人力资源管理讲座(一天版版).ppt

1、1,人力资源管理讲座,王君南 山东大学人力资源研究所,2011版,2,本讲座主要内容,一、人力资源及其特征 二、人人都是人力资源管理者 三、将组织目标落实到岗位 四、成功招聘的技巧 五、培训与开发 六、职业援助计划 七、绩效，绩效 八、留住核心员工,3,一、人力资源及其特征,（一）资源：资源是为了创造物质财富而投入生产活动中的一切要素。 自然资源用于生产活动的一切未经人加工的自然物 资本资源用于生产活动的一切经过人加工的自然物 信息资源对生产活动及其一切与生产活动有关的事、物 描述的符号集合，具有共享性的特点。 人力资源生产活动中最活跃的因素，称为第一资源。,4,一、人力资源及其特征,（二）人

2、力资源的定义： 一定社会区域内所有具有劳动能力的适龄劳动人口和超过劳动年龄的人口的总和. 能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和。 社会组织内部全部劳动人口中蕴藏的劳动能力的总和. 董克用等人对人力资源下的定义及解释，即“所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和,5,一、人力资源及其特征,（二）人力资源的定义： 德鲁克1954年在其管理的实践中首先提出人力资源的定义并加以解释：人力资源是指依附于人这一特定生物体上的，体现为知识、技能、价值观等形式的，可以用来为社会、组织和个人创造财富的一种资源。,6,一、人力资源及

3、其特征,（三）人力资源的特征 能动性 时效性 两重性 再生性 社会性 差异性,7,二、人人都是人力资源管理者,（一）人力资源管理 指对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、指挥和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分发挥人的潜能，提高工作效率，实现组织目标的管理活动。 宏观人力资源管理 微观人力资源管理,8,二、人人都是人力资源管理者,（二）人力资源管理的基本功能 1、获取：人力资源规划、招聘与录用。 2、整合：使员工认同组织的目标与价值观，接受群体规范，使员工和睦相处，调节与化解矛盾与冲突。 3、奖酬：公平合理地考核员工的绩效，提供有针对性的激励措施。 4、调控：根据员工绩效

4、，对员工进行动态管理，如晋升、调动、奖惩、离退、解雇等。 5、开发：员工的培训与有效使用。,9,二、人人都是人力资源管理者,（三）职责分担 人力资源管理是组织中每个管理者工作职责的组成部分 高管，人力部门，直线经理，员工个人共同分担人力资源管理的职责,10,二、人人都是人力资源管理者,（三）职责分担 企业高管： 从企业的全局来把握未来人力资源管理的发展方向 倡导企业各级管理者都关心人力资源管理问题、承担人力资源管理责任,11,二、人人都是人力资源管理者,（三）职责分担 专门委员会： 为什么要成立委员会？ 职责：重大人力资源改革的决策,12,二、人人都是人力资源管理者,（三）职责分担 人力资源部

5、门： 部门内的直线职能 协调职能（协调组织各部门内的人力资源活动） 服务职能（借助专业知识为直线部门提供相应的人员获取、培训、评估、奖酬、晋升、解雇等职能支持）-这是人力部门的核心职能,13,二、人人都是人力资源管理者,（三）职责分担 非人力部门： 提供 参与 决策 协调 指导 反馈,14,二、人力资源开发与管理,（三）职责分担 员工个人： 由他律到自律 自我开发与管理 积极参与组织的职业生涯管理和团队建设,15,三、将组织目标落实到岗位,（一）通过案例看为什么要做工作分析 工作分析又叫职位（岗位）分析，是全面了解一个职（岗）位所需完成的工作的管理活动，即对工作内容及工作人员任职资格的描述和研

6、究过程，也是制定工作说明书与工作规范的系统过程。,16,三、将组织目标落实到岗位,案例一： 万达公司是一家从事电子产品开发和服务的高科技企业,公司成立四年多以来,业务一直在高速增长,人员的规模也不断扩大,目前员工人数已经达到了近200人.随着企业规模的扩大,管理的层次也比过去增加了,但是管理效果却越来越不好。很多总经理安排下去的工作，总是不能如期按要求完成，而且追究责任也很困难，往往是不了了之，或者就是相关部门各打50大板。结果就可想而知了：员工颇有微词，抱怨职责权限不明显，有利的事情大家抢着做，辛苦的事情人人往后躲，自己的业绩总是得不到公司客观的评价，在激励方面也不能公平体现。为此，公司中高

7、层专门召开了一次会议，希望拿出解决方案。经过讨论，大家一致认为问题主要出在：业务流程不顺畅，组织结构不合理，部门和岗位职责不清晰等几个方面。对此，人力资源部经理认为，解决问题的关键应该从工作分析入手。完善工作分析，是明确责权的第一步，也是夯实企业人力资源管理系统的关键环节。,17,三、将组织目标落实到岗位,案例2： “王强,我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人,”江山机械厂人力资源部负责人李进说,”我已经给你提供了四个面试人选,他们好象都还满足工作说明书规定的要求,但你一个也没有录用。” “什么工作说明书？”王强答道，“我所关心的是找到一个能胜任工作的人，但是你们给我提供的人都无法胜任，而

8、且，我从来就没有见过什么工作说明书。” 李进递给王强一份工作说明书并逐条解释给他听，他们发现，要么是工作说明书与实际工作不符，要么是规定以后实际工作又发生了很大的变化。例如，工作说明书中说明了有关老式钻床的使用经验，但实际中使用的是一种新型数字式钻床。为有效的使用这种新机器，工人们必须掌握更多的数学知识。听了王强对操作工人必须具备的条件以及应当履行职责的描述后，李进说：“我想我们现在可以写一份准确的工作说明书，以其为指导，我们就能找到适合这项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状况就不会发生了！”,18,三、将组织目标落实到岗位,（二）搜集工作内容信息的手段 现有资料 观察 实践法 关键事件

9、 工作日志 访谈法 调查问卷,19,三、将组织目标落实到岗位,工作分析,工作描述,工作规范,20,三、将组织目标落实到岗位,（三）工作分析样本：工作描述部分 岗位的基本资料，包括四方面的信息：岗位名称、直接上级、直接下属、工作相关岗位 岗位职责概述：用最简练的语言、最好是用一句话概括出该岗位所管辖的工作范围。 具体工作职责：岗位所从事的具体工作任务，即本岗位应该做什么，不该做什么，该如何做等方面所做的规定。内容应简洁、易操作。 工作权限：为了保证工作的正常开展，必须赋予每个岗位不同的权限。但权限必须与工作相配套。正确的权限制定，应该是责权利统一。,21,三、将组织目标落实到岗位,（三）工作分析

10、样本：工作规范部分 岗位人员任职资格分析又称员工规范分析，即对员工的道德水平、知识水平、工作经历、身体素质等进行的分析。,22,三、将组织目标落实到岗位,（三）工作分析样本： 岗位名称： 岗位编号： 直接上级： 直接下属： 工作相关岗位 公司内部： 公司外部： 岗位职责概述： 具体岗位职责 工作权限 任职资格,23,三、将组织目标落实到岗位,（四）有了工作分析，你就能： 1、是人力资源规划的基础 2、是员工招聘和配置的依据 3、是员工培训开发的依据 4、是员工职业生涯规划的依据 5、是绩效考核的重要标准 6、是合理确定薪酬的基础 7、是出力劳动关系的依据,24,三、将组织目标落实到岗位,（五）

11、几点建议： 1，具体，明确 2，切忌空白和交叉 3，走一步，至少看三步 4，制定部门职责 5，兼岗和“其他工作” 6，适当提高任职资格的好处,25,四、成功招聘的技巧,（一）岗位空缺及解决方案 1，岗位空缺 组建新企业、新部门 业务扩大人手不够 原有人员离退跳伤死 人员结构不合理冗员的同时需要补充,26,四、成功招聘的技巧,（一）岗位空缺及解决方案 2，解决方案: (1)把内部富余人员安排到一些人员短缺的岗位上去; (2)培训内部员工,使他们胜任人员短缺的重要岗位; (3)鼓励员工加班加点; (4)提高员工的工作效率; (5)聘用兼职人员; (6)聘用临时人员; (7)聘用正式职工; (8)把

12、一部分工作转包给其他公司; (9)减少工作量(产量销量); (10)添置新设备,用设备来减少人员的短缺. 1-4上策,5-7中策,8-10是下策.,27,四、成功招聘的技巧,（二）内部招聘 组织与应聘者更容易相互适应 对企业职工的激励作用 人员的素质保险可靠 节约成本 可能寻找不到最佳人选 近亲繁殖 引发同事竞争引发矛盾 晋升者难以建立威望 依靠晋升乏激励,28,四、成功招聘的技巧,（二）内部招聘 岗位公告法 档案法 推荐法,29,四、成功招聘的技巧,（三）内部招聘 晋升 轮岗 平级调动 重新招回原由的员工和返聘,30,四、成功招聘的技巧,（三）外部招聘 来源广 新思路 平息内部竞争 人才现成

13、,节省培训投资 不了解企业文化，进入角色慢 对应聘者缺乏了解 内部受挫,31,四、成功招聘的技巧,（三）外部招聘 1、广告法 2、推荐 3、自荐 4、校园招聘 5、中介机构 6、网络招聘,32,四、成功招聘的技巧,（三）提高测量工具的信度和效度 1，简历筛选 2，笔试 3，面试 4，心理测量 5，情景模拟 6，行为描述： S（Situation：情景）； T（Target：目标）；A（Action：行动）；R（Result：结果） 7，背景调查 8，体检,33,四、成功招聘的技巧,（四）录用决策 多重淘汰式 补偿式 结合式,34,四、成功招聘的技巧,（五）用人单位参与招聘 能了解任职资格 能考

14、查与岗位匹配的专业的而非一般的或通用的知识技能 能做到人职匹配 因此，能有效降低招聘风险,35,五、培训与开发,(一）从一个案例看培训 人才是企业的一项重要资源。培训是使这项资源增值的重要途径。它不仅是企业的需要，更是员工的需要。只有提高员工的素质以适应工作要求，才能最终提高企业的经济效益。 倍思投资咨询有限责任公司的员工培训体系致力于建设一个学习型实战型的企业，促进员工学有所长，不断提升自己的技能，从而提升工作绩效。倍思公司认为，每个员工就是一只大木桶，桶底代表文化素养，木板则是知识和技能，如果素养太低，木桶盛水之后就会泄露甚至脱落；而如果木板不够长，容量就很小。所以，倍思公司认为，提高员工

15、的 工作能力和素养，帮助员工尽可能实现职业生涯的提升，实际上就是通过培训来增大这一个个木桶的容量。这是公司不可推卸的责任之一。 倍思公司首先对全体员工进行培训需求分析，然后按照受训人员的差异性开展了以下五种类型的培训：,36,五、培训与开发,1、新员工培训：倍思的企业文化、规章制度、商务礼仪、标准交易程序、产品知识 2、在职人员专业知识培训：营销知识、市场知识、产品知识、财务知识、物流知识等 3、专项培训：倍思骨干培训、分公司经理轮训 4、外训：对中层以上管理人员管理理论、案例分析等的脱产培训 5、即将退休人员的培训：工作交接培训、退休政策和制度培训、休闲活动介绍 通过这些培训活动，倍思公司员

16、工的工作效率有了很大的提高，精神面貌有了很大的提升，而员工流失率也较以往下降了50。,37,五、培训与开发,（二）从培训需求分析入手 组织分析 1、组织外部形势的变化 2、组织内部变化 3、组织战略方向 4、组织的目标（目标、达到的程度、影响目标实现的组织因素和人力资源因素） 5、人力资源素质 6、上级和同事的支持 7、可利用的培训资源,38,五、培训与开发,（二）从培训需求分析入手 工作分析 对员工所从事的工作进行描述，研究员工如何具体执行任务，分析成功完成任务所需要的知识技能态度，当员工自身的知识技能态度与分析结果有明显的差异时，往往需要经过培训来改善。,39,五、培训与开发,（二）从培训

17、需求分析入手 个人分析 谁是受训员工 受训的内容 受训的基础 目标受训者准备好了吗 实际绩效与预期绩效的比较关系 工作变更或新技术应用时新任务的完成程度 操作说明书与实际相比 知识技能态度与组织理想的差距,40,五、培训与开发,（二）从培训需求分析入手 如何做培训需求分析： 观察法。观察员工的工作表现 错误分析法。错误分析法是指分析工作职位上可能产生的错误以及产生错误的原因、后果的一种方法。 面谈法。与员工及其直接管理人员面谈 问卷法。通过问卷和量表了解员工技能上的差距 绩效评估法。 对照法。标杆员工，操作说明,41,五、培训与开发,（三）选择适当的培训方式 接受培训的时间与任职的关系分：岗前

18、培训、在岗培训、脱产培训 培训时间的长短：长期培训、短期培训 培训对象上分：初级培训、中级培训、高级培训 培训的内容分:知识培训、技能培训、观念培训、心理培训、思维培训 培训方法上分：呈现式、参与式、电子化培训、拓展训练,42,五、培训与开发,（四)注重培训效果评估 1，四个层面： 反应层次。主要通过受训者对培训的印象与感觉来评价培训效果。 学习层次。运用书面测试、操作测试等方法来评价学习效果。 行为层次。通过业绩评估等方法来评价受训者在受训后行为是否有改善，是否运用了培训中的知识、技能，是否在交往中态度更正确了等。 结果层次。通过事故率、产品合格率、产量、质量、成本、利润、离职率、迟到率等指

19、标来评价培训方案对企业目标的贡献率。,43,五、培训与开发,（四)注重培训效果评估 2，评价培训效果的方法 测试比较评价法。培训开始和结束时分别用难度相同的测试题对受训者进行测试。 工作绩效评价法。结束培训后，定期（如每隔6个月）以书面调查或面谈的形式,了解受训者在工作上取得的成绩。 工作态度考察评价法。考察受训者在培训前后工作态度的变化。 工作标准对照评价法。通过了解受训者在工作数量、工作质量、工作态度等方面能否达到工作标准来判定培训有无成效。 同类员工比较评价法。比较受训者和未受训者的工作，以此比较结果对培训的成效作出评价。 参考主管或下属意见评价法。培训结束一段时间后，培训部门以书面调查

20、或面谈的形式，向受训者的主管或下属了解其工作上的表现。,44,五、培训与开发,45,五、培训与开发,（五）认识误区 精挑细选的员工还需要培训吗 培训支出是提高了成本还是投资行为 培训是权利还是义务 培训是否能够解决全部问题,46,六、职业援助计划,（一）职业生涯管理中的几个问题 现实震荡 中年危机 职业顶峰（停滞） 工作与家庭的平衡,47,六、职业援助计划,（二）职业性向理论 职业性向理论是有美国职业咨询专家和心理学家霍兰德提出来的。 1，人格（包括价值观、动机、需求等）是决定一个人选择何种职业的重要因素。 下表表示的是霍兰德的六种职业性向和与之匹配的职业。,48,六、职业援助计划,（二）职业

21、性向理论 职业咨询专家约翰霍兰德(John Holland)认为, 1，人格(包括价值观、动机和需要等)是决定一个人选择何种职业的一个重要因素。 六种职业类型： 主要与人打交道的社会型（S） 主要与物打交道的实际型（R） 既要与人又要与资料打交道的企业型（E） 既要与物又要与资料打交道的常规型（C） 既要与人又要与观念打交道的艺术型（A） 既要与物又要与观念打交道的调研型（I）,49,50,六、职业援助计划,（二）职业性向理论 2，职业性向越接近或相似，选择职业时面临的内在冲突和犹豫就会越少。,51,企业型 资料 常规型 人 物 （社会型） （实际型） 艺术型 调研型 观念 职业类型示意图 说

22、明：每种类型的职业与其它五种职业之间都有连线，连线距离越短，两种类型的相关系数就越大；连线距离越长，两种类型的相关系数就越小。,52,六、职业援助计划,（二）职业性向理论 3，当人格与职业相匹配时，就会产生较高的员工满意度和较低的员工流动率，反之亦然。,53,六、职业援助计划,（三）职业锚理论 麻省理工学院埃德加施恩提出的。 当一个人不得不做出选择时，他无论如何都不会放弃的那些至关重要的东西，正如锚一样，实际上，职业锚就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。,54,六、职业援助计划,（三）职业锚理论 五种锚型：技术/职型“职业锚” 注重技术或某智能或业务工作 拒绝全面的管理工作 追求技术、

23、智能的不断提高 向管理型过渡时会有冲突,55,六、职业援助计划,（三）职业锚理论 五种锚型：管理型“职业锚” 倾心于全面管理、更大权力、更大责任 强烈的升迁动机 能将分析能力沟通能力、情感能力组合 对组织有很强的依赖性,56,六、职业援助计划,（三）职业锚理论 五种锚型：创造型“职业锚” 强烈的创造欲望 敢于冒险 要求有自主权管理权以施展才干,57,六、职业援助计划,（三）职业锚理论 五种锚型：安全/稳定型“职业锚” 追求安全稳定的职业前途 对组织有较强的依赖性、规规矩矩做事 缺乏职业发展的驱动力,58,六、职业援助计划,（三）职业锚理论 五种锚型：自主/独立型“职业锚” 希望最大限度地摆脱约

24、束 把自主作为第一需要,59,六、职业援助计划,（四）职业援助计划的内容 1，职业指导 就业前指导 进入组织后的指导,60,六、职业援助计划,（四）职业援助计划的内容 2，职业路径 纵向职业通道 横向职业通道 网状职业通道 双重职业通道,61,六、职业援助计划,（四）职业援助计划的内容 3，职业评议 进行绩效评估 对员工的工作调动、晋升资格进行评估,62,六、职业援助计划,（四）职业援助计划的内容 4，员工培训和发展计划 确定培训需求 提供培训机会 帮助员工制定职业计划,63,六、职业援助计划,（四）职业援助计划的内容 5，知识技能更新方案 知识更新 技能更新,64,六、职业援助计划,（四）职

25、业援助计划的内容 6，工作家庭联系 工作与家庭很可能发生冲突 提供家庭问题咨询 将福利扩展到家庭 参观或联谊 将家庭问题列入晋升的条件,65,六、职业援助计划,（四）职业援助计划的内容 7，职业咨询 就业指导 职业问题咨询 家庭问题咨询,66,六、职业援助计划,（四）职业援助计划的内容 8，退休计划 帮助职工认识到结束职业生涯的客观性 开展退休咨询 作好退休员工的工作衔接 尽力安排好退休职工的退休生活,67,七、绩效，绩效,(一）正确理解绩效 是结果还是行为？ 绩效的多因性 绩效的多维性 绩效的动态性,68,七、绩效，绩效,（二）绩效考核的方法:关键事件 背景-行为-结果 记录关键事件作为考核

26、的依据 优点是：有客观依据、考核具有动态性、给员工一个明确的信息、可作为其他考核方法的补充 缺点：庞大的工作量、难以贯彻始终、细节化、加入主观评判,69,七、绩效，绩效,（二）绩效考核的方法：目标考核法 指标的SMART原则：Specific,具体的Measurable，可度量的； Attainable，可实现的； Realistic，现实的；Time-bound，有时限的。 将总目标分解 根据目标完成的程度给分 优点：量化明显 缺点：适用范围小,70,七、绩效，绩效,（二）绩效考核的方法:量表评定法 列出考核指标 定义 分等级 赋值 打分 优点：考核内容全面、容易操作、适应性强 缺点：主观色

27、彩、不能针对性地指导改进工作。,71,七、绩效，绩效,（二）绩效考核的方法:行为锚定法 是量表法与关键事件法的结合 列出考核指标 分等赋值并列出关键事件或关键行为表现 给分 优点：避免了量表法的主观性、员工易于发现自己的不足 缺点：关键行为有限、近似度难于把握、制作量表很麻烦,72,七、绩效，绩效,（二）绩效考核的方法:要素评定法 是量表法、行为锚定法和360度考核的结合产物 有考核指标、有等级行为的详细描述 加入了权重（要素权重和参评人权重） 优点：全面、准确 缺点：繁琐费时权重难以确定,73,七、绩效，绩效,（二）绩效考核的方法:平衡计分卡,74,七、绩效，绩效,75,七、绩效，绩效,（二

28、）绩效考核的方法: 360度考核 360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。,76,七、绩效，绩效,(三）绩效管理流程,77,78,七、绩效，绩效,（四）绩效考核的评价依据 公司目标实现度 职责说明书 关键事件记录 生产记录 考勤记录 定期抽查 加减分抽查 工作日志,79,七、绩效，绩