竞争者，S 卖方，C 互补品，F 企业 实线企业与其它力量之间的竞争关系（互动） 虚线企业以外竞争力量之间的作用关系（互动）,A,F,S,R,C,B,P,战略群体,M S Hunt,1972哈佛博士论文，”重要家电行业的竞争“ 战略群体是行业内的一组公司，奉行相同或类似的战略维度。 例如：技术领导的程度，产品质量，价格政

10、策，渠道选择，服务类型,价格,质量,战略集团,战略群体意义,一个公司的主要对手在同一战略群体之内 不同的战略群体之间的五种力量竞争强度不同 战略群体奉行的战略及对战略维度强调性越相近，竞争强度会越大 在战略和战略维度上相距甚远的群体之间发生直接竞争的可能性不大,行业寿命周期分析,行业寿命周期,行业寿命周期曲线的形状是由社会对该行业的产品需求状况决定的，一般一个周期要一百年到几百年的时间。 行业生命周期在成熟期前期，几乎所有行业都具有类似S形生成曲线形态。 成熟期后期，大致分为两种类型：第一种类型是行业长期处于成熟期。第二种类型是行业较快地进入衰退期，从而形成迅速衰退型行业。,行业其他方面的分析

11、,行业在社会经济中的地位分析 行业中企业规模结构、企业数量结构、企业市场结构及企业组织结构分析 行业在发展过程中社会环境方面的限制,外部因素评价矩阵（EFE）,建立EFE矩阵的五个步骤 1：列出影响企业机会与威胁的外部因素10-20个 2：赋予每个因素权重0-1 3：对每个因素评分1-4分，4最好，1最差 4：权重乘以评分得到加权分数 5：将所有分数相加得到总加权分数 一个企业的最高总加权分数是4分。 案例：一家外贸企业的EFE矩阵,关键外部因素 权重 评分 加权分数 机会 1：自由贸易协定正在实施 0.08 3 0.24 2：证券市场健康运行 0.06 2 0.12 3：可支配收入增加 0.11 1 0.11 4：用户乐于购买 0.14 4 0.56 5：新产品受政府支持 0.09 4 0.36 威胁 1：课税增加 0.1 2 0.20 2：政