非人力资源经理的人力资源管理知识(ppt 101页)

1、非人力资源经理的人力资源管理,主要内容,管理者必备职业素质 人本意识与人本管理 在职培训员工的技巧 团队合作与团队驾驭 绩效管理的关键技巧 如何有效地激励员工,、管理者必备职业素质,有关职业化的四个重要转变,自然人职业人 本色演员职业演员 自选动作规定动作 降龙十八掌蹲马步,职业经理人的概念至今尚无定论，但是有几个特征可以清楚界定： 首先是经理人和岗位的职业化，是同一个趋势； 职业经理人在某个专业上有很深的积累，有系统的知识和技能； 职业经理人具备结构化的行为风格； 职业经理人具备基本的职业素养和职业道德。,管理者的八大职业品质,诚信正直 规则至上 勇担责任 绝对服从,积极进取 忠诚不二 公正

2、无私 团队至上,什么是优秀管理的关键素质？,有关个性特质的四个要素,支配推动特质（D） 沟通感染特质（E） 亲和步调特质（P） 精细规则特质（C）,第一CEO的4E1P,ENERGY：正面能量 ENERGIZE：激发他人 EDGE：当机立断 EXECUTE：高效执行 PASSION：热情,麦肯锡法则：全球第一领导力经典,有效领导者的典型特性： 有紧迫感：雄心勃勃、斩钉截铁、尽心尽职、喜欢竞争、认真负责、果断、严于律已、居高临下、充满活力、中心明确、以目标为导向、勤勉、积极主动、孜孜不倦、多产、顽强 有胆量：积极活跃、富有冒险精神、勇敢、自信、胆大、身体健康、主动进攻、马不停蹄、冒险 吸引人：迷

3、人、感同身受、善于聆听、谦逊、热情、举止文雅、易受感动、喜爱交际、关心他人、敏感 身心愉悦：开朗、热情洋溢、充满希望、幽默、乐观、积极,DDI创始人威廉白翰姆博士谈：成功管理者的特质,他们高屋建瓴，擅长协同合作，迅速处理大量模糊信息，熟练应对国际事务； 他们必须是一个卓越的沟通者，能够将企业需求迅速准确传达给员工，增强企业执行力； 他们必须擅长推动持续变革，并有效地应对任何阻力； 他们还需要具有更广泛的工作经验。例如许多企业坚持领导候选人要有创业、并购经验，要有在快速成长公司中工作的经历，实施过变革或者推动过新的技术，在国外担任过领导职务等等。否则的话，他们也许不能具备很强的适应性和灵活性，无

4、法在陌生的领域游刃有余。,哈佛商业评论的领导洞见,谦逊虚心 充满活力 直觉敏锐 远见卓识 视野开阔 富有激情 信念坚定 学而不辍,詹姆斯库泽斯&巴里波斯纳领导力领域第一力作领导力,卓越领导力的五种行为： 以身作则 共启愿景 挑战现状 使众人行 激励人心,全球第一位领导力教授约翰阿代尔教授的观点,成功领导者/管理的特质： 热情 正直 热心 自信 谦逊 勇气 严格或高标准与公平结合,柳传志的观点,第一是高理想，重精神、敢冒风险。有的人不一样，愿意风平浪静，这是一种，有的人更注重物质，这是先天的含义；第二点是有很强的领导欲望，领导能力，主载性很强，但是又虚心好学，这可能也是跟先天有关的事情。第三条还

5、是能把聪明变成智慧，有很多有聪明的地方，记忆力很强，学习模仿能力很强，。,有关领导行为特质的结论,管理者的四种角色意识 公司任务的执行者 公司绩效的教练者 员工工作的服务者 公司利益的代表者,管理者必备的三项技能,概念技能:宏观统筹、分析、规划、决策及策略制定的能力； 技术技能:就是通晓和熟悉一种专业性活动，尤其是涉及方法、过程、程序或技术的活动。这种技能包括：专业知识、专业的分析能力以及熟练地使用某项专门训练所需要的工具和技能的能力； 人事技能:是指管理人员作为组织的一分子，做好本职工作并带领手下人员发挥合作精神的能力。,技术技能,人事技能,概念技能,基层管理者,中层管理者,高层管理者,、人

6、本意识与人本管理,管理中的“管”与“理” 同素异构原理：石墨与金刚石 主观能动原理：工具人最具决定性的人,几个基本概念,人力资源体系的主要框架,首先，打破一切常规之Q12,我知道对我的工作要求 我有做好我的工作所需要的材料和设备 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 工作单位有人鼓励我的发展 在工作中，我觉得我的意见受到重视 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要 我的同事们致力于高质量的工作 我在工作单位有一个最要好的朋友 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长,直

7、线主管是员工管理的第一责任人,华为的观点,人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。,案例分析：如何突破群体职业倦怠,某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业。原来该企业产品在电信系统可谓独家垄断。近年来，电信系统为了节约成本、提高采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞标，东华产品已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻。 公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大

8、经营管理力度，提升企业的竞争力。但是东华公司多年来经营效益良好，待遇优厚，加上用人上一向稳定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄都在35岁以上，大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无功但求无过，不思进取，缺乏激情。就拿营销部门来说，本来可以做到更高的业绩，但业务人员只要一完成指标就不想再努力了，再说，努力的结果比不努力的人也差不了多少。一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就会被老员工所同化，尤其当他们看到职业成长空间有限时，就会变得象老员工一样缺乏激情。显然，东华公司的员工队伍已呈现群体职业倦怠状况。 假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员工的群体职业倦怠，让公

9、司焕发出全新的活力呢？,人本管理的四大要义,何为“以人为本”： 了解人性的特点 满足必要的需求 基于员工的决策 支持员工的发展,、在职培训员工的技巧,德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。 李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本” “培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利” 培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。,建立公司培训规划框架,确定培训的方式（种类）,主要考虑员工素质或技能欠缺的类别进行划分， 主要括：讲授培训（系统知识/心智训练）、现场会、操作示范或讲解指点（设备操作）、模拟实战（安全救火）、参观学习、体验营等等。,“惠普认为，人才

10、的成长70%来自于工作经验，20%来自于人际网络，只有10%来自培训。”,在职培训OJT的8A步骤,估：评估需求(evaluate) 案：案例汇编(case) 教：解析关键(teach) 示：现身学法(demonstrate) 练：学以致用(practice) 问：举一反三(ask) 启：教练潜能(coach) 考：成果验收(examine),在岗培训的关键 问题培训法 善用关键事件 取法上上之道 检讨习惯性错误,超越培训指导的教练,教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断

11、激发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教练的信念永远是：你可以做得更好。,如果支持员工完成挑战性目标,案例分析,员工的职业化训练,职业化员工懂得工作行为的基本准则和规范 没有职业化，就不可能有真正的执行力 没有职业化，也不可能有真正的企业文化 造就职业化员工需要每天的训练与督导,员工职业化训练的要素,价值观与职业精神 员工的胜任力 员工职业形象 公司工作礼仪 沟通与交流 时间管理 接受工作委派 工作汇报 反馈,会议 团队合作 客户服务 内部人际关系协调 情绪管理 影响力的运用 冲突的处理 突发事情的处理 员工职务准则,建立良性培训机制,使培训成为企业成长的驱动力 培训不应该成为HR部门的专

12、责 培训也不应该局限于企业主管 培训可以成为员工成长的阶梯,、团队合作与团队领导,红黑游戏的启示,职场生存的六种思维模式,双赢 WIN-WIN 赢/输 WIN-LOSE 输/赢 LOSE-WIN 输/输 LOSE-LOSE 赢 WIN 双赢或不成交 WIN-WIN OR NO DEAL,人力资源盘点的技巧,制定流程 确定标准 考察前期绩效 分析现有分工 判断发展潜质 提出整合方案,技术应用：技术人员、技师； 数量分析：分析师、财务； 理论研究与概念性思考：教授； 创造性生产：科学家、工程师； 咨询辅导：咨询师、讲师； 人员及关系管理：人事； 控制管理：管理者、CEO； 用语言和理念来影响别人：

13、文秘。,根据人的差异与专长安排岗位,不同特质给予不同领导的模式,管理者的授权技巧,所谓授权，就是通过他人的努力来完成工作，是现今管理过程中常采用的基本做法。 有效的授权是管理者的一项基本职责。授权意味着准许并鼓励他人来完成工作，达到预期的效果。同时你自始至终对工作的执行负有责任。,授权的原则,有目的授权 因事设人，视能授权 无交叉授权 权责相应的授权 授权不授责，授权伴随着风险 单一隶属的授权 充分交流的授权 明确所授事项,逐级授权 （不可越级授权） 授权适度 （授权过度等于放弃权力） 有效控制的授权（适当控制） （既授权，又避失控） 信任原则（相互信赖） （授权是之间的一种承诺） 有效授权的

14、及时奖励,不 可 授 权 的 工 作,下达目标 人事问题（如激励、保持士气） 解决部门间的冲突 发展及培养部下 任务的最终职责 维护纪律和制度,授权计划单,1任务细节 2授权对象 3下属责任 4下属权限 5反馈方式 6领导职责,方太集团茅忠群：“现在有一种不良的倾向，好像现代管理就是充分相信人，相信人就得授权，授了权你就不能再去管他，再管他你就是不放心，不信任他，那还不如不授权，还会挫伤人的积极性。初听起来这似乎很有道理，但千万注意，既然是管理，肯定会有两只手，一手是激励，一手是控制，没有约束的管理不是现代管理。控制的内容包括制度、考核、监督。”,有效控制保障有效授权,程序制度控制 目标绩效管

15、制 职务设计控制 单证审批控制 稽核检查控制,授权后跟进控制的节点要明确 周期报告：定时与阶段结束 情况与预期不符 发生意外情况 需要新的资源投入,领导者权力影响的七大策略,以理服人：指领导者采取以理说服、逻辑推论或陈述事实的方式来获取影响力。 商讨咨询：指领导者通过征求意见或商讨询问的方式来获取影响力。 以情感人：指领导者从他人的情感、喜好和价值观方面，进行精神上的鼓舞来获取影响力。 关系结盟：指领导者通过争取与影响对象有重要关系的第三方来影响他人，从而获取影响力。,讨价还价：指领导者与他人进行利益交换（或者参考过去的利益交换），以获取影响力。 施压强制：指领导者直接发出武断的命令或采取威胁

16、他人的方式，以获取影响力。 阻碍反击：指领导者有意采取不合作的行动，或拒绝采取对方要求的行动，使得对方的努力无效。,实证结论,说理是最有效的上行影响策略，而友善、笼络和说理是最有效的下行影响策略。 中美管理者都把理性说服和商议策略列为最有效的策略，都把逢迎和施压列为最无效的影响策略。 无论哪种文化背景下，理性策略都比硬性影响策略（施压强制和阻碍反击）更为有效。,领导力本质：提升影响力的六大关键,互惠:孟尝君之冯谖薛地毁契 承诺和一致：成功学目标管理 社会认同：群体激励,权威意见：名人崇拜/赵高 取悦性/相似性：与群众打成一片 稀缺性：海航陈锋,团队冲突处理的五方式,武断,不 武断,武 断 性,

17、不合作,合作,合作性,竞争,回避,合作,妥协,迁就,柳传志的冲突管理,在团队合作中，当我和同事各有看法，分不清谁对谁错时发生争执的时候，我的办法是按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初的想法。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我的做，为什么不认真考虑我的意见。,CASE：如何应对挑战型下属 某大型企业设备中心两个主管老张和小李，一个实战经验丰富，一个创新能力强，在工作中都是一把好手。但这两人都个性十足，不仅互相瞧不起，在管理思路、工作方式等方面互不买帐，而且对历届领导都不以为然，时常故意给领导出难题，所以很多领导

18、都在这个部门呆不久就走了。现在，作为一个业务上不如老张和小李的您，被任命为设备中心的经理，您会如何来领导这两个能干的“刺头”呢？,如何防止被员工“拿住”,为何被员工所要挟 美国与日本企业的不同用人特点 加强人才梯队建设防止被“拿住” 建立人才辈出的用人体制,、绩效管理的关键技巧,绩效管理的定位：定位不同决定了管理者的期望值及管理方式不同 员工只会重视那些要考核的事 要得到什么就考核什么,为什么要做绩效管理？,案例讨论：大江公司的绩效管理,绩效管理的关键流程,战略性绩效管理模式：平衡计分卡（BSC）,平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核

19、的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全方位考核。,财务,客户,学习成长,内部流程,如何层层分解企业目标,确定岗位的考核指标,讨 论：,某制造公司部门工作考核分析,常见的考核维度或指标类别（定量与定性） 业绩 态度/企业文化 能力/行为,员工绩效考核维度选择的关键技巧,互动： 您如何评价员工与领导？,主管为下属制定指标的程序： 方法：“四傻瓜原则” 直接配用（独立负责或分享指标） 间接改造（范围、数字） 普遍适用（通用目标） 日常工作（职能职责）, 摩托罗拉的员工五问,我必须要完成的目标、任务是什么？ 要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？ 要完成任务我的能力是否匹

20、配，有什么学习、改进计划？ 我个人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无抵触？ 公司怎样来衡量我的个人绩效？,KPI指标制定的SMART原则,何为SMART： Specific:明确的、具体的 Measurable:可衡量的、有标准的 Agree upon:指标及目标得到双方认可的 Realistic:现实的、可实现的 Time bound:有时限的 案例：一个企业考核指标的SMART原则,指标评分的常见方法,量值划分法（MBO） 行为锚定法（BARS） 行为观察法（BOS）,业绩指标评分标准示范表,.,(销售部门),(管理部门),效标的三种确定方法,三次平均取值法 PERT取值法 HU绩效评价

21、法,一些典型的考核指标,数量：产量、销量、市场份额、收入、设备安全事故、员工流失率 质量：优质品率、差错率、废品率、准确度 成本/效益/费用：单位成本、利润、投资回报率（ROI）、经济增加值、采购成本、库存周转率 时间/效率：响应时间、修复时间、劳动生产率、报表时间 外部反馈：满意度、投诉次数、评比排名、财务分析水平,能力指标评分标准举例,态度指标评分标准举例,绩效过程辅导的价值,绩效过程辅导的目的 使员工绩效始终处于受控状态 保持绩效信息的真实性与可追溯性 突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据,绩效过程辅导的方法 绩效辅导责任人 绩效辅导的时间 绩效辅导的记录 绩效的即时改进,不易量化指标的

22、五种评价方法,不易量化的则细化：关键事件 通过客户反馈评价：脸谱图 因素两两比较法：配比图 月亮图法：核心要素比较 职位评价模式：共同标准计分法,如何避免考核评价的平均化,考核评价平均化的主要原因 指标类别不合理 指标权重不合理 指标数量不合理 评分标准不合理 评价人员不合理 居中趋势的影响 用结构化的方法规避平均化 评分标准与评分差距 评价流程的合理化 评分只作为相对值,如何避免对员工评价的主观偏误,看人之大的胸怀 避免心理的误区 考核标准明晰化 须以事实为基础 员工的申诉机制,深圳某危险品处理站,绩效沟通与工作改进的技巧,坚实以事实为依据：绩效记录 使用“三明治”技巧： 采用“合一架构”，

23、不用 “但是” 双向平等的沟通：多听少说 着眼于未来绩效的提升：改进方向 微软亚洲工程院院长张宏江：在微软，经理们每周都会与下属进行一对一的沟通，年中和年终还会有一个全方位的交流、评价。,案例分析与角色扮练: 杨经理应如何与李工进行绩效沟通？,绩效改进计划表,绩效与薪酬如何挂钩,A：个人目标完成度 B：部门目标完成度 C：公司目标完成度 方法一：(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)*基准绩效工资 方法二：(50%*A)*(30%*B)*(20%*C)*基准绩效工资 方法三：先确定公司绩效，再按加权平均或等级系数 计算,方法三的常见计算方法：按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法： 员工绩效工资=（员工基准绩效工资员工绩效系数）/ （员工基准绩效工资员工绩效系数） 部门绩效工资总额 特点：总额可控但计算复杂，激励不明显 等级系数匹配法： 员工绩效工资=考核等级系数基准绩效工资 特点：总额不易控制但操作简单，员工易于理解，激励效果明显,、