战略管理考点

1、一、成本领先战略（一）成本领先战略的含义和优势1.成本领先战略是：通过设计一整套行动，以最低的成本提供为顾客所接受的产品和服务。2.成本领先战略的有效执行。（1）能使公司更好抵御五种竞争力量。（2）能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。（二）实现成本领先战略的途径1、更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。 2、改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。（三）获得低成本领导地位的关键因素1.建立注重成本的企业文化 2.准确把握成本驱动因素。 3.积极投资建立低成本所需的那些资源和能力 4.严格的成本控制组织体系和管理（

2、四）成本领先战略的风险1、成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时 2、过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心 3、仿效成为成本领先战略的主要风险 (五)成本领先战略的适用性1.市场有很多对价格敏感的客户。2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。3.购买者不太在意品牌的差别。4.卖方之间价格竞争非常激烈。5.存在大量讨价还价的购买者。二、差异化战略（一）差异化战略的含义及优势1.差异化战略是通过设计一整套行动，提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务,并使之不断升级以保持顾客认为有价值的差异化特征。2.成功地采用差异化战略可以使企业在激烈

3、的市场竞争中获得超过平均水平的利润 ，能成功抵御五种竞争力量。（二）实现差异化战略的途径和条件1、实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来。2、实现差异战略可以通过各种方式。企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。（三）差异化战略的风险1、顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差过于悬殊 2、差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为此多付钱。 3、不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价。 4、赝品成为执行差异化战略企业的主要风险。（四）差别化战略的适用性1、对产品的需求和使用多种多样。2、有很多途径创造公司的产

4、品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。4、技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。三、集中化战略（一）集中化战略的含义和类型通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。类型：（1）以低成本为基础的集中成本领先战略；（2）以差异化为基础的集中差异化战略。（二）实现集中化战略的途径基础在于：一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户需求。此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根

5、本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。（三）集中化战略的风险1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上，而使本来的集中不再集中。 2、行业内竞争企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来采用集中战略的企业失去优势。3、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。 4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险。（四）集中化战略的适用性绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不一定都意识到了这一战略的意义，采取更具战略导向

6、的行动。 企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。选择前企业必须确认：1.目标小市场足够大，可以盈利。2.小市场具有很好的成长潜力。3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略。4.公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目标市场的需求。5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。四、成本领先与差异化整合战略（一）成本领先与差异化整合战略优势这个战略的目的是为顾客所支付的价格提供更多的价值。这种竞争战略也被称为最优成本供应商战略：公司追求竭尽全力成为一家成本不断降低、同时产品质量越来越高的厂商。在质量、服务、特色、性能上紧跟最好的竞争

7、对手，在成本上打败它们，这就是最优成本供应商优势的源泉。（二）成本领先及差异化整合战略的竞争风险成本领先和差异化需要企业在文化、管理、组织等方面的特殊支持，这使得既追求成本领先又追求差异化优势的企业会被困在中间。波特认为“夹在中间”战略注定失败。如果企业无法在其选定的竞争范围内确立自己的领导地位，或者成为成本领导者，或者成为差异者，那它就有可能被困在中间。实施成本领先与差异化整合战略的关键：先奠定某一种竞争优势（低成本或差异化）基础，后在适当的时机，建立另一种竞争优势。而在以下三种情况，企业能同时取得成本领先地位和差异化的形象：1.当竞争企业都夹在中间时； 2.当成本受市场占有率或产业间相互关

8、系的强烈影响时； 3.企业首创一项重大革新时。（三）成功实施融合战略的条件为了顺利、成功地实施成本领先与差异化整合战略，企业必须在战略上保持灵活机动。提高战略灵活性有以下措施：1.灵活生产系统（fms） 2.企业范围的信息网络（erp） 3.全面质量管理系统（tqm）企业战略5大类型第一节 增长型发展战略企业在原有业务范围内，充分利用产品和市场的潜力求得发展的战略。因为它要求加强企业在现有业务的努力程度，以提升竞争地位，故又称加强型战略。包括：市场渗透、市场开发和产品开发。一、增长型战略的概念及特征（一）增长型战略是一种使企业在现有水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展自己作为核心内容，引导

9、企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。发展是硬道理。任何成功企业都应经历长短不一的增长型战略实施期，因为只有增长型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。 (二)增长型战略特征：1增长速度快于其产品所在的市场。 市场占有率的增长是衡量增长的重要指标，增长型战略体现为市场绝对份额和相对份额的增加。2.利润水平超过社会平均利润率。 由于发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。3采用非价格竞争手段，立足创新求发展。 采用增长型战略的

10、企业不仅在开发市场上下功夫，而且在新产品的开发、管理模式上都力求具有优势，不依赖会损伤自身利益的价格战。4.主动引导或创造合适环境。这是由其发展的特性决定的：实现既定目标，要有合适的外部环境，但被动适应不如主动改变。 增长型战略能够真正地使企业获得比企业获得比过去更好的经营规模。事实上有大量的公司通过实施增长型战略获得了成功。例如，菲利浦莫里斯公司在70年代初收购米勒啤酒实行增长战略，到80年代初，销售额很快从第七位上升到第二位。三角航空公司通过不断扩展自己的航线系统，以及坚持不懈地向员工灌输忠诚思想，已经获得了成功的增长，它们的主要竞争对手却面临破产的边缘。市场渗透战略1.市场渗透战略指企业

11、通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。2. 实施措施：（1）把产品卖给从未用过本企业产品的用户。（2）把竞争者的顾客吸引过来。（3）促使使用者更加频繁的使用。3、 市场渗透战略的适用性： (1)企业特定产品与服务在当前市场还未达到饱和 (2)现有用户对产品的使用率还可显著提高。市场开发战略1.市场开发战略指：将现有产品或服务打入新的地区市场 2.市场开发战略的实施措施： (1)将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。 (2)在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率。 (3)也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。市场开

12、发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大。3、市场开发战略的适用性(1)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道(2)企业在所经营的领域非常成功。(3)存在未开发或未饱和的市场。(4)拥有扩大经营所需的资金和人力资源。(5)企业存在过剩的生产能力。(6)企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业产品开发战略1.通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。是企业增长型发展战略的核心。2.产品开发战略的适用性(1)企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品。 (2)企业参与竞争的行业属快速发展的高技术行业(3)主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品(4) 企业拥有较强的研

13、究与开发能力。第二节 成长型： 一体化战略一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。一体化战略主要有三种类型：后向一体化战略 前向一体化，（统称为纵向一体化） 水平一体化，又称横向一体化。（一）纵向一体化战略：就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户。 如图 供应商企业下游企业 1.后向一体化战略的优势和适用性后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸，扩大经营规模。采取后向一体化战略主要基于以下考虑：1)可以降低产品成本。当企业自己生产所需的原材料或零部件，能够较外购成本降低时，后向一体化才是应该考虑的

14、。后向一体化降低成本的可能性：（1）企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济；而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率；（2）供应商拥有相当可观的利润。（3）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者数量多，供应商讨价还价能力非常强。2）可产生差别化的竞争优势（1）将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，改善公司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面提高企业最终产品的性能（2）能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或加强公司的核心竞争力。（3）能够增加那些能够提高客户价值的特色。3）可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；降低公司面对那些不

15、失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。4）提高进入障碍2.前向一体化战略的优势和适用性前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，向产品的深加工或向流通领域发展。 1)前向一体化战略的优势：降低成本。提高产品差别化能力。增加生产经营稳定性。提高进入障碍。2)前向一体化战略的适用性：（1）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业销售需要。（2）可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的企业将获得竞争优势。（3）企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长。（4）企业具备进行前向经营领域的资金和人力资源。（5）企业要保持生产的稳定性。（6）现在利用的经销商或以企业产品为原料的企

16、业利润丰厚。3、纵向一体化战略存在的问题1)纵向一体化会提高在本产业的投资，增大风险。2)纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源，而随着时间的推移，这样做有可能变得比外部寻源要昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。3)要较多资金。4 )纵向一体化有一个保持在价值链的各阶段生产能力平衡问题5 )实施一体化战略需要拥有完全不同的技能和业务能力6 )后向一体化进入零配件的生产，可能会使公司降低生产的灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长公司将新产品推向市场的时间。同时经营方向的调整也很困难。4.是否纵向一体化取决于以下考虑（1）它是否提高对战略起至关重要作用的那些

17、活动的业绩，降低成本或者加强差别化；（2）它对协调多阶段活动的投资成本、灵活性和反应时间、及管理费用所产生的影响；（3）它是否能创造竞争优势。纵向一体化问题的核心：企业要想取得成功，哪些能力和活动应在内部展开，哪些可以安全地转给外部的企业。 5.解体和外部寻源战略1)解体指的是从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务、或者职能活动。2)解体的适应性（1）某项活动由外部专业厂商做可能会更有效或者成本更低。（2）该活动对于企业获取持久竞争优势的能力并不具有至关重要的意义，反而会挖空核心能力、或者技术诀窍。（3）这样做可以减少企业对变化的技术和变化的购买者偏好的风险

18、程度。（4）这样做能够简化企业的运作，从而提高组织的灵活性，减短周期时间，加速决策，降低协调成本。（5）这样做可使一家企业将精力集中于核心业务。3）企业与供应商的关系很多企业与供应商关系较疏远。有的企业却不，它们同较少但有强大能力的供应商打交道。它们认为：同关键的供应商构建紧密的长期合作伙伴关系，充分利用和挖掘强大供应商的能力，可以抓住纵向一体化的优势，避免纵向一体化的很多缺点。 (二)横向一体化战略1.横向一体化也叫水平一体化战略，是指：兼并或与同行业的竞争者进行联合，将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，以扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。2. 好处：（1）能够呑并或减少竞

19、争对手；（2）能形成更大竞争力量和竞争对手抗衡；（3）能取得规模效益；（4）能取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。3. 横向一体化战略的适应性（1）希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍。（2）企业在成长行业中竞争。当竞争者是因为整个行业销售量下降而经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进行兼并。（3）需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。（4）企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源，而竞争者则由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前。（5）企业要从购买对象上得到某种特别的资源第三节 成长型： 多元化战略一、多元化战略概述（一）多元化战略是：是为公司涉足

20、不同产业环境的多项业务及其组合，制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。（二）多元化战略的动机1.价值动机 ：范围经济性；获得市场力量；获得财务经济性。2.经营动机 ：规避税法、反垄断法；寻找新生长点；降低企业风险3.管理者的动机：增加收入、地位，降低风险（三）多元化的类型1.低层次多元化：1）单一事业型：超过95%的收入来自某一项业务2）主导事业型：70%95%的收入来自某一项业务2.高层次多元化1)相关型：不到70%的收入来自于主导业务，事业部之间联系有限。2)相关约束型：不到70%的收入来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道。3)不相关型：不到70%的收入来自主导业务，事业

21、部之间通常无联系。（四）多元化经营的条件企业要具备必要的资源 有较完善的资本市场和管理者市场企业应建立一套多元化投资决策管理体系和程式，使多元化经营决策科学化。多元化经营的条件 图资源管理者动机企业价值和经营动机多元化经营战略内部决策和监控战略实施企业效益资本市场与管理者市场二、相关多元化战略（一）涵义 相关多元化战略：是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。（二）相关多元化的优势战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司各方面带来机会的不同

22、业务之间。战略匹配体现为：技术匹配、市场匹配、动作匹配、管理匹配。主要从两个方面给相关多元化的企业带来优势：一是产生范围经济；二是增加市场力量。（二）相关多元化战略适用条件1.可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。2.可以将不同业务的相关活动合并在一起。3.新业务可借用公司品牌信誉。4.以能够创建有价值的竞争能力的协作方式，实施相关的价值链活动。（三）相关多元化战略实现方式1.进入能共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；2.探求密切相关的技术和专有技能；3.购并非常有助于增强公司目前经营地位的新业务；4.将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务转移到另一种经营业务；5将组织品牌名称

23、和在顾客中建立的信誉转移到一种新的产品和服务 。 三、不相关多元化战略（一）定义：公司进入与原有行业不相关的新业务，经营的各行业之间没有联系。（二）不相关多元化战略的优势1. 分散经营风险2.通过投资于任何有最佳利润前景的产业使公司的财力资源发挥最大的作用。3.公司的获利能力更加稳定。4.增加股东财富。（二）不相关多元化战略的适用性1.企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。2.企业没有能力进入相邻产业。3.企业具有进入新产业所需的资金和人才。4.企业有机会收购一个有良好投资机会的企业(三)购并：不相关多元化战略实现方式1.挑选被收购公司要考虑以下因素：（1）达到公司获利能力和投资回

24、报率的目标（2）是否需要注入资金？（3）有着重大增长潜力的产业？（4）出现业务统一困难或者违反政府有关产品安全环境的规定？（5）对经济波动和政府经济政策变动的敏感度等？2.考虑快速获得财务收益，有三种公司可供选择：一是资产被低估的公司。 二是财务困难的公司。 三是增长前景很好但缺少投资。（四）不相关多元化的弱点及对策弱点：管理难度很大；不存在战略匹配利益。 要提高股东价值，必须做到：1.在多元化进入能连续产生优良投资回报的新业务方面做得很好。2.在将以前购并的公司处于顶峰时卖掉并获得溢价方面足够聪敏。3.明智和积极进取地将公司财务资源由盈利机会暗淡的业务中转出，投入到正在快速增长和获得高投资回

25、报的业务中去。4.管理、监察业务子公司方面做得非常好第四节 稳定型战略一、稳定型战略概念和特征1.稳定战略是：在内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营态势，基本保持在目前状况和水平上的战略。按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。2.稳定战略的特征企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。企业在战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。这意味着企业在产品上的创新较少。 (二)稳定战略的类型1、无变化战略。 2

26、、维持利润战略 3、暂停战略 4、谨慎实施战略 1.无变化战略(no change strategy)：除了每年按通货膨胀率调整其目标以外，其他都暂时保持不变，似乎是一种没有战略的战略。采用它的企业可能是基于两个原因： 一是企业过去的经营相当成功，内外环境也未发生重大的变化， 二是企业不存在重大问题或隐患。因而企业战略管理者没有必要进行战略调整，或者害怕战略调整会给企业带来利益分配和资源分配的困难。2.维持利润战略(profit strategy) ：是以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是度过暂时难关，往往在经济形势不太景气时被采用。但用得不当的话，维

27、持利润战略可能会使企业的元气受到伤害，影响长期发展。美国铁路行业在60年代十分困难。许多铁路公司通过减少铁路维修和保养来减少开支，实行稳定型战略，维持分红。然而不幸的是这一困难时期延续到了70年代，铁路状况恶化。最终使这些公司的经营受到了影响。3.暂停战略(pause strategy) ：在较长时间的快速发展后，企业有可能会遇到一些问题使效率下降，这时就可采用暂停战略，即在一段时期内降低企业的目标和发展速度。从这一点来说，暂停战略可以充分达到让企业积聚能量，为今后的发展作准备的功能。例如在购并发展中，往往会在新收购的企业尚未与原来的企业很好融合时，先采用段时间的暂停战略，以便有充分的时间来重

28、新实现资源的优化配置。4.谨慎实施战略(proceedwith-caution strategy) ：如果企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识地降低实施进度，步步为营，这就是所谓谨慎实施战略。比如，某些受国家政策影响比较严重的行业，在面临国家的一项可能的法规公布之前，企业就很有必要采用谨慎实施战略，一步步稳固地向前发展，而不是不问青红皂白地大干快上，置未来政策于不顾。(三)稳定战略的适用性1、稳定战略适应稳定的外部环境(1)宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长(2)企业所在的产业技术相对成熟 (3)消费者需求偏好变动较小时 (4)企业处于成熟的行

29、业或产品经营领域(5)由于行业进入壁垒非常高或其他原因，竞争格局相对稳定 2、稳定战略应与企业资源状况相适应企业资金不足、研发力量较差或人力资源缺乏时，可采取以局部市场为目标的稳定战略。环境较稳定时，资源较充足的与相对稀缺的企业都应采取稳定战略，但前者应在更宽广的市场选择战略资源分配点，后者应在相对狭窄的细分市场上集中资源。外部环境不利时，资源丰富的企业可以采用稳定战略；资源不充足的企业可在某个具有竞争优势的细分市场采用稳定战略，而在其他细分市场上实施紧缩战略，将资源投入到发展较快的行业。(三)稳定战略的优缺点1.优点：管理难度小，效益有保证，风险小。在外部环境稳定条件下实行的战略，一旦外部环

30、境好转，企业自身实力增强，就不再适用，应积极转为发展型战略。2.缺点：（1）稳定型战略的执行是以包括市场需求、竞争格局在内的外部环境的基本稳定为前提的。一旦这一判断没被验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境。因此，如果环境预测有问题的话，稳定型战略也有很大的风险。（2）特定细分市场的稳定型战略往往也隐含着较大的风险。由于资源不够，企业会在部分市场上采用稳定型战略，这样做实际上是将资源重点配置在这几个特定的子市场上，如果对这部分特定市场的需求把握不准，企业可能更加被动。（3）稳定战略最大风险：长期实行稳定战略易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业

31、文化，会大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严重影响企业的发展。第五节 紧缩型战略一、紧缩战略1.紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。2、特点1)对现有产品和市场实行收缩、调整和撤退策略。企业规模会缩小，一些效益指标(如利润及市场占有率等)会有明显的下降。2)对企业资源运用采取较为严格的控制，尽量削减费用支出3)具有短期性。二、紧缩战略的类型1、转向战略：企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或企业有新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流，为其他业务提供资金。2、放弃战略：在前一战略无效时，可采取放弃

32、战略。是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。 3、清算战略三、紧缩战略的适用性1、大企业战略重组时，为了筹措所需资金，改善企业投资回报率，开发新的市场领域，会将整个业务集中，发展明星业务，放弃衰退业务和问题较多前途渺茫的业务。2、由于企业内部决策失误、管理不善及经营机制等问题，削弱了企业在其业务领域的竞争优势和竞争实力，不得不采取紧缩战略。3、由于经济形势、行业周期、技术发展的变化，市场饱和、竞争等，使行业发展停滞及下滑，造成行业经济不景气，此时企业可采用撤退战略，缩小规模或退出本行业四、紧缩战略的优缺点（一）优点：1、帮助企业在环境恶劣情况下，节约开支，顺利度过难关。2、能在经营

33、不善情况下降低损失。3、能帮助企业更好地实行资产最优组合，不因资源缺乏而错失良机。（二）缺点：1.实行撤退战略的尺度难以把握，使用不当，会扼杀有发展前途的业务和市场，影响企业利益和发展。2.实施撤退战略会不同程度的裁员和减薪，引起员工情绪低落。五、紧缩战略的困难 1、对企业或业务状况的判断（汤普森清单） 分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势。分析产品或企业当前市场状况，及发挥竞争优势的机会。识别剩余资源及分析如何应用。寻找一个好的买主。分析放弃一部分获利的业务或经营活动，提供资金投资在其他可能获利较大的业务是否值得。关于成本问题。关闭一家企业或者工厂，是否比在微利下维持运转经济准备

34、放弃的业务在整个公司中所起的作用和协同优势。用其他产品和服务满足现顾客需求的机会。企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。2、退出障碍。固定资产高度专业化 退出成本过高。 战略上的相互关系。 感情障碍。 政府和社会的限制。企业战略的特征1)总体性：是企业发展蓝图，制约着企业经营管理的一切具体活动。2)长远性：考虑的是企业未来相当长时期内的总体发展问题。通常着眼于未来5年至5年乃至更长远的目标。3)指导性：规定企业一定时期内基本发展目标及实现途径，指导和激励职工努力工作。4)现实性：一切从现有起点出发是建立在现有的主观因素和客观条件基础上的。5)竞争性：像军事战略一样，目的也是克敌制胜，

35、赢得市场竞争的胜利。6)风险性：是对未来发展的规划，然而环境总是处于不确定的、变化莫测的趋势中，任何企业战略都伴随有风险。7)创新性：创新性源于企业内外部环境的发展变化，因循守旧的企业战略无法适应时代发展。8)稳定性：一经制定后，在较长时期内要保持稳定 (不排除局部调整)，以利于各级单位、部门努力贯彻执行。9)配套性：企业战略本身必须与战术、策略、方法、手段相适合。好的战略如果缺乏实施的力量和技巧，也不会取得好的效果。企业战略必须与企业管理模式相适应。不应脱离现实可行的管理模式，管理模式也要适应战略要求进行调整。安索夫战略构成四要素论：战略重在解决如何扬长避短、发挥优势的问题，因此，企业战略问

36、题一般由四种要素构成，即：（一）产品与市场范围 （二）增长向量 （三）竞争优势 （四） 协同作用。四种要素产生合力，成为共同经营主线。即4点1面。有了这条经营主线，企业内外的人员都可以充分了解企业经营方向和产生作用的力量，从而扬长避短，发挥优势。企业战略四个构成要素间的关系企业战略更深层含义，是如何寻求提升获利能力。1、产品与市场范围指出寻求获利能力范围；2、增长向量指出这种范围扩展的方向；3、竞争优势指出企业最佳机会特征；4、协同作用则挖掘企业总体获利能力的潜力，提高企业获得成功的能力。这四个要素是相辅相成的，互不排斥的，共同构成了企业战略的内核。(1)产品与市场范围：业务领域它说明企业属于

37、什么特定行业和领域，企业在该行业中产品与市场地位是否占有优势。因为大行业的定义往往过宽，其产品、使命和技术涉及很多方面经营内容过于广泛，因此，为了清楚地表达企业的共同经营主线，产品与市场的范围常需要分行业来描述。分行业是指大行业内具有相同特征的产品、市场、使命和技术的细分子行业，如饮料行业中的果汁饮料分行业，机械行业中的机床分行业等等。(2)增长向量：成长方向增长向量并不太看重目前产品与市场的态势，而是要说明企业产品与市场组合从现在向未来移动的方向，即企业经营运行的方向。它可能是企业在一个行业里发展的方向，也可能指出企业未来跨行业界线发展的方向。以这种方式描述共同的经营主线，是对以产品与市场范

38、围来静态描述主线的一种动态补充。 下面通过表22来说明(2线3向)增长向量。产品使命现有产品新产品现有使命市场渗透产品开发新使命市场开发多种经营使命：占领某种消费需求的（新、老）市场；产品：满足某种市场需求的（新、老）物资。1 市场渗透：老市场+老产品 是通过目前的产品与市场的份额增长达到企业成长目的。2市场开发：老产品+新市场 是为产品寻找新消费群使产品承担新的使命，以此作为企业成长方向。3.产品开发：老市场+新产品 创造新的产品，逐步替代现有产品，4.多种经营：新产品+新市场 企业产品与使命都是新的，企业步入新的经营领域。从而保持企业成长的态势。表 利用产品市场发展矩阵寻找市场机会例如，衬

39、衫厂可采取适当措施，在现有市场上扩大衬衫的销售量(市场渗透)；也可以把衬衫推向国际市场(市场开拓)；这就是利用产品市场矩阵来寻找市场机会。还可向现有市场推出西服、领带等新产品，以满足市场需求(产品开发)；甚至可考虑是否进入饮食服务行业，跨行业经营各种业务(多角化经营)经验证明，该方法对于市场机会的发现极为有效。两条经营主线1)在前三种选择中，其共同经营主线是明晰的和清楚的：或是开发新的市场营销技能，或是开发新产品和新技术，或是两者同时进行。2)但是在多种经营中，经营主线就显得不够清楚。换言之，企业只有具备一定实力才能考虑多种经营。(3)竞争优势：指可带来强有力竞争地位的那些属性，即企业某一产品

40、与市场组合的特殊性，波特概括为低成本、差异化和集中化。 一个企业要获得这3种竞争优势，有3条途径：或者寻求兼并，谋求在新行业或原行业中获得重要地位； 或者设置并保持防止竞争对手进入的障碍； 或者进行产品技术开发，产生具有突破性的产品，以替代旧产品。(4)协同作用。上述三要素描述了企业对外的产品与市场道路，而第四种要素则是从企业内部的协调考虑的。 安索夫指出，协同作用可分为：销售协同作用，即企业各种产品使用共同的销售渠道、仓库等；运行协同作用，即企业内分摊间接费用，分享共同的经验曲线；管理协同作用，即在一个经营单位里运用另一个单位的管理经验与专门技能。协同产生竞争优势： 第一，企业内各经营单位联

41、合所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造效益的总和，即1十12的协同效果。 第二， 协同作用是衡量企业开发新产品与新市场能力的一种变量，新项目将运用企业最重要的协同要素，如共享销售网络、共性技术等； 第三， 协同作用在选择多种经营战略上也是一个关键的变量，它可使各种不同经营形成一种内在的凝聚力。 当然，协同作用使用不当也会产生负协同作用，这就是所谓的内耗，会产生1十1 2的结果。企业战略的内涵随着人类社会实践的发展，战略一词后来被广泛地应用于军事之外的领域，将战略思想运用于企业的经营管理之中，就产生了企业战赂这一概念。什么是“企业战略”(businessstrategy)?在战略管理文献

42、中没有一个统一的定义，不同学者与经理赋予企业战略以不同的含义。明茨伯格的定义 企业战略5ps他认为，生产经营活动中，人们在不同的场合、以不同的方式，赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受各种不同的战略定义。只不过在正式使用战略的定义时，人们只引用其中的一个罢了。因此，他借鉴营销学四要素(4ps)提出企业战略的5ps，认为企业战略定义可从五种角度规范，即：计划(plan)、模式( pattern ) 、计策(ploy)、定位(position)、观念(perspective)1战略是计划, 是一种有意识、有预计的处理某种局势的行动方针。2战略是模式,是一种反映企业一系列行动的模式。3战

43、略是计策,是在特定环境下威慑和战胜对手的一种“手段”4战略是定位,是确定自己在市场中位置的5战略是观念,通过成员的期望和行为而形成、共享的组织中人们认识客观世界固有的方式。1)战略是一种计划明茨伯格：大多数人把战略看成为一种计划，即一种有意识的有预计的行动，一种处理某种局势的方针。根据这个定义，战略具有两个本质属性：一是战略是有意识、有目的地开发的，是公开、明确的，作为计划写进正式文件，当然不排除有些不公开的、只为小数人了解的企业战略；二是战略是在特定经营活动发生前制定的，具有“行动之前”的本质。说战略是一种计划有充分依据。孙子曰：用兵之道，以计为先。明茨伯格引证了不同领域中有关战略的定义；

44、(1)在军事中，克劳塞维茨指出：战略涉及到“起草战争的计划实现个别的战略，决定个别的战斗。”(2)在博弈论中，冯纽曼认为：战略是“一种全面的计划，是一种说明计划人员在每一种可能的情况下将作出的选择的计划。”管理学 德鲁克强调：“战略是一种统一的、综合的、一体化的计划，用来实现企业的基本目标。”战略一词被解释为：“一种计划、方法，或一系列为取得具体目标或结果的手段、计策。”2)战略是一种模式明茨伯格认为，仅把战略定义为企业采取经营活动之前的一种计划是不充分的。现实中仍需要有一种定义说明战略执行结果的行为，即战略体现为一系列的行为。因此，明茨伯格提出：战略是一种模式，它反映企业的一系列行动。当年福

45、特的总裁亨利福特要求t型汽车只漆成黑色的行为，就可以理解为一种战略。这就是说，无论企业是否事先对战略有所考虑，只要有具体的经营行为，就有战略。这种战略与企业的行为相一致，行为的最终结果说明了战略的执行情况，使之有水到渠成的效果。战略作为一种计划与战略作为一种模式 两种定义在实践中是相互独立的。计划可能在最后没有实施，模式却可能事先并无具体计划，最后却形成了。就是说，战略可能是人类行为的结果，而不是人类设计的结果。因此， (如图21)我们可以称第一个定义的战略是设计的战略，而第二个定义的战略是已实现的战略。图2.1中，已设计的战略与已实现的战略之间是准备实施的战略。是指那些已经设计出来，即将实施

46、的战略。自发的战略是指：那些预先没有计划，自发产生的战略，没有实现的战略是指：那些只有预先计划，没有结果的战略。图21表明，战略实际上是一种从计划向实现流动的结果（流程） 。那些不能实现的战略在战略设计结束之后，通过一个单独的渠道消失，脱离准备实施的战略的渠道。此外，准备实施的战略与自发的战略则通过各自的渠道，流向已实现的战略。 这是一种动态的战略观点，它将整个战略看成是一种“行为流”的运动过程（流程）。3)战略是一种计策是指在特定的环境下，企业把战略作为威慑和战胜竞争对手的一种“手段”。如一个企业得知竞争对手扩大生产能力时，便提出自己的战略也是扩产。由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手

47、无力竞争，便放弃扩产的设想。而一旦竞争对手采取了放弃的态度，该企业却并未将扩产战略付诸实施，因此只能称为一种对竞争对手构成威胁计策，这时战略便成了一种威慑因素4 )战略对外是一种定位前三种定义虽各有千秋，但明茨伯格认为仍没准确回答“战略到底是什么”这个基本问题。简单说战略可包括产品及过程、顾客及市场、企业的社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。不过，最重要的是：战略应是一种定位，是一个组织在自身环境中所处的位置，对企业就是要确定自己在市场中的位置。“战略定位”引进了“多方竞争”以及超越竞争的含义。换句话说，企业在生产经营中既要考虑与单个对手面对面竞争中处于何种位置也需考虑在若干竞争对手面前自

48、己所处的地位，企业甚至还可以在市场确定一种特殊的地位，使得对手们无法与自己竞争。第四种定义的战略，实际使战略成为企业与环境之间的一种中间力量，目的是使企业的内部条件与外部环境更加融洽。把战略看成一种定位的概念，是通过正确配置企业资源，将其集中到相应的地方，形成一个产品和市场的“生长圈”，巩固和扩展企业的竞争优势。在这一点上，第四种定义与其他三种定义并不矛盾，是可以而且必须通过前三种定义实现的。5 )战略对内是一种观念第四个定义是要确定企业在外部环境中的位置，而这一定义把战略看成为一种观念，把注意力向内放在战略家的思维上。它体现组织中人们对客观世界固有的认识方式。例如，有些企业是进取型的，创造出新的技术，开拓了新的市场；而有的则一成不变，固守在早已建成的市场上。凡此种种，经营者对客观世界的不同认识会产生不同的经营效果。战略是一种观念的定义， 1.强调战略是抽象概念，没有谁见过、摸过，只存在于需要战略的人的头脑之中，都是人们思维的创造物，是一种精神的产物。战略是一种观念的重要实质在于，同价值观、文化和理想等精神内容一样，战略观念要通过组织成员的期望和行为而共享。 2.还强调战略是集体的意识，个人期望和行为是通过集体反映出来的。 因此，研究一个组织的战略，要了解和掌握该组织