成本费用控制-张玉梅

1、成本费用控制,编制：张玉梅 日期：2012年11月9日,图1-1 成本的特征,一、工厂成本 根据企业会计制度的规定，工厂成本主要是指工厂为生产产品而发生的各种耗费。 其主要特征如图1-1所示。,一、 成本费用的构成,3,直接用于产品生产、构成产品实体的原料及主要材料、外购半成品、有助于产品形成的辅助材料以及其他直接材料。,参加产品生产的工人工资以及按生产工人工资总额和规定的比例计算提取的职工福利费、社保费。包括车间员工的计件、计时工资，福利费用，社会保险。,为生产产品和提供劳务所发生的各项费用。包括固定制造费用和变动制造费用,生产成本：企业在一定时期为生产产品而发生的各项支出，如生产产品而消耗

2、的材料成本、生产工人的人工成本，以及车间为组织产品生产而直接发生的制造费用,二、工厂费用及费用构成 根据企业会计制度的规定，工厂费用是指工厂在生产销售及日常运营活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出。 从费用发生部门的职能来看，工厂费用主要由八大部分构成。具体内容如图1-3所示。,图1-3 工厂费用构成,二、 生产物料成本,8,三、采购成本费用,订购成本工厂为了完成某次采购而开展各种活动的费用,采购降成本策略-工厂为了能够进一步降低采购成本，有必要在采购方式上进行创新，并将这些方式作为降低采购成本的策略来运用。采用的采购成本降低策略如下,控制采购成本是采

3、购工作中最重要的环节之一，方法有很多种。 通用电气公司（GE）前CEO杰克韦尔奇说过：“采购和销售是公司唯一能挣钱的部门，其他任何部门发生的都是管理费用！” 新物料代替 竞争招标牵制供应商 运输、服务、付款方式条件捆绑 缩短采购周期 废料及时处理、寄售方式、减少采购批量、备库（防止缺料） 采购成本控制制度方案,采购成本控制方法,研发设计费-工厂在开发产品研发、设计、试制等过程中发生的相关费用。,图1-13 研发设计费构成明细图,四、研发技术费用构成,工艺技术费-工厂在开展工艺技术应用、技术改造、技术引进等活动中发生的相关费用。,企业为开发新技术、新产品、新工艺发生的研究开发费用，可以在计算企业

4、所得税应纳税所得额时加计扣除。 具体为：计入当期损益未形成无形资产的，允许再按其当年研发费用实际发生额的50%，直接抵扣当年的应纳税所得额；形成无形资产的，按照该无形资产成本的150%在税前摊销。除另有规定外，摊销年限不得低于10年。,研发加计扣除,符合条件的高新技术企业，减按15的税率征收企业所得税。 高新技术企业条件中，研究开发费用占销售收入的比例应达到规定要求. (1)认定时:近三个会计年度(企业注册成立时间不足三年的，按实际经营年限计算)的研究开发费用总额占销售收入总额的比例符合如下要求： 1、最近一年销售收入小于5,000万元的企业，比例不低于6%； 2、最近一年销售收入在5,000

5、万元至20,000万元的企业，比例不低于4%； 3、最近一年销售收入在20,000万元以上的企业，比例不低于3%。 (2)优惠年度:当年度研发费支出满足上述比例。 (3)复核时:采用企业自认定前三个会计年度（企业实际经营不满三年的，按实际经营时间）至争议发生之日的研究开发费用总额与同期销售收入总额之比是否符合认定办法。,高新技术企业,设备管理指工厂以生产经营的目的为依据，综合运用技术、经济和管理方法，使设备寿命周期内的费用/效益比（即费效比）达到最佳的程度，即设备资产综合效益最大化。 设备寿命周期：设备从开始投入使用时起，一直到因设备功能完全丧失而最终退出使用的总的时间长度。 设备的研究、设计

6、、制造、购置、安装调试、使用、维修、改造、报废,相关定义,报废残值,五、设备管理费用构成,工欲善其事，必先利其器； 君若利其器，首当顺其治。,对一个企业来说，其生产能力的大小，取决于其拥有生产设备的品种和数量；产品性能、质量的优劣，很大程度上取决于装备技术水平的高低；生产经营目标能否实现，则取决于设备的能力、利用程度以及设备管理的水平。,现代设备管理追求设备寿命周期费用最佳为目标,丰田的企业文化是建立在“自律”即所谓有人字旁的“自动化”和准时化生产方式这两大支柱上的。,丰田(TPS _Toyota Production System)的成功有两大支柱：,自动化： “一有异常马上停机，绝对不生产

7、次品”，“人不做机器的看守奴”，这是丰田佐吉专注于自动化发明的根本所在。佐吉的这些想法是指：不应该只做单纯的动作，而必须把单纯的动作转化为能创造出价值的劳动。,准时化生产方式（JIT-Just In Time）： 就是将必需的产品，在必需的时候，只生产必需的数量。JIT又称及时生产方式、精益生产方式，有时亦称为零库存生产方式（事实上是无法做到零库存的）。由于是丰田汽车公司创造的，基于此原因，JIT又经常被称为丰田生产方式。将丰田的成功运营加以提炼就是精益生产（Lean Production）。,设备维修费用-为保持、恢复或改善设备技术性能所支付的费用，包括修理费与维护保养费。,人力成本和材料成

8、本，这部分成本大约占设备维修成本的35%，也可称为固定成本,是对磨损的设备零部件需要进行整体和局部更换与修复，这部分成本称为备件成本，占维修费用的50%到65%之间，也可称它为可变成本,措施： （一）注意设备的技术更新改造 -实践证明，新技术的应用对提高设备的运行可靠性以及降低设备的维修费用具有非常明显的效果 （二）把好备品、备件质量-品质优良的备件，可使维修人员迅速排除故障，提高整个系统的可靠性 （三）加强对维修中更换备件的管理-建立一种机制，确保维修工对更换的备件负责，避免浪费 （四）加强对损坏备件的维修 采取相应的奖励措施，视备件的价格、重复利用价值、可靠性等方面，以原备件价格的百分比，

9、对修复备件的人员进行奖励，并与月度、年度评优相联系 （五）加强对车间备件库的管理 车间建立各设备领用备件台账 （六）坚持保养制度及日常设备巡检制度 -使用者和维修者配合，把设备故障消灭在萌芽状态,开展质量成本管理的依据 1、财政部2006年第41号令企业财务通则 2、GB/T133391991质量成本管理导则 3、GJB/Z41988质量成本管理指南 4、GB/T190242000 idtISO/TR10014： 1998质量经济性管理指南 5、GB/T190042000质量管理体系 业绩 改进指南,GB/T13339的定义：“质量成本将产品质量保持 在规定的水平上所需的费用。它包括预防成本、

10、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本，特殊情况下，还需增加外部质量保证成本。”,六、质量成本管理,质量成本内容： （1）预防成本：为保证产品质量达到一定水平而发生的各种费用。如质量培训、质量奖励等 （2）鉴定成本：为评估和检查产品制造质量是否符合要求而发生的费用。如破坏行试验费用、工序产品的监督检验费用。 （3）内部故障成本：由于产品或服务不符合要求而产生、在产品出厂前就进行返修的成本。如返修损失、停工损失等。 （4）外部故障成本：产品出厂后由于不符合要求而发生的费用。如市场占有率下降，顾客质量扣款等。 （5）为提供用户要求的客户证据所支付的费用，包括特殊和附加的质量保证措施、程序、数据、证实

11、试验和评定的费用。,19,不合格一般产生原因 设计缺陷; 制造过程缺陷; 意识缺陷; 服务不到位,商业的损失; 引起负债; 浪费生产力; 增加成本; 降低社会效益; 给公众造成危害,造成后果,实施质量成本管理的益处,没有额外增加成本和投资而商业利润得到增加 提供顾客满意度 提高成本的竞争力 提高企业管理水平 减少浪费，增加产量 节约成本的强有力方法 浪费和失误数据化 可作为一种业绩指标 能显明指出应改进之处 逐渐形成意识和承诺 提高与管理层交流的工具,分析质量成本数据,最 佳,C3=50% C2=40% C3=10%,新的管理工具：PONC方法 PONC (Price of Nonconfor

12、mance)是指由于没有第一次做对或做错事而造成人财物的额外浪费。基于PONC的品质管理，英文名称为PONC-Based Management，简称PBM,零缺陷管理的核心 第一次把正确的事情做正确，包含了三个层次：正确的事、正确地做事和第一次做正确。因此，第一次就把事情做对，三个因素缺一不可。 正确的事 辨认出顾客的真正需求，从而制定出相应的战略。 正确地做事 经营一个组织、生产一种产品或服务以及与顾客打交道所必需的全部活动都符合客户和市场的客观要求。 第一次做正确 防止不符合要求的成本的产生，从而降低质量成本，提高效率。,并不是好,“零缺陷”与六西格玛管理,相同点：“零缺陷”和六西格玛管理

13、的最终目标都是向缺陷为零目标无限接近。六西格玛是挑战“零缺陷”的最高境界。,不同点：“零缺陷”强调第一次把事情做对，强调的是做事情的态度；六西格玛管理更加强调运用统计的方法到管理之中。,克劳士比的“零缺陷”理论为六西格玛管理指明了“工作方向”： 六西格 玛管理的对象是过程的“工作质量”。因此，对过程要设计、调整、优化，“ 第一次就把事情做好”，使产品符合质量标准。能不能实现工作中的“零缺陷” 目标，不仅是一个理念问题，而且更是一个态度问题。,七、安全生产管理,安全生产费用是指是按照规定标准提取，在成本中列支，专门用于完善和改进企业安全生产条件的资金。安全费用按照企业提取、政府监管、确保需要、规

14、范使用的原则进行财务管理。,安全生产费用的计提标准 本公司属于机械制造企业，根据企业安全生产费用提取和使用管理办法，以上年度实际营业收入为计提依据，采取超额累退方式按照以下标准平均逐月提取：（一）营业收入不超过1000万元的，按照2%提取；（二）营业收入超过1000万元至1亿元的部分，按照1%提取；（三）营业收入超过1亿元至10亿元的部分，按照0.2%提取；（四）营业收入超过10亿元至50亿元的部分，按照0.1%提取；（五）营业收入超过50亿元的部分，按照0.05%提取。,27,1、定义：指工厂为保证和提高安全生产水平而支出的费用，是工厂主动性、预防性的支出，是安全生产费用的主要部分 2、内容

15、 安全设施费用 预防安全费用 改善安全费用,1、含义：因安全问题影响生产或安全水平不能满足生产需要而产生的损失 2、内容： 内部损失费用 外部损失费用,保证性安全生产费用,损失性安全生产费用,1、两类成本为互补性与替代性关系，即一方增长（或减少）会引起另一方的减少（或增长） 2、两者共同决定安全生产成本的高低。,安全生产费用分类及关系,安全也是生产力,安全生产用品包括安全设备、安全配件、安全防护用品，以及必要的应急救援器材，设备等。 安全生产用品的购置在本公司基本以备品备件方式存在，属于供应链管理的一部分，因此购置上也需有采购控制成本。,安全生产用品购置控制,每年6月份为安全生产月 1.安全生

16、产知识宣传 2.安全知识培训 3.消防演习等等,专心 细心 虚心 责任性,安全生产费用,1.安全保证程度主要取决于保证性安全费用的多少 2.安全生产费用低回导致事故频发，损失性安全费用支出增加 3.安全保证程度过高势必投入大量人力财力，成本上升 4.工厂需确定合理的安全保证程度，在确保安全生产的同时，尽量减少安全生产费用,八、物流成本管理控制,物流成本涵盖了生产、流通、消费全过程的物品实体与价值变化所发生的全部费用。它包括从生产企业内部原材料的采购、供应开始，经过生产制造中的半成品、产成品的仓储、搬运、装卸、包装、运输以及在消费领域发生的验收、分类、仓储、保管、配送、废品回收等过程发生的所有成

17、本。具体来讲，狭义物流成本由以下几部分构成： (1)物流活动中的物资消耗，主要包括：电力、燃料、包装耗材、固定资产的损耗等。 (2)物资在物流活动中发生的合理损耗。 (3)企业为了开展物流活动的人力成本。 (4)物流活动中发生的其他费用，包括：与物流活动有关的办公、差旅支出。 (5)用于保证物流系统运作顺畅的资金成本。 (6)研究设计、重建与优化物流系统和物流过程的费用。,工厂物流成本控制,0527搂钱,浪费是指那些导致成本增加的因素 虽然增加价值，但耗用资源过高,一种浪费通常能够导致另外一种浪费,发现浪费和认识浪费的能力很重要,九、工厂现场各种浪费控制,有一家电子部件公司对一个车间生产电路板

18、的39道工序进行了梳理和分析： 第一步，把生产过程中的每一道工序记载下来，他们不仅仅查看工艺文件规定，而且还到现场实际观察，并询问现场工人做了什么，以确定实际的生产工序。他们把每道工序的内容都用非常简明的语言加以记录。 第二步，他们对所有的工序进行了分类，如：“熔断”，“放置新组件”，“焊接”等为产品增加价值的工序被最为一类；“登记测试结果”，“运去检查”，“等待箱子装满”等非增值性的工序归为另一类。 第三步，统计分析。他们对列表进行统计分析，数据表明：电路板加工的39道工序中，仅有38%的工序是增值的，其馀均是无效的不增值作业。,生产现场七大浪费,库存浪费 材料、部件、设备、组立品等产品处于

19、停顿状态当然不只是仓库也包括工程间的半成品。 过多制造浪费 对不必要的物品,在不必要时间、生产不必要的数量。 等待浪费 材料、作业、搬运、检查等各种各样的等待，宽余及监视作业等。 搬运浪费 超过必要的搬运距离,一时的临时摆放搬上搬下及移动所造成的浪费。 制造不良品的浪费 待材料不良、加工不良、检 查、索赔、修整等。 无用动作浪费 在制造物品的过程中,没有产生附加价值的人的动作、设备、机械的动作。 无效加工的浪费 本来就不必要的工程及作业。,库存浪費,存货过多 - 过多的原材料 交货周期过长？ 错误的订货量？ - 过多的成品 是因为生产过剩？ 是因为生产排期错误？,丰田公司认为：“库存是万恶之源

20、”。这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力，丰田公司几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。,库存掩盖了现场的问题,库存是万恶的根源,产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防 护处理等浪费的动作 使先进先出的作业困难 损失利息及管理费用 物品之价值会减低，变成呆滞品 占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设 投资的浪费 造成无形的浪费,不良所造成的库存，半成品所造成的库存，制造过多所造成的库存,原因：,对策：,注意：,视库存为当然 设备配置不当或设备能力差 大批量生产，重视稼动 物流混乱,呆滞物品未及时处理 提早生产 无计划生产 客户需求信息未了

21、解清楚,库存意识的改革 U型设备配置 均衡化生产 生产流程调整顺畅 看板管理的贯彻 快速换线换模 生产计划安排考虑库存 消化,库存是万恶之源 管理点数削减降低安全库存 消除生产风险降低安全库存,过量生产浪费,超出下一操作的需求量 提前生产下一操作的需求 设备速度过快,表现形式：,物流阻塞 库存、在制品增加 产品积压造成不良发生 资金回转率低 材料、零件过早取得 影响计划弹性及生产系统的适应能力,适时的生产,J IT生产方式,原因：,人员过剩 设备稼动过剩 生产浪费大 业务订单预测有误 生产计划与统计错误,对策：,顾客为中心的弹性生产系统 单件流动一个流生产线 看板管理的贯彻 快速换线换模 少人

22、化的作业方式 均衡化生产,生产速度快并不代表效率高 设备余力并非一定是埋没成本 生产能力过剩时，应尽量先考虑减 少作业人员，但并非辞退人员，而 是更合理、更有效率地应用人员,某电子企业，某工位的在制品原来完全不限量，员工能做多少就做多少，也不管下道工序是否需要，导致工位上的在制品堆积如山，产品的生产周期也特别长。 为了消除过量生产浪费他们采取了一些措施： 在该工位设置了标准在制品量。 对该工位对在制品放置区进行明确的定位和标识，一个萝卜一个坑，超出限量后立刻可以被发现。 每次下道工序取走几盒产品，该工位的员工就允许生产几盒产品，然后补充到标识出来的在制品放置处。 如果下道工序不消耗，该工位的员

23、工就不允许生产。 通过这些措施，杜绝了过量生产的浪费。,等待浪费,等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临。等待的浪费包括等待物料、上道工序产品、设备维修、工具及其他辅助用具等。 出现了等待的浪费，就会导致某些生产工序局部瘫痪，直接的结果就是导致生产线效率低下。,造成等待的原因通常有三大类： 1、物料不足导致的等待 这是指由于某些原因，前一工序的零部件尚未运达或零件欠缺等因素，导致后道工序无法进行加工作业。 库存量不合理而导致人员或机器设备停工待料； 因机器故障导致的本工序生产停顿，还导致下道工序停工待料； 因品质不良导致的产品修复、报废，从而导致后道工序生产延缓； 进行批量生产，但批量与批量之

24、间进行产品转换的速度慢，导致等待； 2、自动化加工导致的等待 这是一种“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其它原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视、等待。 所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。这种浪费这降低了人员的生产效率。,3、管理与计划不当导致的等待 安排作业不当、作业不平衡导致的部分工序等待上道工序产品交付； 每天工作量变动大，当工作量小时，就无所事事； 因作业标准不完善导致的部分工序生产效率降低，从而导致整个生产线不平衡； 机器设备、人员等有富余，所以常常处于等待状态或无所事

25、事状态。 沟通不畅通，人与人之间或部门与部门之间配合不默契导致等待； 物料已备齐，但工艺指导书或图纸未送达，导致等待。,某公司由于物料采购安排不合理导致物料不能按时进入工厂，生产车间停工呆料。而当物料终于采购进来后，又需要抢进度，可能会出现加班加点、过量生产、过多库存、质量问题等问题。,改善等待浪费的措施,采用均衡化生产 制品别配置一个流生产 防误措施 自动化及设备保养加强 实施目视管理 加强进料控制,注意：,自动化不要闲置人员 供需及时化 作管理点数削减,搬运浪费,搬运浪费是指由于存在不必要的搬运距离，或者由于暂时性放置导致的多次搬运等所产生的浪费。 在有些场合，搬运是必须的动作，因为没有搬

26、运如何做下一个作业活动呢？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。 这一点如同库存的浪费，少量的库存是必须的，但不能过多。,“每个工位都从手工操作开始”. - 找到、拿起、移动，用手放 - 从手推车移到货板 - 从货仓到工厂 - 从工厂到生产线 - 从生产线到机械化车间 - 从机械化车间到操作工位,搬运的浪费具体体现在： 过多的搬运活动、过多的搬运次数、过远的搬运距离。 过多的搬运车辆、过多的搬运工具与装备等。 过多的搬运人员，由于搬运人员很难做到满负荷作业，所以，会造成人浮于事的现象。 损坏或丢失物品。过多的搬运会导致物料磕碰次数增加。 搬运过程会占用大量的通道

27、与存放资源。,搬运浪费产生的根源主要包括： 生产布局或物料放置位置不合理，导致搬运路线过长。 搬运工具不合理，没有采用包装、捆扎等方式，导致搬运前的准备时间过长、搬运后的处理时间过长。 搬运计划与生产计划不匹配，导致搬运批量不当、搬运次数过多。,减少搬运浪费的措施之一就是进行生产布局调整，以减少搬运距离。 比如：日本三洋公司的一家分厂，为减少搬运，把四个车间合并成两个；一些零部件的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。 所以，我们在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产加工的布局或物料放置的布局，尽量减少搬运的距离、提升搬运的效率。 另外一种方式就是改善搬运方式，充分利

28、用包装箱、捆扎、托盘、搬运小车等，做到随时搬运、高效率搬运。,U型设备配置 一个流生产方式 站立作业 避免重新堆积、重新包装,对策,不良品浪费,人为操作失误 设备/工具不稳定 不按照标准作业 来料不稳定 设计没考虑装配需求 环境温度/湿度/静电 存放周期长,不良品的浪费是指对产品检验、报废或返修活动导致的浪费。 不良品浪费包括两方面： 一方面是内部损失，任何的不良品产生，都会造成原材料、辅助材料、机器、人工等的浪费，额外的修复、挑选、追加检查人员等都是额外的成本支出； 另一方面是外部损失，由于产品不良导致降价处理、订单取消和市场信誉损失等,不良品的存在导致检查人员和检查环节的增加，问题是检查人

29、员的增加可以减少不良品流出，但不能减少不良品的产生。只能增加不良品浪费而无法减少不良品浪费。,一是认真分析与改善不良问题。 对于已经发生的不良品问题，要深入分析，挖掘不良的来源，找到改善对策，从而保证不再发生类似的不良品问题。 质量问题分析与解决的方法主要是一些QC工具。比如：利用检查表来收集数据、了解质量问题的现状，利用鱼骨图来广泛、深入地分析原因等。 利用PDCA循环作为改善的流程进行持续改善质量问题。 二是想方设法预防质量问题的出现。 “第一次就要把事情做正确”。大幅度提升首次合格率，推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，第一次就把事情做好。 要做到“不制造不良品”、“不流出不良

30、品”、“不接收不良品”。 尽可能在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率、零缺陷。,无用动作浪费,动作浪费是指任何对生产制造不增值的人员或机器的动作、行为。 同样的作业，会有不同的动作，那我们就要问： 哪些动作是标准的？哪些动作是必要的？是不必要的呢？ 是不是要拿上、拿下如此频繁？ 有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？,工作时的换手作业 未倒角之产品造成不易装配的浪费 小零件组合时，握持压住的浪费 动作顺序不当造成动作重复的浪费 寻找的浪费,表现形式：,一个流生产方式的编成 生产线U型配置 标准作业之落实 动作经济原则的贯彻 加强教育培训与动作训练,对策：,动作经济