林财丁编译(Robbins)组织行为(第.ppt

1、,第四章 知覺與個體決策,林財丁編譯(Robbins)/組織行為(第九版),滄海書局,4-2,課後須知,解釋人們對同一件事何以會有不同的看法。 決定歸因歷程的三項要素。 人們的知覺或判斷捷徑，如何協助或扭曲對他人的判斷。 決策過程如何受到知覺的影響？ 解釋理性決策的六大步驟及其假設。,林財丁編譯(Robbins)/組織行為(第九版),滄海書局,4-3,課後須知,描述有限理性決策者的行為。 指出六種常見的決策偏差或謬誤。 在何種狀況下個體最可能用直覺來做決策？ 比較三項倫理決策準則。,林財丁編譯(Robbins)/組織行為(第九版),滄海書局,4-4,知覺 p72,知覺是個人將感官印象加以組織、

2、詮釋，並賦予意義的過程。 人們的行為是依據他所覺察到的真相，而非真相本身，經由知覺歷程所覺察到的世界，才是攸關行為的世界。,林財丁編譯(Robbins)/組織行為(第九版),滄海書局,4-5,影響知覺的因素,林財丁編譯(Robbins)/組織行為(第九版),滄海書局,4-6,歸因理論,當我們觀察人的行為時，我們試著推敲該行為出之於內在或外在原因。 內在歸因 指行為可以在個人的控制之下。 外在歸因 行為的產生是受到外在因素的宰制，也就是行為的產生是由於情境的因素所侷迫。,林財丁編譯(Robbins)/組織行為(第九版),滄海書局,4-7,歸因的決定要素 p74,獨特性 Distinctivene

3、ss 個人是否會在不同的情境或面對不同的對象時，表現出不同的行為？ 共同性 Consensus 不同的人面臨同樣的情境，是否有相同的反應或表現？ 一致性 Consistency 人們的行為表現是否始終如一？,林財丁編譯(Robbins)/組織行為(第九版),滄海書局,4-8,歸因的決定過程 p75,林財丁編譯(Robbins)/組織行為(第九版),滄海書局,4-9,歸因偏誤,基本歸因謬誤 - 當我們判斷別人的行為時，傾向於低估外在因素卻高估內在或個人因素的影響。 自利偏誤 - 對自己的成功歸因，傾向於歸諸自己的努力或能力等內在因素，卻把失敗歸於運氣等外在因素。,林財丁編譯(Robbins)/組

4、織行為(第九版),滄海書局,4-10,判斷他人的捷徑 p76,選擇性知覺 特徵突出的人事物，較容易被覺察到。 月暈效應 根據單一特徵，如聰明，類化到其他層面的一般印象。 對比效應 對某人的評價受到其他人的影響。 投射 - 把自己的特徵推演到別人身上稱之為，這個行為傾向會扭曲對別人的知覺。 刻板印象 根據對方所屬團體形成知覺印象。,林財丁編譯(Robbins)/組織行為(第九版),滄海書局,4-11,知覺與決策的關連 p78,決策是對問題所做出的反應。 知覺影響到： 覺察問題的存在 資訊的詮釋與評估 分析與結論的偏誤,林財丁編譯(Robbins)/組織行為(第九版),滄海書局,4-12,理性決策

5、模型 p79,界定問題，問題源自現實與理想的差距 確認決策準則 對確認的準則進行個別的權衡 找出能夠解決問題的所有可能方案 分析和評估每個方案 最後的步驟是評選最佳方案,林財丁編譯(Robbins)/組織行為(第九版),滄海書局,4-13,模式的前提假設,問題明確 知悉所有方案 清晰的優先次序 一致的優先次序 無時間及成本限制 追求最大效益,林財丁編譯(Robbins)/組織行為(第九版),滄海書局,4-14,決策者的創造力,理性決策者也需要創造力，產生新奇而有用的點子的能力。創造力最大的價值在於： 能使決策者更充分瞭解和評估問題 看到別人所看不到的問題 幫助決策者找出所有可行的方案 辨識目前

6、尚未浮顯的方案,林財丁編譯(Robbins)/組織行為(第九版),滄海書局,4-15,創造力三成分模式,林財丁編譯(Robbins)/組織行為(第九版),滄海書局,4-16,有限理性 p83,人類有限的訊息處理能力，無法達到最佳解所必須具備對所有相關資訊的完全吸收與理解。 所以人們在做決策時只能追求滿足化而非最佳化。 人們只從問題中抽取必要特質(essential features)，再架構成簡單的模式，然而並未捕捉到其中所包含的所有複雜性。,林財丁編譯(Robbins)/組織行為(第九版),滄海書局,4-17,常見的偏差與謬誤 p84,過度自信偏誤 Overconfidence Bias 愈

7、是深入瞭解問題，愈不可能顯示過度自信；考慮專業以外的問題時，較可能出現過度自信。 基準點偏誤 Anchoring Bias 當人們的思考固著於初始資訊，容易發生基準點偏誤，無法正確地調整後續資訊。 附和偏誤 Confirmation Bias 主動尋找支持先前做出的決策訊息，忽視與過去的判斷相違背的資訊。,林財丁編譯(Robbins)/組織行為(第九版),滄海書局,4-18,常見的偏差與謬誤 p85,便於想起的偏誤 Availability Bias 根據便於從記憶中萃取的資訊作為判斷的標準。 代表性偏誤 Representative Bias 考量眼前案例與先前的情境或類屬之相類似程度，以判

8、斷事件發生機率。 加碼投入 Escalation of commitment 即使知道如此決策會有負面的效應，仍加倍投注，鑄成一錯再錯，埋下更多的沈沒成本。,林財丁編譯(Robbins)/組織行為(第九版),滄海書局,4-19,常見的偏差與謬誤 p87,隨機偏誤 Randomness Error 認為自己可以控制或預測純機率事件的結果。 後見之明的偏見 Hindsight Bias 在知道事情的結果之後，誤以為自己老早就預測到事情會怎麼發生。我們不擅長正確地回憶當時我們如何看待仍屬不確定的事件，似乎擅長於重新建構當時的場景，過度回溯而認為早就知道了。,林財丁編譯(Robbins)/組織行為(第

9、九版),滄海書局,4-20,直覺決策 p88,源自過去經驗所產生的潛意識過程。 無法擺脫理性分析的過程，兩者之間彼此相輔相成。 可以是決策的強大力量。,林財丁編譯(Robbins)/組織行為(第九版),滄海書局,4-21,何時使用直覺決策 p88,高度的不確定性 無前例可循 無法以科學的方法清楚界定變項 事實或真相所知有限 事實或真相無法指引清楚的方向 分析資料用處不大 有許多可供選擇的替代方案，每個方案都有道理 在時間壓力下做抉擇,林財丁編譯(Robbins)/組織行為(第九版),滄海書局,4-22,個別差異 p89,人格五大人格特質的謹慎性，影響加碼投入。 性別女性比男性花比較多的時間在分

10、析過去、現在和未來，女性較可能在達成決策前，做了過多的分析，可能因此而改變決策。,林財丁編譯(Robbins)/組織行為(第九版),滄海書局,4-23,組織限制,績效評估（Performance Evaluation) 酬償制度 (Reward Systems) 正式規定 (Formal Regulations) 時間限制 (System-Imposed Time Constraints) 歷史先例 (Historical Precedents),林財丁編譯(Robbins)/組織行為(第九版),滄海書局,4-24,文化差異 p91,決策者的文化背景影響： 時間取向 理性的重要性 對人們解決問

11、題能力的信賴 對集體決策的偏好,林財丁編譯(Robbins)/組織行為(第九版),滄海書局,4-25,倫理決策的三種不同選擇,功利主義 Utilitarian Criterion 以決策結果的效益作為決策依據 權利觀點 Rights Focus 決策必須符合權利憲章所欲伸張的自由與人權等價值 正義觀點 Justice Focus 決策者必須公平、公正地分配利益、攤派成本。,林財丁編譯(Robbins)/組織行為(第九版),滄海書局,4-26,經理人的啟示,為了提升生產力，必須評估員工如何看待工作，也就是員工的工作知覺。 改善個人決策： 分析情境 將認知偏誤的影響減至最低 理性分析與直覺併用 試

12、著提升衝造力,林財丁編譯(Robbins)/組織行為(第九版),滄海書局,4-27,Daniel Kahneman,Kahneman與Tversky以實驗心理學的方法發掘個體決策的系統性偏誤，總結在1974年Science雜誌不確定下的判斷：捷思與偏誤。 展望理論（prospect theory）是他們的另一項貢獻，開啟行為經濟學或行為財務學的領域。 在諾貝爾頒獎大會上，他以Maps of Bounded Rationality: A Perspective on Intuitive Judgement and Choice為題發表演講：/nobel_prizes/economics/laureates/2002/kahnemann-lecture.pdf 以下的網址可以讓你觀賞和聆聽46分鐘的演講/nobel_prizes/economics/laureates/2002/kahneman-lecture.htm