长安重汽精益生产汇报.ppt

1、热烈欢迎长安集团专家组莅临长安重汽检查指导工作,太原长安重汽CCPS推行工作报告,精益生产氛围已在公司形成，精益生产已纳入长安重汽的目标体系；,文字内容,全员、全方位、全过程实施精益生产,精益生产初见成效,文字内容,太原长安重汽成立于2007年11月18日，设有12个下属部门，现有职工660人，太原长安重汽CCPS精益生产管理推进工作于2009年4月8日正式启动，公司成立了CCPS 推进机构，包括：CCPS推行委员会、CCPS推行办公室、矩阵式组织机构。 2010年，长安重汽切实贯彻精益管理的思想，努力建设成本领先文化，持续改善和提升了公司各层面的精益管理水平。,一、概述,二、太原长安重汽CC

2、PS推进总体思路,C C P S 推 进 总 体 思 路,目标：达级评估1.5级。 措施： 营造氛围; 全面开展培训工作; 全公司健全管理流程; 班组建设活动的开展; 标准化作业的试点工作 5S活动的开展（整理、 整顿）。,经营革新,管理革新,现场革新,现场深入改善,目标：达级评估2.5级。 措施： 价值流动图的运用； 物流（生产、营销、采 购、内部、外部）的整 合； TPM的运用； 建立长安重汽精益生产 管理体系。,目标： 达级评估3.5级。 措施： 完善长安重汽精益生产管理 体系； JIT准时化生产的逐步运用； 目视化的完善。,目标：达级评估4级。 措施： 进一步完善培训体系、 培养出更多

3、的精益管 理人才； 技术革新包括QA、QC 的运用； 价值链各个环节接口的 完善。,推进阶段,2010年，公司提出“1321”的精益管理战略思想，以指导整个公司精益生产工作的推进,三、2010年推进精益生产开展的主要工作,（一） CCPS体系建设和运行水平达到1.5级以上 1、营造精益氛围 1）目视化管理有序推进,车间生产计划看板,公司指标看板,按照精益设计理念从厂区道路、办公大楼、生产车间等区域进行了设计规划，在厂区道路进行设置了交通标牌、指路牌、道路划线等厂区目视化工作，在办公大楼对办公室、会议室、通道、文件,柜、办公桌等进行了目视化，在生产车间可视化建设文件柜、办公桌等进行了目视化，在生

4、产车间可视化建设方面，除了安全、设备设施、仓储区域可视化管理，公司CCPS 办公室还将看板管理工作做了探讨和具体布置，将看板分为管理类看板和知识类看板。并跟据新标志和模板制作了统一规范的看板摆放于生产车间，并推动车间使用看板管理工具，目前，车间已逐步将看板工具利用到日常管理工作中。,消防器具目视,办公桌目视,2）培训工作顺利开展,在精益生产理念的指导下，长安重汽开展了分级别、分岗位的各类培训。今年年初，组织开展培训需求调查和培训需求分析，制定了公司2010年员工培训工作计划，1-10月份，按计划开展培训2238人次。参加外部优秀企业参观交流学习等外部培训100多人次，到人民大学、清华大学在职研

5、修8人。在生产一线工人及物流配送人员中开展“师带徒”培训。通过岗位培训与现场操作相结合、集中学习与分散学习相结合、专家授课与员工自学相结合等多种灵活方式进行培训，员工培训计划执行率达90%，培训完成率达到90%。,外师专带家徒培活训动,2、体系建设,针对部分制度、流程在实际运行过程中有不适用、复杂、或缺项等问题，CCPS 办公室统一组织了修订、优化和评审，建立制度201个，逐步完善了公司精益管理体系。,（二）现场5S和物流水平大幅度提升；生产效率提升10%； 1、5S工作的开展,建立了一套系统化、标准化、全面化的考核、奖惩机制，并进行了广泛的宣传培训。通过5S的开展，改变了员工的观念和一些恶习

6、，优化了生产环境，塑造了良好的企业形象，提高了员工的自我约束意识。,2、优化物流,根据 年初3000台生产任务，物流车间对所需的场地进行了规划，需求13000平米场地进行物料存放,综合利用现有场地的基础上采取一些措施为公司节省了5025平米的场地面积,同时提升了物流管理的整体水平.,在管理方面，强化了生产计划、调度的权威性，建立了公司生产管理、考核方面制度。在零部件存储区域内部建立了看板管理制度，并设立了最高/最低库存标准。要求库管人员做到账、物、卡的一致性。建立了生产例会制度，对计划执行情况进行了监控。,物流区域目视化,3、提升生产效率,2009年与2010年生产效率对比表,(三) 全年直接

7、和间接成本降低50万元以上；有效降低DTD时间,DTD从09年的59.01工作日降低到55.66工作日,（四）生产线有效实施标准化作业的改造,117万,节约成本,总装车间所生产的车型每个工位都编制了作业指导书，促进了标准化作业的不断实施。,1、指标完成情况,2010年1-10月主要指标情况,四、2010年推进精益生产取得的主要成果,2、自主改善逐步开展,1）推进全面质量管理 深化开展质量培训、QC小组活动、计量器具管理、质量信息管理、质量责任制等工作，逐步实现全员参与、全过程控制、各种方法的综合运用的全面质量管理。,过程质量问题 事例,班组自主管理意识逐步增强，基础管理井然有序，班组有了新气象

8、。,持续改进,2）精益班组的管理工作,P,D,C,A,班组园地,我们温馨的家,3）用数字分析解决问题 目前公司已开始积累原始数据，并随时记录和分析，与原始数据进行对比，直观的找出解决问题的出发点，使目标明确化，工作高效化.,4）全员参与合理化建议活动 通过大力的宣传和指导,初步形成了从一线工人到领导层全员寻找问题的风气,提出了很多可行的改进方案,为公司成长注入了能量.,2010年实施 情况,2010年结合集团公司成本领先行动计划的推出,制订五年成本控制目标，从行动原则、行动方式上做出成本管理建议，提出2011年成本管理六项重点工作，下发了18项成本推进项目,成立成本领先领导小组和三个工作小组,

9、公司成本管理操作模式得以建立和规范，员工成本意识得到提高,制定活动 计划,成立行动 机构,实施行动 方案,总结成果 持续改进,成本运动,1,3、工作亮点,每个班组设一名辅导员，辅导员由部门总监、分工会主席、车间主任等组成，辅导员参与并推动精益班组管理项目，通过“比、学、赶、帮”，领导和班组成员都积极参与、追求进步，形成了良好的氛围。,成本领先运动的开展,班组辅导员制度,2,工作小组策划组织班组建设项目,安排项目实施，并通过“比、学、赶、帮”逐步提升成员的能力、素质,精益班组建设 提升员工士气 形成良好氛围 发挥人的主观能动性,辅导员全程参与并推动项目实施,合理化建议持续改进,实施全面预算管理,

10、3,按照集团公司全面预算编制要求，编制并上报公司上一年度预算，12月与集团公司对接，确认公司下年经营考核目标，同时将其层层分解落实到公司二级职能部门，下达公司年度经济责任与考核目标。实施过程监控，按月做出财务分析上报公司办公会，为经营决策提供数据，对经营过程中存在的问题提出整改建议。,制订下发太原长安重型汽车有限公司财务内部控制规范总则及指南采用不相容职务相互分离控制、授权批准控制、预算控制、风险控制等方法充分发挥内部控制特别是财务内部控制的监控、制衡作用，提高了公司会计信息质量，保证财产安全，防范各类风险。,通过系统的实施全面预算管理切实完成公司年度的经营目标和节本目标,1,2009年结合公

11、司自身特点建立了自己的全面预算管理体系，下发了太原长安重型汽车有限公司全面预算管理办法（试行），从预算管理的管理机构，组织，及预算编制、预算分析与监控、预算调整、预算评估与考核环节等方面明确了公司预算管理的具体运作模式。,确立组织架构与模式,系统的实施方案,保障经营安全,2,3,实施全面 预算管理,搭建质量目标体系,4,质量控制从源头抓起,5,根据2009年市场质量信息统计分析情况，显示供应商零件质量问题占市场反馈质量信息的72%；对2009年质量指标完成情况分析，量产产品零件一次交检合格率仅达91.85%。采购零件质量问题已成为制约产品质量进一步提高的瓶颈。为此提出从源头抓起。,2010年前三季度量产产品零件一次交检合格率达95.56%，市场质量信息反馈供应商零件质量问题比去年下降8%。,公司从维护广大职工的切身利益出发，高度重视公司的消防安全工作，扎实深入地组织和开展消防安全环境治理活动，不断强化职工消防安全知识培训，取得了比较明显的成效。此次演习提高了公司实际应对和处置突发安全事件的能力，进一步增强职工消防安全意识，真正掌握在危险中迅速逃生、自救的基本方法，提高抵御和应对紧急突发事件的能力。,消防应急疏散演习,6,火灾演练,五、CCPS达级评估自评,自评得分： 2,1、结合企业现状，在遵循集团公司“精益生产体系”手册要求的基础上，编制适合长安重