管理学杨文士第三版第01章管理管理者与组织.ppt

1、管理学（第三版）,前言管理学的发展与重要性,在当今这个社会，无论从事什么职业的人都要与管理打交道，要么从事管理，成为管理者即管理主体；要么接受管理，成为管理对象即管理客体；更多的时候，既是管理者又是管理对象，也就是我们平时所说的中层管理者，他们上有上司，下有下属。孔子说：“三人行，必有我师”，师就是管理者，大家都向他学习，服从他的管理。,管理活动自古就有，它起源于人类的共同劳动。当人们组成一个集体去实现共同目标，就必须有管理，目的是协调集体中每个成员的活动。 中国古代儒家提出的“修身、齐家、治国、平天下”的管理思想既表明了管理由近及远的层次，也说明了管理的领域范围，大到管理一个国家，小到管理自

2、己，都需要管理。,管理的范围：,国家（我国的改革开放）； 企业（人与工具的最佳结合，取得最大生产效率）； 个人（学生的学习、人际交往）。 总结：管理是每个人都会接触到的内容，对人的一生都有重大帮助。,课程考核办法,期末成绩：70% 平时成绩：30% 平时成绩考核： 出勤、回答问题、讨论、作业等。,第一篇 绪论,第一章 管理、管理者与组织,本章重点内容,管理的定义与理解 管理的职能与性质 管理者的分类及其角色 企业与企业的职能 组织的道德与社会责任,第1节 管理的含义,提问：你对管理的理解？,的 故 事,猎狗,有一名猎人立志要成为世界上最杰出的猎人。因此他找了一条健壮、凶猛、反应迅捷猎狗来和他一

3、起创业。,有一天，猎狗跟猎人一起去打猎。发现一只兔子，追了很长一段路，最后兔子竟然溜掉了！,猎狗回答说,你们两个之间个小的，反而跑得快 ！,我们两个跑的目的是完全不同的。我仅仅为了一顿饭而跑，而兔子却是为了性命而跑呀！,羊在一旁讥笑说：,问题1、为什么会出现猎狗 追不上兔子的状况？,一、需求决定目标,猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子 。,猎人又买来几条猎狗, 凡是能够在打猎中捉到兔子的, 就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃.。,问题2、如果你是猎人，你会怎么办？,这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃 。,分析： 通过引

4、入竞争机制（第一次创新），解决了出现的问题。,二、激励导致动力,过了一段时间,问题又出现了。 大兔子非常难捉到,小兔子好捉。但捉到大兔子和小兔子后得到的骨头一样多。 有一些猎狗善于观察发现了这个窍门,专门去捉小兔子。,慢慢的,大家都发现了这个窍门，大家都去捉小兔子了。,猎人以为这些猎狗的技术不过关，于是专门针对他们开办了“如何快速捕捉大兔子”的专业训练。,经过训练之后，猎人发现猎狗捉的兔子仍然质量不高。,猎狗们说,反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大兔子的呢?,猎人就问猎狗这是为什么呢？,于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心。,猎人经过思考后,决定骨头的多少不再与兔

5、子的个数挂钩,而是每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇。,合理的激励制度,问题3、又现新情况，要是你怎么做？,分析： 通过建立激励机制（第二次创新），解决了出现的问题。,猎狗说,我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?,但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。,问题4、又出新问题，猎人该怎么办？,猎人做了论功行赏的决定。 分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量， 规定如果捉到的兔子超过了一定的

6、数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头。,猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。,长期的骨头养老保险,分析： 通过改进激励机制（第三次创新），解决了出现的问题。,这时，其中有一只猎狗说,我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？,于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了. 这些猎狗下海经商去了。,问题5、要是出现这种情况，你们会怎么做？（猎人）,问题6、作为出走的猎狗，你们接下来准备怎么做？,猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。

7、情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里?,“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”,野狗说,“当然，也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。”,不同需求的人，不同职业规划,于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增,并有权分享猎人总兔肉的m%。,就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。,猎人的改革结果,分析： 通过完善激励机制（第四次创新），解决了出现的问题。,日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成

8、也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。,终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗。,我好惨,问题8、要是出现这种情况，你们会怎么做？,启示：谁也无法保障给你 终身的承诺,被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了MicroBone公司。 他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。 当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。一年后，他们收购了猎人的家当.,MicroBone公司许诺给加盟的野

9、狗能得到公司n%的股份。（员工持股）这实在是太有诱惑力了。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。这一切对这些野狗来说，这比多吃两根骨头更加受用。,于是野狗们拖家带口地加入了MicroBone，一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。 好多同类型的公司象雨后春笋般地成立了，BoneEase, B, ChinaBone. 一时间，森林里热闹起来。,猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦要与Micr

10、oBone公司谈判的时候，老猎狗出人意料的顺利答应了猎人，把MicroBone公司卖给了猎人。,老猎狗的一生 如何成为出色的猎狗 如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗 猎狗成功秘诀 成功猎狗500条 穷猎狗，富猎狗 ,老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自传:,老猎狗的故事又被搬上屏幕，取名猎狗花园 四只老猎狗成为了家喻户晓的明星F4. 收版权费没有风险，利润更高。,PS：干活的总是拿得少的，拿得多的都是不干活的。,什么是管理?,自管理学科建立以来，管理界的学者、大师、企业家对管理进行了多方定义，典型的定义有： 1、法约尔：管理就是计划、组织、领导、协调、控制。 2、西蒙：管理就是决策。 3

11、、卡斯特：管理就是计划、组织、控制等活动的过程。 4、杨文士：管理是组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。P3,管理的定义,载体,目的,方式,：组织（至少2人以上）,：有效果又有效率地实现组织目标,：计划、组织、领导、控制,（又好又快）,忙好,做出来有意义,注重方式方法,二、管理的职能,计划,能做什么/在做什么,组织,领导,控制,（一）计划：planning,“谋”的阶段：,实现目标的途径,目标,方案,在行动前先想好,计划是管理的“起点”,有了计划之后做什么？,具体落实,（二）组织：organizing,“

12、组建”的阶段：,组织是实现计划的“硬件基础”,授权,任务分工与协作,组织架构及人员配备,（三）领导：leading and directing,“运作”的阶段：,领导的目的：,对成员施加影响 （不同的人影响与受影响的方式不同）,营造一种氛围,充分发挥成员能动性,（四）控制：controlling,保证事情按计划进行,内外环境影响,计划时期性,与计划出现偏差,纠正偏差,两种方法,纠正偏差的方法,改变现状,改变计划,二、管理的职能,计划,能做什么/在做什么,组织,领导,控制,(决策、预算),(应对问题),(分工、授权),(施加影响),决定要做什么，怎么去做,决定职权，配备人员,充分发挥成员能动性,

13、检查纠正检查,四大职能构成本书的基本框架,互动：速度与激情之FBI的逆袭,如果你是FBI的话事人，得悉托雷托和奥康纳等高智商犯罪团伙准备实施一次银行金库抢劫活动，现请为FBI做好本次打击犯罪行动部署。（拟具备所有必需资源） 从管理的角度出发，你准备怎样做？请在10分钟中拟定方案，写在一张纸上。 夹在书中保存好，以后上课会用到。,三、管理的性质,（一）管理的二重性 自然属性 社会属性 （二）管理的普遍性高度一致性 （才可能形成学科理论） 不同组织、不同层次的管理者都是在计划、组织、领导 和控制，只是侧重点有所不同。 管理的四大职能各有其中的共性/规律性 （三）管理的科学性和艺术性 科学性 艺术性

14、 两者关系：相互补充的整体。（如游泳）,6,-有集体劳动即有管理（自然产生）,-受社会影响（人际环境、技术发展）,强调理论知识体系,强调实践积累,第2节 管理者的分类与角色,一、管理者及其分类,下面谁是管理者？,政府部门的办事员,汽车装配工人,（一）管理者的纵向分类 1、高层管理者 2、中层管理者 3、基层管理者,决策性工作,执行性工作,作业性工作,是指负责制定组织的发展战略和行动计划，有权分配组织所有资源的管理人员。,是指负责制定具体的计划及有关细节和程序，贯彻执行高层管理者做出的决策和计划的管理人员。,又称为一线管理人员。,高层管理者,：战略管理,：日常管理（承上启下）,：管理一线工作,中

15、层管理者,基层管理者,董事会、总经理、CEO,部门经理、项目经理、办事处主任,包工头、店长、小组长,纵向分类,不论是哪个层次的管理者，都不外乎计划、 组织、领导、控制，只是侧重点不同。,7,（二）管理者的横向分类,综合管理人员,：全局（什么都做）,：专项（生产、销售、 人事、开发）,专业管理人员,横向分类,技术技能,：业务能力,：与人沟通、激励能力,：分析问题、解决问题的能力,人际技能,概念技能,二、管理者的技能（最基本的3种）,（思维能力）,（做事能力）,（做人能力）,如创新、变革、驾驭全局的能力等,9,管理技能对于不同层次的管理者的重要性不同,三、管理者的角色,广义上讲，管理者应泛指所有执

16、行管理职能，并对组织目标实现做出实质性贡献的人。,互动：给自己选个老板,拿一张纸，在上面写上本班当中你认为可以称为最佳老板的人选。并在背面列出他具有哪些能力特点，使你认为他是最佳老板。 随机收集同一班的10张纸统计谁是最佳老板，能力特点是什么。,管理者是否称职、合格，在很大程度上取决于管理者对自己应承担的角色的认识。 明茨伯格的管理角色理论： 人际角色人际间以及其他礼仪性和象征性的职责 信息角色接受、收集和传播信息方面的职责 决策角色做出抉择的活动,企业家,领导者,传播者,资源分配者,发言人,联络者,谈判者,监听者,挂名首脑,混乱驾驭者,人际关系,信息传递,决策制定,10,/挂名首脑,/企业家

17、,/混乱驾驭者,对外代表企业,对下属进行管理,与外界维护关系（联谊会、交流会等）,获取各种内外部信息,将信息传递给组织成员,向外界发布信息,抓住机会、制定战略、组织变革、创造优势,面临混乱核危机制定战略、实施纠正,分配企业资源与任务，人、财、物、权等,组织的谈判代表，如工会、商务谈判等,第3节 组织与环境 一、组织的含义,特征,由人组成，2人以上,有明确的目标、目的,存在系统性结构,eg.“学生机构、社团”,组织是管理的载体。,组织是指由复数的人组成的、具有 明确的目的和系统性结构的社会实体。,书本定义：,二、组织的系统观（简单了解）,系统,系统的分类,开放的系统,封闭的系统,组织系统,（不与

18、外界交流，不受外界影响）,：由一组相互关联和相互依赖的要素 构成的统一体。,三、组织的环境,组织环境,外部环境,内部环境,大环境/宏观环境/一般环境,产业环境/微观环境/具体环境,本教材此处的组织环境特指外部环境。,对所有组织都有影响,针对不同产业组织影响不同,PEST模型分析,波特五力模型分析,补充：,组织与环境的关系：,1. 组织通过环境所提供的信息决定产出和调整活动,组织通过产出物影响环境 （改变环境对组织的认识与态度）,组织外部环境结构图,企业,供应商,替代品,消费者,潜在竞争者,竞争企业,技术环境,经济环境,政治和法律,人口因素,社会文化因素, 直接的行业和竞争环境,宏观环境 ,1、

19、一般环境(PEST分析法) 一般环境主要是指宏观大环境。包括: （1）经济环境： 宏观：人口数量、产业结构、国民收入、外汇储备、经济稳定情况等。 微观：企业所在地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就 业程度等。 （2）政治与法律环境: 社会制度、执政党性质、政府的方针、政策、 法令等。 （3）社会文化环境： 居民的受教育程度和水平、宗教信仰、风俗习 惯、审美观点、价值观等。 （4）科技环境：与企业生产技术直接的、相关的技术发展情况、国 家对科技开发的投资和支持重点、该领域技术发展动态和研究开发费 用总额、技术转移和技术商品化速度、专利及其保护情况等。,2、具体环境,思考：对企业自身经营

20、活动有直接 影响的外部环境有哪些？,供应商含义：向组织提供资源投入的单位。,供应商,供应商分析内容：,供应商供应能力,供应商讨价还价能力,供应商创新能力,能否按时、按质、按量提供所需的产品或服务,供应商集中或垄断程度,是否存在其他供应渠道,能否提供创新性优质材料,顾客定义：购买组织产品或服务的个人或单位。,顾客需求研究,顾客价格研究,顾客,顾客作为组织产出的接受者是至关重要的，顾客是组 织生存的基础，组织是为满足顾客需要而存在的。,顾客分析内容,顾客需求（现实的、潜在的）,顾客购买力,顾客对价格的敏感性,买卖双方的讨价还价能力,顾客对组织是一个潜在的不确定性因素。,现有行业竞争者,在同一个行业

21、内，生产相同产品，且瓜分彼此市场份额的竞争者。,如：余额宝与理财通,快的打车与嘀嘀打车,淘宝与腾讯入股京东,74,如何区分竞争者？ A公司是可口可乐公司； B公司是百事可乐公司； C公司是一家大型奶制品企业，正准备进入碳酸饮料市场 D公司是一家非碳酸饮料生产企业,替代品,产品的使用价值或功能相同、能够满足消费者 的需要相同、在使用过程中可以相互替代的产品。,问：针对于A公司，B、C、D公司分别为哪类竞争者？,75,潜在竞争者,新参入企业的威胁。,威胁的大小取决于,壁垒高低,现有在位企业的报复手段,政策,资本,竞争者含义：在相同或同类业务中，向同一顾客 群体提供产品或服务的其它组织。,竞争者（现

22、存的、潜在的、替代品制造者）,竞争者的分类,行业内现存的竞争者,潜在竞争者,替代品制造者,名家经典： 波特的五种力量模型,替代威胁,行业内部 现有的 竞争威胁 （瓜分市场）,潜在的 进入者,替代品,供应商,购买者,讨价还价能力,讨价还价能力,进入威胁,环境不确定性矩阵 SWOT矩阵 BCG矩阵(波士顿矩阵),环境综合分析的一般方法,79,环境不确定性矩阵,美国学者邓肯将环境的不确定性程度用两个 维度衡量： - - 组织环境的变化程度（动态性） - - 组织环境的复杂程度（复杂性）,环境变化程度,环 境复杂程度,复杂,稳定,不稳定,简单,低不确定性 环境因素少 且变化缓慢,高-中程度不确定性 环

23、境因素少 且常变化，难以预测,低-中程度不确定性 环境因素多 且变化缓慢,高不确定性 环境因素多 且常变化，难以预测,环境不确定性评估矩阵,SWOT分析的构成,SWOT,S,O,T,W,(weakness),(strengths),(opportunities),(threats),优势,劣势,机会,威胁,发扬,克服,利用,避开,内部环境,外部环境,（自身）,SWOT分析主要关注内部禀赋与运作、外部环境构成 与特点，并强调企业的内外匹配与契合。,企业内部分析重点考察企业的优势（Strength）与劣势（Weakness）,企业外部分析重点考察企业面临的机会（Opportunity）与威胁（Th

24、reat）,SWOT分析的精髓:,实现和保持企业内部资源与能力和外部环境机会与 要求之间的匹配与契合，从而发挥优势、避免劣势、利 用机会、化解威胁。,SWOT 分析矩阵,WT战略 避免因劣势遭受威胁,WO战略 利用机会避开劣势,ST战略 利用优势避开威胁,SO战略 利用优势抓住机会,机会(O),威胁(T),外部环境,优势 (S),劣势 (W),内部环境,波士顿矩阵 (BCG矩阵),该方法由波士顿咨询公司（BCG）提出，亦称BCG矩阵 BCG 矩阵法假定：所有公司都有两个以上的经 营单位所组成。由此企业必须为经营组合的每 一独立单位分别制定战略。,一般用于集团化公司,现金牛单位 不需资金进一步注

25、入 盈余,瘦狗单位 企业包袱，清理,吉星单位 需大量资金以为潜在的 未来实力投资,问号单位 决定是注入资金（向明星转化）还是果断放弃,低,高,高,低,行业增长率,市场占有率,BCG分析矩阵,86,第4节 企业与企业管理,一、企业与企业的职能,企业的特征：,1.依法设立,2.社会基本经济组织,（有固定的场所、人员、财产等，才可长期、连续经营）,3.盈利性,4.独立核算,（非营利性组织不是企业）,（单独计算企业成本、费用、利润等）,即得概念,企业的三大核心职能：,产,销,钱（筹资、核算）,生产运营,市场营销,财务会计,二、企业制度与现代企业制度（企业组织类型）,(一)个人业主制企业 (二)合伙制企

26、业 (三)公司制企业,：独资企业，无限责任制,：两人及以上组成，无限连带责任制,“自然人”企业,两大特征：1.财产共有 2.有限责任,“法人”企业,有限责任公司,股份责任公司,17,三、企业的委托代理关系与治理,股东会,董事会,经理层,监事会,财产所有者,对股东负责,经营管理，实施董事会决议,股东代表+职工代表,（权力机构）,（决策机构）,（执行机构）,（监督机构）,选 举,委 托,监 督,各个机构相互独立、相互制衡,四、企业家与企业家精神（了解）,企业家：善于把握机会，勇于创新、尝试和冒险,企业家精神（一种信念力量）,三层内涵：1.追求、把握机会 2.努力创新 3.渴望创价值与谋增长,（对趋

27、势变化敏感）,（新产品/新服务/新方式）,（不满足现状）,第5节 组织的道德与社会责任（了解）,一、恪守道德规范（多种途径）,1.人员选拔 2.制定道德准则 3.高层以身垂范，上行下效 4.工作目标和绩效评价符合道德准则 5.道德规范方面的培训 6.独立的社会审计 7.建立正式的保护机制,20,二、社会责任 （一）社会责任的含义,什么是企业社会责任？,什么是企业社会责任？ 在回顾近年企业界的几件大事，反思出现的一系 列企业文化问题时，将2008年定义为“责任文化年”。 东航返航门事件、华为辞职门事件、王石捐款门事件、 以及三鹿奶粉门事件。四门事件突显了两字“责任”， 对员工的责任，对社会的责任

28、问题。去年的汶川大地震， 中国政府迅速反应，全国人民奉献爱心，很多企业积极 响应，以最快的速度积极参加抗震救灾。据资料显示， 震后第八天，中国企业的人道主义援助已合计超过50亿 元，充分体现了企业对社会、对国家高度负责任的精神， 闪耀出中国企业“厚生爱民、行善济世”的人性光辉。,东航返航门事件,3月31日，东航云南公司从昆明飞往大理、丽江、西双版纳等六地的14个航班在 飞到目的地上空后，乘客被告知无法降落，航班又全都飞回昆明。事发后，东航对 外宣称，飞机“集体返航”是因为天气原因。不过这一解释引发了乘客的质疑，因 为在同一时间段相同航线上，除了东航的航班外，其他航空公司的所有航班都安全 降落。

29、 “返航门”事件折射出的现象却非常值得警惕与深思。其一，如果事实真如媒 体报道是飞行员因为待遇问题而把返航作为维权手段，那么，这些飞行员必须受到 职业精神以及道德等多方面谴责。诚然，飞行员作为稀缺人才，因其培养成本高昂， 所以在自由流动上有诸多限制，再加上一些公司内部的管理等因素，飞行员或许真 有一些委屈，他们依法维护自己权益的行为应该得到支持。但是，无论飞行员受到 了多大委屈，都不能因为维护自身利益，而牺牲广大乘客的利益。以损害他人利益 的极端行为来维护自身权益，是严重的不正当行为。“挟乘客以令公司”的做法绝 不可取。,其二，如果“返航门”真是祸起维权，那么航空公司同样难辞其咎。劳资关系 本属于企业内部关系，如果激化到成为公共事件，也足以反映部分企业对初期维权 行为的漠视。如何协调越演越烈的飞行员与航空公司之间的矛盾冲突？如何构建更 趋合理的薪酬以及流动机制？如何破解航空业人力资源困境？这些问题都需要航空 公司以及有关部门认真思考。 以天气原因来解释，不过权宜一时，却难防众口。作为航空企业，最重要的就 是安全和乘客的信任。如果出了问题不是尽快让公众了解事实真相，而是回避搪塞， 那如何获取广大乘客的信任？,华为应对新劳动合同法 万名员工自选去留,华为公司包括任正非在内的所有工作满八年的华为员工，