供应商定价分析、管理和谈判技巧训练_吴诚老师.ppt

1、供应商定价分析、管理与谈判技巧训练,主讲人：吴诚 2013-12,吴诚老师，企业管理博士 北京大学汇丰商学院 总裁班 特聘讲师 清华大学、人民大学 总裁班 特聘讲师 深圳新一代技术研究院 首席顾问 东莞产业支援联盟 特聘专家 国际贸易中心ITC项目 认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师 曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任： 华为技术有限公司：采购经理，商务总监； 富士康科技集团：物流与供应链高层主管； 康佳集团：采购总监、集团副总经理。 主要研究领域： 物流与供应链管理；

2、采购与供应商管理； 生产运作管理。,第一部分 采购成本管理基础,第五部分 采购谈判战略&战术,第二部分 供应商成本分析,第三部分 供应商定价分析,第四部分 采购成本控制,第六部分 采购谈判技巧,采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。,一、采购成本的构成,二、采购成本与利润的关系,反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售

3、毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。,砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润； 对于贵重物料，可以直接提供给供应商。,三、采购成本与批量的关系,盈亏平衡分析（Even Point Analysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润与生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。,销售收入S产品的产量Q单价P 生产成本C固定费用F可变费用 固定费用F产品产量Q单位产品可变费用Cv,当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有： S0Q0PFQ0Cv,Q0F/(P-Cv),边际贡献或毛利,边际贡

4、献率或毛利率,S0F/(1-Cv/P),采购量与利润的分析,学习曲线(The Learning Curve)，是分析采购成本、实施采购降价的重要工具与手段，也称为熟练曲线，是指在大批量生产过程中，用来表示单台（件）产品工时的消耗与连续累计产量之间关系的一种变化曲线。随着累计产量的增加，意味着操作者生产制造熟练程度的提高，产品单台（件）工时消耗必然呈现下降趋势，这样就形成了一条工时递减的函数曲线。,质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成

5、本等。,它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。,四、采购成本与质量的关系,质量总成本区域图,质量总成本,质量预防成本,第一部分 采购成本管理基础,第五部分 采购谈判战略&战术,第二部分 供应商成本分析,第三部分 供应商定价分析,第四部分 采购成本控制,第六部分 采购谈判技巧,1、主要因素,供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。,影响供应价格的主要因素,成本结构,市场结构,成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。,市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，

6、具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。,一、供应价格分析,影响供应价格的次要因素,供应商成本的高低,规格与品质,采购数量多少,交货条件,付款条件,采购物品的供求关系,生产季节与采购时机,供应市场中竞争对手的数量,客户与供应商的关系,现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款,2、次要因素,第一部分 采购成本管理基础,第五部分 采购谈判战略&战术,第二部分 供应商成本分析,第三部分 供应商定价分析,第四部分 采购成本控制,第六部分 采购谈判技巧,一、供应商的定价方法,价格折扣,付款折扣,数量折扣,地理折扣,季节折扣,推广折扣,二、价格折扣,成本构成分析 价格分析

7、方法 竞争性方案 与公布价格的比较 历史对比 内部成本估算-细节分析 价值与价格模型,三、常用价格分析方法,第一部分 采购成本管理基础,第五部分 采购谈判战略&战术,第二部分 供应商成本分析,第三部分 供应商定价分析,第四部分 采购成本控制,第六部分 采购谈判技巧,根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。,Value Analysis（价值分析，VA）,方法一,方法二,Value Engineering（价值工程，VE）： 针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、

8、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用 。,方法三,Negotiation（谈判）： 谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法 。,方法四,Target Costing（目标成本法）： 管理学大师彼得 杜拉克（Peter F

9、.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。 产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田与日产把德国的

10、豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果 。,方法五,Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）： 这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的 。,Leveraging Purchases（杠杆采购）： 各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同

11、一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会 。,方法六,方法七,Consortium Purchasing（联合采购集中采购）： 主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务 。,方法八,Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：实现可采购性，可制造性的设计。,方法九,Cost and Price Analysis（价格与成

12、本分析）： 这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会 。,方法十,Standardization（标准化）： 实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。,还有一些降低采购成本的方法.,1、建立长期的供应伙伴关系 2、联合采购法 3、折扣法 4、品质分级法 5、善用合约 6、开发新

13、供应商 7、开发新材料 8、简化内部流程/缩短L/T 9、改善供应商绩效 10、弹性的地域供应（利用政策） 11、自制或外包 12、利用学习曲线LEANING CURVE 13、产品生命周期成本法 14、总成本法TCO 15、供应商先期参与（Early Supplier lnvolvement ESL） 16、作业成本导向法 .,第一部分 采购成本管理基础,第五部分 采购谈判战略&战术,第二部分 供应商成本分析,第三部分 供应商定价分析,第四部分 采购成本控制,第六部分 采购谈判技巧,采购谈判队伍的规模 采购谈判人员应具备的素质 谈判人员的配备 谈判人员的分工与合作,1、谈判人员的准备,一、谈

14、判前的准备,决定谈判实力对比的因素 信息情报搜集的主要内容 信息情报搜集的方法与途径 信息情报的整理与筛选,2、情报的搜集与筛选,确定谈判目标 明确谈判的地点与时间 确定谈判的议程与进度 制定谈判的对策,3、采购谈判计划的制定,模拟谈判的作用 模拟谈判的方法 全景模拟法 讨论会模拟法 列表模拟法,模拟谈判的主要任务 模拟谈判的注意事项 合理假设 人员选择 及时总结,4、模拟谈判,1、开局阶段的策略,协商式开局 坦诚式开局 慎重式开局 进攻式开局,二、谈判战略管理,2、报价阶段的策略,价格起点策略 除法报价策略 加法报价策略 差别报价 对比报价 数字陷阱,买方占优势的采购谈判战略,3、磋商阶段的

15、策略,卖方占优势的采购谈判战略,均势的采购谈判策略,其它采购谈判策略,4、成交阶段的策略,场外交易 成交迹象判断 行为策略 不遗余“利”,1、针对谈判对手的谈判战术,疲劳战 沉默战 挡箭牌 磨时间 激将法 ,三、谈判战术管理,2、针对谈判条件的谈判战术,声东击西 空城计 吹毛求疵 货比三家 最高预算 ,3、针对谈判过程的谈判战术,试探性策略 处理性策略 综合性策略 ,第一部分 采购成本管理基础,第五部分 采购谈判战略&战术,第二部分 供应商成本分析,第三部分 供应商定价分析,第四部分 采购成本控制,第六部分 采购谈判技巧,1、语言沟通的技巧,开放式问题使用时机 -开场 -搜集所有的事实资料 -

16、确认自己是否了解 封闭式问题使用时机 -获得对方的确认 -在自己的优点上获得对方的确认 -引导对方进入你想要谈的主题 -缩小主题范围 不确定对方的意思时,妙答的技巧,不要砌底回答问题,让自已有时间思考,有些问题不值回答,拖延答复,有时可将错就错,避免被一再追问,防守的技巧,坚守立场,激发新的议题,准备替代方案,拒绝(可适当补偿),围魏救赵,探询底价的技巧,临去秋波,交换条件试探压低价格,用它牌(人)比较,大胆要求,与伙伴商量试探,2、过程沟通的技巧,让步的技巧,交换原则 不轻易让步,让步必须有回报 不过快止步 有意泄密,假情报 设置最后期限 拖延技巧,让步的原则 维护整体利益 明确让步条件 选择恰当时机 确定适当幅度 让步后要检验效果 不承诺同等幅度让步,怎么让步、分几次让步、每次让步的幅度为多少，谁来让步?,讨价