公司生产调度会考核制度

1、公司生产调度会考核制度第一章 总则第一条 目的 为了及时总结生产与销售过程中整体业务开展和计划完成情况，促进适时的内部沟通与协调，并通过定期集中汇报与会审，明确重大问题责任归属，推进重大问题得以协调解决和下阶段规划的制订，进而推动生产经营业务的顺利开展，特制定本制度。第二条 适用范围 本制度适用于公司本部各部门及其第一负责人、分公司及其第一负责人、各分管领导。第三条 本制度是公司整体绩效考核体系的一部分，其他各类员工的绩效考核暂依照聚慧软件投资有限公司考核制度执行。第二章 考核组织及内容第四条 考核组织成立生产协调领导小组，成员如下：组长：总裁副组长：公司领导秘书组：行政人事部相关人员公司本部

2、各部门第一负责人和分公司第一负责人是考核工作的考核主体，在每月生产调度会上考核主体有责任、有权利对各分公司和各部门在上月生产调度会上签订的生产责任书中所确定的本月工作任务目标完成情况进行评分，并报生产协调领导小组确定最终考核结果。（生产责任书见附表一）为了合理地安排工作进度以及保证工作任务的完成，部门和分公司必须根据公司的安排拟定月度工作计划和周工作计划，由部门、分公司负责人、公司主管领导督促落实，并将执行结果报行政人事部备案，行政人事部将各部门、分公司的执行结果报公司总裁。第五条 考核的保证机制 考核实施过程需要相关的管理手段来协调：1、沟通机制考核前的沟通，被考核分公司与有关部门充分沟通，

3、共同协商解决问题，为填写生产责任书作充分准备；考核后的沟通，生产协调领导小组与被考核人就考核结果进行面对面的沟通，指出不足，并提出改进建议。2、投诉机制各分公司和部门对考核结果有异议，应以书面形式向秘书组投诉并提出客观详实的证据，投诉的有效期为当月生产调度会结束后3天之内，逾期视为已接受考核结果，再投诉无效。 第三章 考核操作程序第六条 考核前准备阶段 该阶段各分公司应就下月预计要完成的销售和生产任务目标所存在的问题与需协调的部门进行沟通和协调，就工作控制点的协作尽量达成共识。工作控制点指在完成任务目标过程中应重点控制的对整个任务的完成有重大影响的关键步骤。（工作控制点见附表三）第七条 被考核

4、的分公司针对工作控制点汇集整理后形成各公司最终的生产责任书，各部门参照分公司提出的协作要求并结合本部门的工作，依据工作控制点做出本部门生产计划，分公司的生产责任书和考核统计表（见附表二）在规定时间前提交秘书组，秘书组汇集整理各分公司的生产责任书并在考核统计表上对各项工作控制点进行预评分，提交生产协调领导小组，同时为会议召开做好各方面的准备。第八条 考核实施阶段 该阶段是生产协调领导小组与各部门/分公司第一负责人就需要协调解决的工作控制点共同达成一致意见的过程，也是生产协调领导小组会同公司各部门/分公司第一负责人对上月生产责任书中所确定的本月任务目标完成情况进行考核评分的过程。 第九条 考核结果

5、处理及反馈阶段 该阶段生产协调领导小组接受公司各部门/分公司的申诉，与分公司/部门一起提出绩效改进意见；秘书组把考核最终结果反馈给被考核单位并把月度生产调度考核统计表交行政人事部汇总、计算、备案。第十条 考核操作程序 生产调度工作任务考核操作程序如下页图所示。第十一条 除公司经营管理策略出现重大变动而导致的工作任务调整外，每月生产责任书一经签订不准调整。 分公司开始初次填写次月生产责任书20日分公司根据生产责任书初稿展开沟通协调，处理存在问题根据前述协调结果修订或重填生产责任书和考核统计表，交秘书组次月1日秘书组复印汇总生产责任书和考核统计表，并进行预打分,开展会议筹备工作次月2日秘书组将生产

6、责任书复印件分别提交分公司、关联部门、生产协调领导小组成员，并将考核统计表分发到各考核主体。次月3日生产调度会开始，对上月签订的责任书内容进行考核并签订下月责任书秘书组汇总考核结果次月3日协调领导小组组长审核考核汇总结果5个工作日内考核结果下发给相关部门与分公司，并转行政人事部计算月度考核成绩第四章 考核标准及考核结果处理第十二条 考核的依据是生产责任书中的工作控制点，首先确定了10个标准工作控制点和1个浮动工作控制点，每个标准工作控制点根据其相对重要程度的不同定出不同的标准分并按照责任大小分解到分公司、协调部门和各管线领导，制定出相应的评分标准。如出现非标准控制点的任务内容则可纳入浮动工作控

7、制点，其评分标准由生产协调领导小组根据实际情况讨论确定。每月签订的责任书既是考核的依据，也是各部门/分公司指导生产的标准，计划的制定一定要科学合理，严禁把生产任务随意纳入浮动控制点的现象和计划制定的偏松倾向。第十三条 在生产调度会上，公司本部各部门第一负责人、分公司第一负责人每人根据工作控制点一览表中的评分标准针对各项工作控制点在听取分公司的汇报后分别对分公司和各部门进行相应评分，公司本部各部门第一负责人给分公司进行评分，评分结果填入生产调度考核统计表中“分公司”项下的“实得分”一栏，之后对各部门的评分合计值进行算术平均后即为分公司、的最终应加（减）分；分公司第一负责人给公司本部各部门进行评分

8、，评分结果填入生产调度考核统计表中“协办部门”项下的“实得分”一栏，之后对各分公司的评分合计值进行算术平均后即为总部各协办部门的最终应加（减）分；各工作控制点标准分总分与最终应加（减）分数结果之和即为该单位最终得分。正在汇报的分公司不参与对部门的评分。免责权归生产协调领导小组所有。第十四条 工作责任书中的各项工作，如正常完成则得标准分值，完成特别好的可给予最多20%的加分；未完成的视其造成的影响程度给予最低20%的扣分。第十五条 在实际情况中如果出现责任划分和分数确定的争议，生产协调领导小组组长有最终决定权。第十六条 生产协调领导小组应及时总结工作任务完成情况较好单位的经验并加以推广，同时也应

9、帮助工作任务完成差的单位分析原因，找出不足，并制定改进措施，限期整改和完成当期考核未完成的工作，并对其完成情况进入下期考核。第十七条 每月考核结果按照得分区域进行等级划分，划分标准如下页表所示。第十八条 除每月考核外，生产调度协调领导小组组织半年评比和年终评比，其评比依据是半年或全年各月得分与标准分偏差比例的算术平均值。第十九条 考核结果应用 生产调度会的检查和总结，为下月工作改进提供依据。等级定义摘要实际得分与标准分的偏差比（含下限）A优秀实际工作完成情况显著超过预期计划/目标要求，在计划/目标要求所涉及的各个方面取得非常突出的成绩。+10%+20%B良好实际工作完成情况达到或超过预期计划/

10、目标要求，在计划/目标要求所涉及的各个方面取得比较突出的成绩。0+10%C一般实际工作完成情况基本达到预期计划/目标要求，在计划/目标要求所涉及的各个方面未取得明显成绩。-5%0D稍需改进实际工作完成情况大体上达到预期计划/目标要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。-15%-5%E需较大改进实际绩效未达到预期计划/目标要求，在很多方面或主要方面存在明显的不足或失误。-20%-15%第二十条 考核结果与责任分公司/部门整体奖金及其第一负责人和管线领导的的当月奖金挂钩，具体计算如下：1、各项工作总得分与标准分总分偏离的比例即为当月分公司/部门奖金实发额相对于计提额的调整比例；该比例的1.5倍即

11、为分公司/部门第一负责人月度奖金实发额相对于计提额的调整比例。例如：（1）某单位当月各项工作标准分之和为40分，实际得分之和为45分，偏离比例为45/40-1=+0.125。单位月度奖金计提额为50000元，第一负责人月度奖金计提额为6000元。则单位月度奖金实发额=50000（1+0.125）=56250元第一负责人月度奖金实发额=6000（1+0.1251.5）=7125元（2） 某单位当月各项工作标准分之和为40分，实际得分之和为35分，偏离比例为35/40-1=-0.125。单位月度奖金计提额为50000元，第一负责人月度奖金计提额为6000元。则单位月度奖金实发额=50000（1-0

12、.125）=43750元 第一负责人月度奖金实发额=6000（1-0.1251.5）=4875元2、各分公司和部门得分与各自标准分偏离值的算术平均数即为公司各领导月度奖金实发额相对于计提额的调整系数。例如： 公司某领导月度奖金计提额为12000元，各分公司和部门的算术平均偏离值为-0.08,则月度奖金实发额=120001-0.08=11040元3、当月工作控制点中未涉及的部门及其第一负责人的考核参照公司领导的考核办法执行。第二十一条 考核结果除与单位第一负责人和主要责任人的奖金挂钩外，后果严重的还与人事奖罚与考核挂钩。具体如下：1、未完成的工作任务目标，由生产协调领导小组提出处理意见，限期完成

13、并纳入下月考核内容，如因主观原因于下月仍未能完成的，领导小组有权给予责任单位第一负责人警告处分并有权扣除个人月度奖金10%-20%作为额外处罚。2、未完成当月工作任务，对工程进度及销售情况影响较轻的，连续出现三次给予主要责任单位负责人警告处分；对工程进度及销售情况有较大影响并对公司造成较大经济损失的，连续出现三次给予主要责任单位负责人记大过处分；对工程进度及销售情况影响较大并造成较大经济损失的，一经查实给予主要责任单位负责人降级或撤职处分。3、责任范围内工作任务目标未完成而给公司造成重大损失的，由公司领导另行处理。4、因工作事项漏报而导致工作任务目标未完成的，除按照考核标准进行扣分外，给予单位

14、第一负责人记过一次。因工作事项瞒报而导致公司出现重大损失的，除按照考核标准进行扣分外，给予单位第一负责人降级或撤职处分。5、连续三个月销售任务完成率小于60%且全年各月累计总销售量不足全年任务70%的分公司，给予分公司第一负责人降职处分。6、分公司工程施工连续三个月达不到进度或质量目标的，给予分公司第一负责人降职处分。7、连续三个月评为A级的单位给予集体记小功一次，每人奖励600元，给予第一负责人记大功一次，奖励1800元；连续三个月评为B级的单位给予公司范围内通报表扬，每人奖励200元，给予第一负责人记小功一次，奖励600元；连续三个月评为C级的单位给予公司内通报批评，第一负责人记小过一次，扣罚奖金600元；连续三个月评为D级的单位第一负责人给予记大过处分，扣罚奖金1200元，连续两次记大过给予分公司第一负责人降级或撤职处分；连续三个月评为E级的单位第一负责人给予降级或撤职处分。8、年度考核结果为B级及以上的单位方具有职务晋升资格，C级及以上方能晋升薪等、薪级。年度考核结果与相应的奖惩、工资、晋升等人事制度挂钩。具体挂钩办法参照行政人事部及公司相关规定执行。第二十二条 考核结果作为激励性培训的依据，同等条件下，平均综合得分高者优先。第二