首创集团管理模式报告5-毕博咨询.ppt

1、2002年10月,首创集团管理咨询项目首创集团管理模式,Page 1,目录,项目背景 项目组企业诊断的主要结论 集团本部的管理功能及下属企业的管理模式 集团及控股公司治理结构的调整 集团本部的组织结构及岗位设置 集团的管理流程,Page 2,集团对下属公司的管理模式,毕马威管理咨询于6月中旬启动首创集团管理咨询项目，协助首创集团实现“第二次创业”,集团及控股公司的治理结构,集团本部的组织结构设计,集团的核心管理流程,集团本部管理功能定位,集团人力资源管理系统,项目主要工作内容,根据集团二五战略规划纲要关于夯基管理基础的要求，协助集团建立系统、有效的管理制度和流程体系，为集团的“二次创业”奠定管

2、理基础,项目目标,Page 3,目录,项目背景 项目组企业诊断的主要结论 集团本部的管理功能及下属企业的管理模式 集团及控股公司治理结构的调整 集团本部的组织结构及岗位设置 集团的管理流程,Page 4,总体诊断结果显示，集团在管理流程及人力资源管理方面的更为迫切，应是近期关注的重点,最佳实践,接近最佳实践,部分类似,略有涉及,基本没有,战略,公司治理及下属公司管理,组织,人力资源,流程,Page 5,内部访谈过程中所反映的公司治理结构及下属公司管理模式的问题，可归为以下几个方面：,问题描述,问题归类,对下属公司的绩效考核指标单一,绩效评价,粗放式的管理，项目的评估与投资决策的程序化、科学化不

3、足，尚未形成有效的预算、资金、风险等管理和控制机制,运营管理,集团任命下属公司的总经理及副总经理，下属公司总经理的组阁权受到一定限制,经营者任用,集团本部各部门在下属公司管理中的辅助作用很弱,集团本部职能,对全资下属公司、控股及参股公司的管理方式没有明确区别,股权管理,下属公司管理体系,靠人治，制度化、规范化和程序化的管理与控制不足,治理体系的制度化,董事会与经营层的职能重叠不利未来治理体系的制度化,董事会与经营层分工,治理方式,集团对在下属公司的派出董事没有专业资格要求,下属公司董事会构成,董事会构成不规范,集团董事会构成,由于国有独资产权问题的限制，使得规范的治理结构难以建立,国有独资,所

4、有制及治理结构,0 1 2 3 4 5,Page 6,内部访谈过程中所反映的公司组织体系的问题，可归为四个方面,问题描述,问题归类,集团与下属公司相应部门间尚未建立制度化的的协调机制和沟通渠道,与下属公司沟通,部门之间缺乏正常的的协调机制和沟通渠道，部门间的协调过多地依靠员工的个人关系进行,集团部门间沟通,沟通及协调,没有授权的概念，权力划分以及权力在各层级之间的分配不明确,权力划分及分布,授权,岗位职责不能根据业务发展及时调整或调整缓慢,岗位职责调整,部门内各岗位职责及范围不明确,岗位职责定位,部门职能定位不清晰,部门职能定位,职能及分工,组织结构不能随业务发展及时调整更新,组织结构调整,集

5、团本部职能定位模糊，组织结构设计没有明确的策略和方向,组织结构设计策略,结构合理性,0 1 2 3 4 5,Page 7,内部访谈过程中所反映的集团人力资源管理的问题，可以归为以下几个方面：,问题描述,问题归类,没有明确、系统的晋升和退出机制,晋升与退出机制,激励机制的范围和力度不够,激励机制,招聘的目的不够明确，用人部门参与不足,招聘规划及流程,人员技能与岗位要求不够匹配，缺乏中高层专业人才,技能需求规划,绩效考评体系不健全，缺乏客观、量化的标准，考核结果与激励机制的结合不够紧密,绩效考核,用,薪酬按级别确定，部门/岗位之间没有区分，内部差距和激励效果不够,薪酬体系,留,人才技能库正在建立，

6、尚未发挥应有作用，不能做到人尽其用,知识技能管理,培训计划的目的不够明确，面向员工的专业技能培训欠缺,培训,育,本部高层全部由组织部任命，中低层主要靠内部选拔，人员结构单一,人才来源,选,有培养计划，但整体梯队规划不足,后备领导班子培养,缺少系统的规划，人员流动性差，调整不及时，某些部门编制不够,编制及调整规划,人力资源规划,0 1 2 3 4 5,Page 8,内部访谈过程中所反映的流程问题，可归为以下几个方面,问题概述,问题归类,决策不依据裁决程序，造成越级管理与越级汇报,执行过程,内部审计规范尚待批准，亟需加强部门建设与流程规范,制度建设,内部审计流程,仅有对待处理资产的处置流程，而没有

7、对集团资产的运营监控流程,运营监控,资产管理流程,缺乏对在投/已投项目的过程控制,过程控制,决策程序化、科学化不够，没有清晰的投资决策流程,投资决策,投资流程,仅关注年末是否完成税后利润指标，缺乏有效手段进行过程控制,监督与实施,没有预算，无法预测未来的资金需求,预算编制,预算流程,缺乏有效的战略实施与管理的监控手段，没有对战略执行过程的反馈与调整,实施与管理,战略规划流程是从上到下的进行，没有从下到上的过程,战略制定,战略规划流程,没有相应流程的负责人和衡量指标，造成关键流程无考核,衡量指标,主要管理（预算、投资等)流程缺失、且缺乏规范化、标准化的流程,流程规范化,流程总体评价,0 1 2

8、3 4 5,Page 9,首创的员工对于集团的领导和未来的发展方向有较清楚的认识和赞同，但却认为公司现有的人力资源管理体制没有最大程度的发挥出人的潜能，管理流程也不够清晰有效。 有较大比例的人对流程和人力资源问题持不表态的态度，这也在某种程度上反映出公司在这些方面缺乏成熟的制度体系。,项目组从七个方面对集团进行了组织变革能力的调查，调查显示在领导、战略等方面，集团员工的认同度较高，而业务流程、人力资源等方面则较低,注：同意/不同意程度与分值的对应关系如下： 非常不同意 不同意 没意见 同意 非常同意 -2 -1 0 1 2 弱 强,平均得分反映出的结果与同意度一致，人力资源和管理流程方面的不足

9、得到了充分体现。而在人力资源方面的子系统中，持续性规划(-0.45)和绩效管理（-0.08）被普遍认为是最弱的 虽然各系统的得分均为正值，但数值偏低，说明大部分人对调研涉及的各层面的现状可以接受，但信心不足,集团组织中的各个系统的得分显示，“人力资源” (0.09)和“管理流程”（0.22）是最弱的，“领导” (0.67)和“理念/信仰”（0.67）是最强的。,对子项目平均得分的分析，我们发现如下可以利用的优势和急需克服的障碍,分值小于零，是三项亟需克服的障碍,分值低于0.3，应引起注意,分值超过1，是三项可以利用的优势,在问卷涉及的开放性问题中，被访问者提及最多的五大强项和五大弱项如下,意见

10、最为集中的五大强项中，对领导团队的高度肯定与问卷的统计结果一致。对员工队伍和首创品牌的认可从另一个角度印证了集团在树立企业理念/信仰方面的成功。 参加调研者对集团弱项的看法也与统计结果和访谈获得的信息不谋而合，大家普遍认为现行的管理流程、绩效考核体系、人力资源体系无法适应企业的发展。另外，集团急需突出明确核心竞争力，并在此基础上加强对投资风险（包括过程风险）的控制，例如完善预算管理体系、决策体系等。,Page 13,目录,项目背景 项目组企业诊断的主要结论 集团本部的管理功能及下属企业的管理模式 集团及控股公司治理结构的调整 集团本部的组织结构及岗位设置 集团的管理流程,Page 14,业务单

11、元A,业务单元B,业务单元C,各业务单元合计,集团总部的费用,集团本部的价值增加,集团本部的价值消耗,公司总体的价值,各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）,集团总部的影响,集团本部必需确保 X(Y+Z),X,Y,集团本部功能定位的出发点，是使集团整体的价值最大化,Z,Page 15,集团所拥有的核心技能和资源优势是近几年首创发展的有力保障，其中政府背景和领导层的能力起着关键作用,说明,核心技能,融资能力,具有利用股权、债权和信用等多种融资方式的能力和渠道,资源优势,政府关系,集团与北京市政府关系密切，具有良好的政府公关技能和资源，并具有向外地扩展的基础,外部资源整合能力,借助强大的政府背景，

12、有独特的获取项目的渠道，并能够为企业所用,集团管理能力,集团领导人对集团及其所属公司有强大的影响力和制约能力,资本实力,拥有实现战略规划所需要的资信保证,首创品牌,创建并维护了首创品牌，首创房地产已成为行业知名品牌，首创环保品牌正在积极培育中,战略决策能力,集团领导层善于捕捉战略机会，判断准确,领导者个人能力,集团主要领导人思维敏锐、头脑灵活，不仅具有企业家的开拓和奉献精神，而且具有很强的团队作战能力,集团的技能和资源,资本运作能力,充分利用资本市场，运作手法灵活，实行了一系列业务组合，完成集团主要业务板块的构建,Page 16,集团的核心技能与资源优势，目前是将来仍将是各业务板块持续发展的主

13、要动力之一,所需技能,所需资源,集团本部的作用,业务板块的作用,战略决策能力 领导者个人能力 外部资源整合能力,政府关系 行业分析专家,外部资源整合能力 项目管理能力,行业分析专家 外部专家,战略决策能力 外部资源整合能力 项目管理能力,政府关系 行业分析专家 外部专家,领导者个人能力 资本运作能力 融资能力 项目管理能力,政府关系 资本实力 首创品牌,领导者个人能力 集团管理能力 外部资源整合能力 项目管理能力,首创品牌 行业分析专家 外部专家,集团管理能力 外部资源整合能力 运营管理能力 项目管理能力,行业分析专家 职业经理人,从对集团有重大影响的项目运营过程的角度来看，说明集团本部在首创

14、集团发展壮大的过程中，发挥了主要的作用，因而创造了最大的价值。在首创未来的发展中，集团本部仍将是最大的价值创造者。,示例,战略决策能力 集团管理能力 外部资源整合能力,行业分析专家 职业经理人,Page 17,集团目前对各业务板块的管理中存在的问题,问题,方面,对下属公司的绩效考核指标单一,绩效评价,粗放式的管理，项目的评估与投资决策的程序化、科学化不足，尚未形成有效的预算、资金、风险等管理和控制机制,运营管理,下属公司经营者的选用市场化程度低,经营者任用,集团本部各部门在下属公司管理中的职能定位不清楚，因此部门辅助决策、管理的作用很弱,本部职能,没有根据各业务板块的特点，采取有针对性的管理方

15、式 对全资下属公司、控股及参股公司的管理方式没有明确区别,管理方式,集团领导层认同“放权式”管理的重要性，但对“放权”的内涵、 “放权”的范围和“放权”的方式还没有明确的界定，对权利和责任的划分不明晰,放权,仅关注年末是否完成税后利润指标，缺乏有效手段进行过程控制 缺乏对在投/已投项目的过程控制 监控手段较弱，如内部审计的部门与流程建设都尚不规范,监控,控股公司董事会,控股公司董事会没有发挥应有的作用 派出董事的管理没有制度化，如缺乏资格要求和业绩评估,Page 18,集团管理功能定位与模式设计的指导原则,放权式管理符合集团的历史特点及现状，各业务板块自主、灵活的运营是首创发展壮大的关键的因素

16、之一 放权式管理不等于粗放式的管理，集团将各板块企业的经营权下放的同时，应享有充分的知情权，注重战略性的领导和管理，建立制度化、规范化的监控企业运营状况的机制,放权式管理,管理支持与控制并重,易于操作,集团管理技能与资源的优化配置,集团的领导、管理技能是稀缺的资源，应将其优化配置到最需要的业务板块或业务领域，从而产生最大的价值 使集团资源优势得到充分的共享 促进业务板块之间的协同效应,原则,说明,集团管理的重点，是战略规划、财务预算、人力资源和绩效，同时建立集团的管理制度、政策、标准等并在集团内推行 集团的控制功能应着力于风险控制、运营过程监控及管理制度执行的监控,模式的设计符合首创的实际，具

17、有可操作性 根据各业务板块的特点，及控股方式的不同，采用不同的管理模式和方式,Page 19,根据上述原则，分析首创集团各业务板块的情况，建议采用复合型的管理模式,运营者,战略性控制者,战略设计者,资金投资控制者,运营管理,战略性计划,战略性导向,资金投资,集团干预的程度,相互关联/整合的程度,同一业务系统,分立,共享技能,共享业务系统,Page 20,因此，首创集团本部应实现如下四个方面的管理功能,战略管理,风险控制,运营协调,职能支持,制定并执行集团发展战略及业务组合战略 参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核 重大投资决策 内外部资源管理与配置 战略性的改制、重组、并购及不良资产处理

18、 制定集团的政策和标准 培育集团/板块核心能力 变革管理,财务风险控制 运营风险控制 政策风险控制,资金协调 技能协调 品牌协调 市场协调 关系协调,人力资源 财务 信息系统 行政,Page 21,根据各板块企业的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点,运营管理,战略性计划,战略性导向,资金投资,集团干预的程度,相互关联/整合的程度,同一业务系统,分立,共享技能,共享业务系统,D 效益监控,C 培育,B 扶持,A 指标管理,使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张,设定战略和绩效目标并监控 在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持,模式,集团管理的目标,

19、集团管理的重点,指标管理,帮助下属企业建立核心竞争能力,参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施 协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系 提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力,扶持,培育集团未来的支柱性产业,决定下属企业的发展方向、目标及业务组合 协助进行业务开拓和市场的开发 参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险 在技能和资源方面全力配合和支持,培育,减少亏损，提高资产价值,密切监控盈利状况及现金流 必要的时候，通过资产重组实现价值提升，选择最佳时机退出 尽可能避免对集团技能和资源的消耗,效益监控,首创集团复合型

20、的管理模式,Page 22,复合型的管理模式，表现为集团的功能在不同模式下管理的深度不一,指标管理 （房地产）,扶持 （基础设施）,培育 （金融 高科技）,效益监控 （贸易 酒店）,战略管理,风险监控,运营协调,职能支持,示意,很弱的管理力度,很强的管理力度,Page 23,指标管理型适用于房地产板块,是集团支柱型产业之一，在集团总资产及利润中占有较大份额,在集团中的地位,发展战略,业务系统,管理团队,面临的挑战,有较为清晰战略目标，经营策略有待完善 初步形成了核心能力,形成了较为完整的业务运营系统 有一定的市场规模 可独立开展项目开发和业务拓展 品牌的影响力初步形成，具备一定的市场竞争能力,

21、提高房地产投资管理能力，打造首创房地产精品项目 需要进一步拓宽融资渠道 在全国范围内进行规模扩张和业务开拓 提高房地产物业管理水平,基本形成了一支具有行业实践经验和管理经验的管理团队 基本形成了一支具有专业性较强的员工队伍,板块企业的典型特征,Page 24,集团的管理功能指标管理型（房地产板块）,战略管理,风险控制,根据板块企业的发展特点，制定目标并考核 绩效目标不仅包括结果性的财务目标，还有战略性的运营目标（如成功实现海外上市）,进行年度财务报表和特殊事项审计 监控债务风险和现金流状况 审核、评价板块的风险机制运营状况,财务风险,制定目标,审核战略,审核板块企业战略与集团战略的一致性 审核

22、板块企业战略规划有无潜在的或异常的风险，并提出对策 制定板块企业重大的重组、改制事项的方案并协助实施 重大投资项目的审批,运营风险,监控项目运作过程中例外事件的处理，如导致项目中断、项目延迟等事件,运营协调,提供获取土地资源的支持 提供资金、贷款及担保支持 政府关系及其他外部资源整合的支持 制定、统筹策划媒体宣传、品牌管理等方面的基本原则和方案,运营支持,职能支持,指导管理团队的建设 监控薪酬、激励体系,人力资源,财务,监控主要财务指标,信息系统,满足集团制定的信息系统标准,Page 25,扶持型适用于基础设施板块,是集团支柱型产业之一，在集团总资产和利润中占有很大的份额,在集团中的地位,发展

23、战略,业务系统,管理团队,面临的挑战,有较清晰的发展战略和目标 尚未形成核心能力,尚未形成完整的业务运营系统 有品牌，但影响不大，市场竞争力较弱 具有一定的独立开展项目开发和业务拓展的能力,提高管理和运营能力 建立业务系统的核心能力 提高市场开拓和项目运作能力 开展国际合作,管理团队整体素质较高，但普遍缺乏行业实践经验 尚未形成一支知识结构、专业技能分布合理、均衡的员工队伍,板块企业的典型特征,Page 26,集团的管理功能扶持型（基础设施板块）,审定板块企业的战略规划，关注与集团战略的一致性、有无潜在异常风险，及有无业务组合的重大变化 对板块企业执行战略规划进行过程监控 制定板块企业重大的重

24、组、改制事项的方案并执行 参与重大投资项目的评估,指导战略制定,确定绩效目标,确定绩效目标并考核，主要的绩效目标应包括结果性的财务指标，如税后利润、重大项目的进展，及管理和运营体系的建立和完善等,战略管理,监控投资决策风险 跟踪板块企业重大项目的运营过程,运营风险,财务风险,监控资本成本、负债率 监控表外融资,风险控制,运营协调,职能支持,运营支持,为重大项目筹措资金，并提供担保服务 为板块企业提供政府关系资源的支持 协助板块企业整合外部资源，建立联盟、合作关系,提升管理技能，协助选拔管理人才,人力资源,财务,监控财务指标,信息系统,满足集团制定的信息系统标准,Page 27,培育型适用于金融

25、和高科技板块,尚未形成集团的支柱型产业，资产规模小，几乎没有利润贡献,在集团中的地位,发展战略,业务系统,管理团队,面临的挑战,没有明确的战略规划，业务定位不明确,业务点多且分散，不能形成完整的行业链条 规模普遍较小 没有形成首创品牌 项目开发缺乏系统规划,确定明确的战略发展方向，突出主业并实现规模化 吸引顶级的专业人才 建立系统的运营和管理体系,缺乏系统的专业人才和管理人才,板块企业的典型特征,Page 28,集团的管理功能培育型（金融、高科技）,指导并参与决定发展方向、业务组合及发展目标 协助战略实施 审核投资项目,参与战略制定,确定绩效目标,制定全面的指标体系并考核 注重过程指标的考核,

26、战略管理,控制投资决策风险,运营风险,财务风险,通过预算管理控制费用,风险控制,运营协调,运营支持,指导板块企业的运营 提供所需的技能和资源支持,职能支持,选育高层管理团队 监控薪酬、激励体系,人力资源,财务,全面的财务监管,信息系统,满足集团制定的信息系统标准 监控信息系统成本,Page 29,效益监控型适用于酒店和贸易板块,在集团总资产所占比重较小，业务领域与集团战略目标不一致,在集团中的地位,发展战略,业务系统,面临的挑战,板块自身的战略与集团对板块的战略定位不太一致 板块的业务定位不明确,有相对完备的业务系统 市场竞争力较弱,同业激烈的竞争 需加强经营管理能力 营运资本短缺，存在较大的

27、资金压力 需要寻找退出的机会与通道,板块企业的典型特征,Page 30,集团的管理功能效益监控型（酒店、贸易）,确定绩效目标,制定利润指标并考核,战略管理,监控成本,运营风险,财务风险,监控现金流,风险控制,运营协调,运营支持,协助寻找重组、退出机会 提高价值，改善资产质量和服务品质,职能支持,支持与强化管理能力,人力资源,财务,协助进行财务成本分析和控制,信息系统,满足集团制定的信息系统标准,Page 31,目录,项目背景 项目组企业诊断的主要结论 集团本部的管理功能及下属企业的管理模式 集团及控股公司治理结构的调整 集团本部的组织结构及岗位设置 集团的管理流程,Page 32,在公司治理层

28、面有限的调整，应以企业长期持续健康发展为出发点,在管理制度的层面，保证集团的长期持续健康发展,董事会与管理层进行合理的分工，规范董事会的运作，充分发挥对管理层的监督和制约作用，在制度上保证管理层在经营管理方面的自主性 设立专门委员会，使集团的决策机制更为科学,董事会,管理层,专门委员会,监事会,目标,调整内容,权力的平衡与制约机制将不可避免地影响决策效率，但将在制度上规范个人对组织的影响，降低人为因素对组织造成重大风险或剧烈动荡的可能性,影响,Page 33,为使集团董事会的决策更具科学性，并有效地防范风险，董事会应设立专门委员会，辅助董事会的决策,专门委员会类型,典型的职能,战略决策委员会,

29、审核制定公司长期发展战略 监督、核实公司重大投资决策,审计委员会,检查公司会计政策、财务状况和报告程序 考核公司的内部控制体系 检查并监督公司的风险 检查公司遵守法律法规的情况,提名委员会,制定董事选择的标准和程序 广泛选择董事候选人 审核股东和监事会提名的董事候选人,薪酬与考核委员会,制订董事会成员的薪酬方案 制订公司高管人员的薪酬计划、政策与考核 制定绩效的标准,投资委员会,设计科学的投资项目评估办法 为公司决策提供可信的评估结果 为项目管理提供可行性建议,董事会,鉴于首创集团产业投资型集团公司的特点，有较多重大的投资项目需要由集团董事会进行审批，以及集团实行预算管理的必要性，应先设投资委

30、员会,预算委员会,审核公司年度运营计划及预算 监督年度预算的执行情况,Page 34,集团投资委员会的构成及职能,董事会,一般由董事会一名独立董事负责某一专门委员会的工作 鉴于集团目前无独立董事，且董事会人员较少，为避免董事会成员决策的重复性及投资委员会工作的独立性，建议目前董事会成员不参加投资委员会,管理层,集团主管投资和业务拓展的副总及战略规划部、业务拓展部、运营管理部、及计划财务部门负责人为投资委员会成员,专家,应根据集团的业务领域，选择如下专家作为投资委员会的成员 行业技术专家 行业市场专家 法律专家,投资委员会构成,审查、评估集团拟投资项目及控股公司限额以上投资项目的可行性，为董事会

31、决策提供专业性的意见,投资委员会职能,Page 35,投资委员会审查项目的范围,集团业务拓展部在现有板块之外开发新的业务领域，需由集团进行的投资项目 集团根据战略目标，对现有板块结构进行调整，由此产生的重大并购、重组项目,集团本部投资项目,下属板块控股公司主营业务范围内限额以上的投资项目 指标管理型： 2000 万元及以上 扶持型： 1000 万元及以上 培育型： 500 万元及以上 效益监控型： 500 万元及以上 下属板块主营业务范围以外，将对集团及各板块企业的业务结构及资产结构产生战略性影响的项目,控股公司的投资项目,Page 36,投资委员会的运作方式,业务拓展部,总经理,投资委员会,

32、董事会,开始,审查拟投资项目的投资方案，进行市场分析/尽职调查，并完成项目的初步评估,审核初步评估,审核投资方案,批准投资项目,进入项目实施程序,是,是,是,否,否,否,业务拓展部是投资委员会的工作机构 业务拓展部应制定投资委员会的表决规则并经董事会批准 由业务拓展部根据项目类型选择专家委员并负责召集和组织投资委员会的会议 业务拓展部对专家委员是否尽职作出评价，并向董事会提出专家委员的调整建议,流程,说明,对控股公司限额以上的投资项目，除非项目具有重大风险因素，总经理一般不应直接否决，可要求业务拓展部会同控股公司进行更为深入的评估,投资委员会成员需进行书面的表决，明确提出同意或不同意的意见并说

33、明理由 投资委员会成员的表决意见应记录在案，作为评价该委员是否尽职的依据,只有经投资委员会表决通过的项目，才可进入董事会讨论并表决 董事长对是否批准投资项目拥有一票否决权 董事会应根据业务拓展部对专家委员的表现做出评价并决定是否调整专家委员,选择专家委员，并组织投资委员会进行审核,复议或存档,复议或存档,复议或存档,Page 37,执行组织结构过渡方案期间，投资委员会的运作建议,由业务拓展部执行集团新业务开发的职能 由运营管理一部和二部分别对不同下属板块企业限额以上投资项目进行管理,由于在过渡的组织调整方案中,投资委员会的召集和组织工作仍由业务拓展部负责，由运营管理一部和二部提名相应的行业专家

34、 属集团新业务开发的投资项目的评审，由业务拓展部负责进行初步的评估，并向投资委员会报送项目方案及初步评估报告，供投资委员会讨论表决 属下属板块企业限额以上投资项目的评审，由相应运营管理部进行项目的初步评估，并准备相关资料报投资委员会，业务拓展部就投资委员会的召集和组织提供必要的协助,因此建议,Page 38,集团预算委员会的构成、职能及运作方式,董事会,由于集团董事会人员较少，为避免董事会成员决策的重复性，建议目前董事会成员不参加预算委员会,管理层,集团总经理、财务总监及计划财务部、战略规划部、业务拓展部、运营管理部等部门负责人为投资委员会成员,外部专家,可选择一名预算管理的专家（如一家很好地

35、执行预算管理的企业的财务负责人）为预算委员会的顾问,预算委员会构成,审核集团基于年度运营计划的预算的合理性及可执行性，为集团董事会审批年度预算提供决策支持；监督集团预算执行情况,预算委员会职能,工作机构,预算委员会的工作机构是集团计划财务部，负责提名预算委员会的构成人员并召集、组织预算委员会开会,工作程序,计划财务部会同有关部门制定集团的年度预算，由总经理审核 计划财务部提请预算委员会审核年度预算，通过后报董事会批准 计划财务部定期向预算委员会提交预算执行情况报告及预算修订方案，由预算委员会审核后报董事会,预算委员会运作方式,Page 39,集团下属公司治理的核心问题，是如何通过对派出执行和非

36、执行董事的管理，实现集团的管理意图,集团控股公司治理结构,股东会,监事会,董事会,总经理,随着集团下属板块企业改制的完成及部分企业的成功上市，集团根据公司法及证券监管机构的要求，已初步建立了规范的治理结构 控股公司治理面监的主要挑战，是从行政管理的方式转变为基于股权的管理，因此，下属公司治理的核心问题，是如何通过派出董事，实现集团的管理意图,Page 40,集团应利用在控股公司股东会的控制地位，间接控制控股公司董事会的构成，派出有关人员*,控股公司董事会构成,中华人民共和国公司法 上市公司治理准则 关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见 集团海外上市企业上市地证券监管机构对公司治理结构的要求

37、,* 控股董事会的构成及董事的职现，应符合有关法律及法规的要求，包括,集团派出董事,董事长,总经理*,财务总监*,其他主要股东代表,中小投资者代表,非执行董事,独立董事,所有董事人选，均应经股东单位提名，由集团控股公司的股东大会决定聘任与否 对非上市企业，可不设独立董事,* 证监会2002年1月发布实施的上市公司治理准则第二十三条规定：上市公司人员应独立于控股股东。上市公司的经理人员、财务负责人、营销负责人和董事会秘书在控股股东单位不得担任除董事以外的其他职务。关于控股股东与上市公司关系的有关规定请见附件,执行董事：为董事会成员，同时担任管理职务,非执行董事：董事会成员，不担任管理职务,Page 41,集团派出董事的任用方式及职责,执行董事,任用方式,董事长,总经理,财务总监,集团管理层兼任，由集团总经理提名，经集团董事会决定,由集团总经理提名，经集团董事会决定,集团人力资源部会同财务部提名，经总经理确认，由集团董事会决定,职责,担任控股公司的法人代表，按照公司法的规定，负责控股公司董事会的工作 向集团汇报控股公司的重大经营事项，并经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事