销售团队组建管理指导手册

1、销售管理业务包1 销售团队组建管理指导手册,掌握销售团队组建的要点 明确销售前期执行管理的重点工作 了解项目销售中、后期执行管理要点,培训目的,项目经理岗位职责 销售团队组建及调整 销售前期执行管理 销售中、后期执行管理,课程内容,代表世联执行合约 代表世联经营客户 代表世联管理团队 平台建设、传承企业文化,（一）项目经理岗位职责,（二）销售团队组建,1、确定协调团队人员（人数及要求） 销售前期：开盘前3-4个月进场，根据项目的性质和储备客户情况而定；（品牌开发商另行确定）。 开盘期：根据储备客户的情况、推货的数量、开盘的形式、宣传推广的力度等综合确定。 持续销售期：根据销售周期和上门量而定。

2、 备注：人员安排必须根据项目性质、销售周期、开发商喜好、客户类型来及时变更对人员的要求。,2、团队成员数量的确定,上门量:每周上门量/10+销售经理=销售代表人数+销售经理 人均单产:以年度计算,公司回款额,人均单产2.5万以上/月 合同约定:根据代理合同的相关约定,（二）销售团队组建,3、团队结构的确定,认筹前4个月以上进入:需配置团队人数的40%-50%，可以选择稳健型和潜力型销售代表 认筹前2个月或中途接盘，：销售代表按照逼定型、稳健型、潜力型组合，比例按30%、40%、30%,（二）销售团队组建,（二）销售团队组建,2、选拔招聘人员,向人力资源部以及销售总监提报人力需求； 人力资源部门

3、面试选拔； 参与选拔面试，选择合适自己项目需求的人员； 人力资源部门发出录用通知书。 备注：特殊情况紧急，项目经理和总监可自行面试，并确定录用意向。,（三）销售团队调整,1、日常管理了解项目成员；（附：人力相关工具）,2、日常管理了解团队健康程度（凝聚力、氛围、工作技能、竞争等）；（附：人力相关工具）,3、结合项目阶段性目标、人员情况、团队或公司需求，对销售团队进行定期淘汰或调整；,（四）销售前期执行管理,1、制定团队管理制度 制度是一切现场工作的基础，便于团队统一行动、尺度公平公正。 管理制度包括：展场、现场管理制度、后台管理制度、激励淘汰制度； 内容包括：各岗位人员构成、作业纪律、岗位职责

4、、行为指引、工作流程、薪酬体系、日常工作对接、奖罚等。,（四）销售前期执行管理,2、人员分工 根据工作流程要求、各人员特性进行合理安排； 销售主管、现场负责人、值班经理、小组长的选择。,3、人员培训 根据项目陆续得到的产品及相关信息，并根据项目操作进度，对销售人员进行培训考核； 制定计划、执行协调资源、反馈效果； 培训内容包括：片区市调（包含市场、竞争分析）、项目200问(工程物管财务合同)、销售流程及统一话术、销售技巧培训（包含客户分析）、扩展知识面培训。,（四）销售前期执行管理,4、人员上岗考核 根据项目前期资料对到岗的销售人员进行上岗考核； 包括对市场竞争、行业基础知识、项目产品信息、模

5、拟演练、流程等。 考核形式、考核时间多变。,（四）销售前期执行管理,5、销售资料准备及文档建立 项目图纸：总平面图（包括相关立面、剖面图）；标准平面图（包括非标准层平面图）。 公司文件：公司下达的各项规章制度、通知（销售代表签字）及其它等。 员工管理：上岗考试卷、个人工作月总结与计划、个人激励；团队管理、奖惩记录等。 市场信息：跑盘、竞争楼盘资料及统计分析等。 销售文件：查丈报告；结算表、周报、月总结与计划；（复印件：价目表（每月价格及变动说明）、付款方式；发展商往来的重要文件会议纪要、备忘、建议；项目200问及承诺书、房号管理等相关销售文件）。,（四）销售前期执行管理,6、制定销售百问、销售

6、说辞及接待流程 销售百问包括：项目整体简介、开发商及相关合作单位、片区规划发展、周边及项目配套、建筑规划及设计、景观规划及设计、户型规划及设计、材料与设备、交楼标准、物业管理、购房手续及相关收费、附件（卖点整合、风水、名词解释、周边二手数据等其他统一说辞）。 说辞包括：电话说辞、模型说辞（本体、区域）、样板房讲解说辞、电瓶车讲解说辞、展场接待说辞、联动说辞、活动说辞、专项说辞等； 销售接待流程的制定并调整（根据销售期侧重点、地点、销售物料、客户喜好等的变化）； 备注：减少个体差异，提高团队整体配合作战能力，以及超范围承诺发生的可能性。,（四）销售前期执行管理,7、日常工作对接指引 包括对外和对

7、内对接。 对外对接内容：销控；销售、签约目标；月总结、计划；日、周报；例会；开发商客户管理系统；结算；物料准备等。 对内对接内容：销控；销售、签约目标；月总结、计划；日、周报；排班、考勤、人力调拨；例会、晨会、夕会；明源；月考评；结算；成交问卷、总结；物资申请；联动支援等。,（四）销售前期执行管理,1、目标沟通执行 根据代理合同、市场竞争、项目背景，制定销售计划、团队发展目标，包括阶段性目标（年度、开盘、持续销售月、周）； 分解销售团队个人目标，制定关键行动； 合理监控（据销售实际情况，及时调整阶段目标），给予相应支持； 总结、奖罚。,（五）销售中、后期执行管理,2、销售力提升 参与、指导、跟

8、踪销售过程，持续培训（成为教练指导型管理）； 维持销售秩序，协助处理疑难客户； 培养客户经营意识，完成联动指标； 示范、考核。,（五）销售中、后期执行管理,3、制定销售疑难问题说辞 根据销售期、目标完成情况，审视销售口径； 收集客户常见疑难问题； 团队讨论，制定统一沟通口径； 定期调整。,（五）销售中、后期执行管理,4、会议管理 组织晨、夕、周会； 沙龙、例会、成交分享会、难点讨论会； 公司例会、主题演讲、激励大会。,（五）销售中、后期执行管理,5、日常沟通激励 设置奖罚： 奖：目标激励、物质激励、分组竞赛； 罚：对象筛选、转岗与劝退 管理短信实时激励； 跨级鼓励（来自*的礼物）； 团队活动；

9、,（五）销售中、后期执行管理,（五）销售中、后期执行管理,6、阶段考核评价 团队互评自检：日工作回顾、销售代表工作周报、一句话工程、工作行为互评； 定期考核：针对项目基础知识进行定期考核，温故知新； 提升考核：针对项目销售的一些难点或高端产品，进行针对性提升考核 ； 月考评：针对现场各岗位，包括销售代表、销售助理、形象大使、客服专员、样板房讲解大使等；,7、销售策略调整 销售策略的创新及调整； 各项展会的参展方案执行； 关注房号、均价变化，及时调整销售政策（销控、折扣）。,（五）销售中、后期执行管理,8、项目成本控制 物料使用及团队激励费用； 关注人均单产； 尾盘期现场人力调整； 执行淘汰制度。,（五）销售中、后期执行管理,9、项目结算（处理关键点） 团队：处理交叉、公佣分配、奖金分配、 结算及时、沟通反馈及时； 发展商：跟踪结算、维护关系。 公司：熟悉流程、回款时间。,（五）销售中、后期执行管理,（五）销售中、后期执行管理,10、总结沉淀分享 月、年度总结：销售人员定期进行工作回顾，制定计划； 日常信息分享：市场信息、竞争信息、扩展知识面的知识学习； 销售技能沉淀：组织团队对本项目客