企业诊断与绩效评估-企业经营绩效衡量（PPT 79页）.ppt

1、企業經營績效衡量,章前導讀 第0節 績效管理概論 第一節 衡量經營績效之重要性 第二節 經營績效的定義與衡量範圍 第三節 比率法與參數規劃法 第四節 資料包絡分析法,衡量企業的經營績效,企業診斷，即是就企業現階段的經營成果，如獲利情形、銷售情形、股利發放情形等，來加以衡量與評估，以探究其成果是否業已達成主事者的既定目標。 企業診斷的首要步驟，為衡量企業的經營績效。 任何的企業經營管理活動，均需要透過績效衡量，來檢視企業管理活動的成效。,第0節 績效管理概論,一、衡量與評估的定義 衡量 衡量或測定某一事物的行動或程式。 透過測量工具所獲得的外在指數。 透過測量數據或指數，來表現其數量、大小、範圍

2、或能力。 評估(evaluation)、評鑑(appraisal) 評估係指評量某一有機體或事件之效率或效能，並以特定標準進行價值判斷控制系統中之衡量資訊，轉換成管理上有用之資訊。,第0節 績效管理概論,二、績效定義 績效(performance)：企業目標達成程度的一種衡量，包含效率與效果兩各層次 效能(effectiveness) ：指Do the right things，以實際產出與目標產出之比值衡量，衡量目標達成情形。產出量愈大 ，效能愈高 效率(efficiency) ：指Do the things right，以實際產出與潛在產出之比值，即實際產出與實際投入之比值 (生產力)衡量

3、 績效可定義為選擇最適當方案以最正確方法達成所預定之目標。,第0節 績效管理概論,三、組織績效與部門、個人績效 個人績效驅動部門績效，部門績效驅動整體組織績效 組織績效係人員績效與流程績效之綜合體，(如顧客抱怨) 績效評估指標分類： 依可量化的程度分為： 量化指標 質性指標：主觀感受之價值判斷，如顧客滿意水準。 依3E分： 效率(efficiency)、效果(effectiveness)、經濟(Economic),第0節 績效管理概論,組織層次之績效評估指標：績效指標可以下三項為代表：成本(財務)、品質、時間,組織層次之績效評估指標：績效指標可以下三項為代表：成本(財務)、品質、時間,組織層次

4、之績效評估指標：績效指標可以下三項為代表：成本(財務)、品質、時間,人員層次之績效評估指標：績效指標可以下三項為代表：成本、品質、時間,人員層次之績效評估指標：績效指標可以下三項為代表：成本、品質、時間,成本、品質、時間三因素相互關連 如員工改變的能力-採訓練增加發展成本 -採招募增加薪酬成本,第0節 績效管理概論,四、績效管理與績效評估 績效管理 系統化管理過程，以建立組織與個人對目標與目標如何達成的共識，進而進行有效的員工管理方法，提升目標達成的可能性 運用有效的方法、程序與制度管理企業內所有成員之績效，以達成企業目標。 績效評估 企業對員工在過去一段時間內的工作表現或完成某一任務後，評估

5、員工所做的貢獻，並對他具有的潛在發展能力作判斷，並作為調整薪資、升遷與獎懲等相關人事作為之依據,第0節 績效管理概論,四、績效管理與績效評估 績效管理(performance appraisal)涵蓋： 將願景與策略目標由上至下展開到每一員工 績效改善的過程管理，包括政策手段、目標值與時程表 績效管理為績效評估與其他人力資源管理功能的結合 績效評估(performance appraisal)是績效管理(performance management) 的工具,四、績效管理與績效評估 績效管理流程,第0節 績效管理概論,發展是否為明 日工作預作準備?,改善績效否?,能否區分績效優劣， 與未來發展

6、潛力?,激勵否?,薪酬,績效,評估,訓練發展,甄選任用,是否選擇具有績效良好潛力者?,能否區分績效水準， 作為薪酬之依據?,能否提供訓練 發展所需資訊?,績效評估與人力資源管理,績效評估對企業與員工所提供之訊息,績效評估指標之選擇：依工作性質、公司策略與目的及行業性質而定。 依工作性質決定指標。依員工投入、過程、產出三個向度考量，選擇適當指標。,績效評估指標之選擇：依工作性質、公司策略與目的及行業性質而定。 依工作性質決定指標。依員工投入、過程、產出三個向度考量，選擇適當指標。,績效評估指標之選擇：依工作性質、公司策略與目的及行業性質而定。 依工作性質決定指標。依員工投入、過程、產出三個向度考

7、量，選擇適當指標。,績效評估指標之選擇：依工作性質、公司策略與目的及行業性質而定。 依公司經營策略決定績效指標。依公司經營策略選擇評估指標如以公司銷售策略為例：新產品應以過程為向度來選擇績效指標。拜訪客戶次數。 依行業性質決定指標。依行業所需知識、技術與能力來選定。,績效評估標準： 絕對標準。對員工表現定一固定標準，員工績效與所定之績效標準比較，評估基礎以員工績效表現為主 。適用於員工發展用途上 。 客觀標準 。 評估基礎以員工績效相互比較為主 。 員工差異化的人事作業。 SMART原則 Specific特定的：有重點，目標陳述明確。 Measurable ：目標陳述包含一個可計算的指標。如業

8、績多少、不良率低於多少。,績效評估標準： SMART原則 Reachable可達成的：員工付出就有成果。 Result：結果導向。 Timing ：包含時間期限。 SMART的例子降低缺席率：每年每人缺席率不超過三天。達成業績目標：第一季銷售目標達成率為100% 。提高服務品質：未來六個月內，顧客抱怨數每週 少 5於件。人員招募計畫：上半年達成每月招募目標人數， 招募費用需在預算內。,績效評估方法必須具備下列四個條件： 信度:是指評估績效的分數的一致性、穩定性的程度以及利用不同評估方法、不同時間，或不同的評估者所產生的差異程度 效度:是指績效評估結果實際反映工作要求，工作成果的程度。 公平性:

9、是指績效評估分數不受個人特徵，如年齡、年資、性別等因素影響。 簡便性:績效評估的表格內容和分數處理必須簡便，以便主管能勝任愉快的使用表格，計算出結果,績效評估方法的分類：依時間分： 過去導向評估： 偏重已發生的工作事件。 員工個別績效評估：評估尺度法、檢核表法 、強迫選擇法 、重要事例法與行為定錨法。 員工績效相互比較：排列法、交替排列法 、配對比較法、強迫百分比分配法。 未來導向評估：偏重員工未來發展潛能的評估。如目標管理法、自我評估法 、心理評估法、評量中心法。,績效評估方法的分類：依內容分： 特質導向 ：依工作內容與工作者特性評估。如忠誠度、值得信賴、有創造力 、有自信、有團隊精神。適用

10、於員工工作潛能、人際關係、溝通能力之評估 。 包括交替排列法、配對比較法、強迫百分比分配法。 行為導向 ：依工作過程評估 。如做了些甚麼，如何去做 。包括重要事例法、與行為定錨法、與自我評估法。 結果導向： 依工作結果評估 。如做出甚麼。,績效評估方法： 評估尺度法。,績效評估方法： 加權檢核表法。不給評估者各向度之權數。,績效評估方法： 強迫選擇法。 不給評估者各向度之權數。,績效評估方法： 關鍵事例法。平日觀察紀錄員工表現。特點: 輔助性工具。優點: 真實證據、 較為客觀、 指出改進具体方向，列優、丁等須有具体事實,績效評估方法： 行為定錨法 行為基準量表(Behaviorally anc

11、hored rating scales，簡稱BARS)。量化的績效尺度上，加註評估標準。,績效評估方法： 排列法。,績效評估方法： 交替排列法。評估時將表現最佳填入第一欄第一格，表現最差填入第二欄最後一格。然後剩下員工中表現最佳填入第一欄第二格，表現最差填入第二欄最後第二格。依此類推。,績效評估方法： 強迫百分比分配法。事先規定各評估要素各等第的人數比例，但總員工數不宜過少。,績效評估評分,員工人數,20%,20%,60%,以類似常態分配的比例來評等,績效評估方法： 配對比較法。針對每一屬性將員工配對比較，可提高排序精確度，但員工數不宜過多。,Lisa在創造力上表現最佳，Andy表現最差。,績

12、效評估方法： 強迫百分比分配法。事先規定各評估要素各等第的人數比例，但總員工數不宜過少。,績效管理概論,績效評估體系：,擬定公司發展目標,設定部門目標,設定員工目標,業務執行,設定員工應達成業務目標 員工業務執行能力發展 目標,本人實際工作表現主管之指導與查核,績效管理概論,績效評估體系：,目標完成狀況,客觀數據檢定結果自我評價,績效評估第一次評定,直屬主管業績表現、執行態度與能力,績效評估第二次評定,上一級主管,視情況調整評估結果,最後評估結果與回饋,告知、面談,評估結果的應用,人事訓練、升遷、薪資、任用與人事研究,主管與部屬面談給予指導建議及往後工作目標,績效管理概論,績效評估體系：,人力

13、資源系統,建立員工資料卡能力開發表,調整組織發展策略與計畫,利用資料分析人力資源、 組織計畫之綜合性展望,績效評估之主要偏差：績效必須經由”人”來評估，評估者的價值、偏見、喜好往往影響他的評估結果的準確性。可能發生的偏差有下列幾種: 月暈效果:主管因為部屬的一個特徵給予較高或較低的成績 寬嚴偏差:有些主管由於擁有大將手下無弱兵的心理，或傾向於完美主義給予部屬高或低的的分數 中間傾向偏差: 打出高低分數不僅容易引起部屬對主管反彈，也易引起部屬間的摩擦 為了保持和諧氣氛，有些主管往往以中間或平均分數來評估部屬的工作表現。 親近偏差:以部屬最近一段時間的表現來評估他一年的績效。,績效面談：績效面談的

14、主要目的可分為兩個:(1)檢討員工的工作職責以及完成的程度，(2)辨認、規劃下一季的工作目標。簡單的說就是檢討過去，激勵未來 績效面談流程:,暖場,說明面談目的,告知績效評估結果,部屬自述原因,績效面談流程:,探討溝通,訂定下期工作目標,確認績效評估結果,結束面談,整理面談紀錄，向上級主管報告,第一節 衡量經營績效之目的1/2,衡量與判斷企業經營績效 個人績效與企業目標結合 培養員工工作能力 激勵員工工作士氣 加強主管與員工的溝通 員工敘薪與升遷之依據 企業控制與整合之工具,第一節 衡量經營績效之重要性2/2,可評估企業過去的經營成果 可供作預測未來企業發展的基礎 可作為企業經理人管理控制工具

15、 建立績效標準、衡量實際績效與採取改正行動 可作為企業是否永續經營的決策重要參考依據,第一節 衡量經營績效之重要性3/2,企業經理人唯有在考量個人的直覺之外，更熟習各種關鍵性績效指標(有如各種儀表板)，方能穩步邁向中大企業的經營管理模式。 騎腳踏車或機車時 開汽車時 開飛機時,第二節 經營績效的定義與衡量 範圍,衡量與評估的定義 績效之定義 績效的構面,績效之構面,企業績效評估應由不同組成分子來衡量 單一指標：常用指標為生產力、淨利、目標達成率、效能、效率、參與者的滿足、企業長與穩定等。無法衡量企業整體績效。 多重指標：數種績效指標同時採用如包含財務情形、營運、生產力、市場地位、服務與顧客關係

16、、對公眾與政府關係、員工關係與人力發展、股東關係。 企業經營績效應該包含效能、效率與員工滿意度。,第三節 比率法與參數規劃法,比率法 財務報表分析 參數規劃法：事先決定適當的生產函數，以分析企業之生產效率。例如Cobb-Douglas函數 非參數規劃法：資料包絡分析法,比率法,透過選擇若干代表性比率性指標衡量企業經營績效。指標可能為財務性或非財務性。又稱指標法。 財務比率法：使用財務指標衡量企業經營績效 平衡計分卡：將企業策略轉化成財務與非財務(構面顧客、內部流程、學習成長) 之績效衡量指標 優點計算簡明與明確顯示特色 缺點缺少每人皆同意之一致性比率標準,比率法,財務性指標可採用比率分析、絕對

17、值與變動分析等。常用衡量方式如純益率、營業淨利率、資產報酬率、股東權益報酬率、資本報酬率、營運收入成長率、市場佔有率。 非財務比率法：員工滿意度、員工流動率、顧客滿意度。,財務報表分析,財務報表分析基本內涵 財務比率分析方式 靜態分析：同一年度項目間之分析，可稱縱的分析或垂直分析。 動態分析可稱橫的分析或水平分析。 財務比率分析的缺失 忽略權益資本的考量。 按照現行會計制度計算出的淨利潤存在某種程度的失真和扭曲。,財務報表分析,財務比率分析的缺失 財務指標為落後指標，僅企業活動的結果，無法預測未來之績效。 過分重視效率，絕少重視效果。部門目標與企業目標未整合。 過分強調內部性：無法釐清績效高低

18、係因內部管理因素或外界環境、景氣變動造成。,財務報表分析,積極性績效評估，採用財務性指標時應兼顧 同時重視效率與效果。 重視整體利潤最大化。 重視長期利益。 績效衡量與企業目標應有直接而一致的關係。,表7-3績效衡量指標的屬性,續前頁,績效管理概論,傳統績效評估之缺點： 績效評估制度，似乎與公司競爭優勢無關。 績效評估制度，似乎無法滿足客戶需求。 績效評估制度，似乎並未鼓勵員工創新與學習。 績效評估制度，只重視短期績效，而忽略企業長期境經需要。,平衡計分卡,企業為何需平衡計分卡,平衡計分卡保留財務量度作為管理與業績的總結，但強調以更廣泛及整合性的衡量標準，將企業的顧客、內部流程及員工與系統的表

19、現與長期財務成功連結。 財務衡量標準： 造成過度追求短期的財務成功，而對創造長期價值的無形與智慧資產投資不足。FMC公司的例子：目前財務績效表現良好，但已沒有成長的潛力。也無法評估長期行動方案的績效。 短期財務壓力，迫使削減新產品開發、流程改進、人力資源培養、資訊科技與系統的開支。(喪失儲備資產以創造未來經濟價值的能力)(以昂貴價格低劣服務剝削顧客)(短期獲利增加，但缺乏顧客的忠誠與滿意),企業為何需平衡計分卡,財務衡量標準(續)： 全錄的失敗案例：1970年代寡占的全錄出租影印機，一魚兩吃策略同時賺影印利潤與碳粉、紙張的利潤。昂貴機器卻故障率高導致顧客不滿。全錄對應策略為賣斷機器，並成立維修

20、服務部門。結果創造高的財務績效：營收、利潤成長，投資報酬率增加。但顧客的期望是：效率高且低故障率的機器。當日本、其他美國公司提供便宜、低故障率、影印品質相似或更好的機器時，全錄立刻流失顧客。下場： 幾乎破產。轉危為安的策略：重視服務與品質。,績效管理概論,績效管理與平衡計分卡： 至2000年止，全球1000大企業40%中導入平衡計分卡。 將行動與願景結合，以績效管理使組織全體朝企業目標努力達成公司使命。 它以平衡為訴求追求短期與長期目標、過去結果與未來績效、財務與非財務目標、外部與內部績效的平衡狀態。 分成財務、顧客、內部流程與學習成長等四各構面，分別設計適當績效指標，提供公司營運資訊，更重要

21、昰促進企業策略與願景的達成。 平衡計分卡的功用：協助組織掌握未來發展空間 依據企業組織策略與產業特性，設計合理績效指標，使組織策略意圖傳達給每一組織成員，取得策略目標共識。,績效管理概論,平衡計分卡四構面：,財務面：為財務成功對股東應 如何表現 目標 量度 標的 行動,財務面：為了願景我們維持應如何改變與改進之能力 目標 量度 標的 行動,內部流程面面：為滿足股東與顧客，我們有那些卓越流程 目標標的 量度行動,顧客面：為滿足顧客，我們對顧客應 如何表現 目標 標的 量度行動,願景與策略,績效管理概論,平衡計分卡與績效指標：平衡計分卡落實需以績效來驅動平衡計分卡制度就是建立一套平衡計分卡四大構面

22、之績效目標與績效指標，確保每位員工貢獻與公司目標一致，並為達成公司願景與使命而努力。,第四節 資料包絡分析法,主要模型 技術效率模型 純技術效率模型 成本效率模型 資料包絡分析法的優點 投入或產出項目的選擇,非參數規劃法,資料包絡分析法(data envelopment analysis; DEA)：透過數學線型規劃(linear programming)的方式，產生一組最適的權數，俾能客觀地結合多項投入與多項產出項目，化約成一個綜合指標，以衡量個別企業的資源使用效率。DEA依各單位之投入產出資料求得之效率前緣 (近似生產函數) ，為對各單位最有利條件之組合線，以此線為其他單位之目標，既能相互

23、比較，結果也能為各單位接受。,非參數規劃法,Charnes、Cooper和Rhodes (1978)所提出：指在構建生產函數之過程中，所有的資料(data)均被包絡(envelope)於生產函數之下而得名，又名CCR-DEA模式。,資料包絡分析法之意義,資料：是指多項產出(如財務、績效)指標或各項投入與產出的數值， 包絡：則是指各個指標的整合，而不只是加權平均而已。 分析：則指闡述、說明事情的真相。 又因為資料包絡分析法無須事先設定效率邊界的函數形態，故為非參數規劃法。,資料包絡分析法之特色,資料包絡分析法：可同時處理多項投入與多項產出之間的效率衡量問題，可有效解決多項投入與多項產出問題。 亦可視為總要素生產力的一般化形式。 即能將多投入多產出的作業特徵，彙集成為一單一的效率值。,資料包絡分析法之限制,投入與產出之數據資料須非常明確，且資料應求正確無誤。 受評單位間須具同質性。 評估結果為單位間的相對效率，而非絕對效率。,投入或產出項目的選擇,投入或產出項目的選擇原則 中介法 機構