采购议价谈判技巧.ppt

1、采购议价谈判技巧 Negotiation Skills on Purchasing,课 程 内 容 大 纲,谈判的基本概念 谈 判 的 目 的 和 最 终 目 标 谈 判 的 时 机 谈 判 前 采 购 的 自 我 认 知 如 何 进 行 谈 判 谈 判 失 败 原 因,Objective of Negotiation - 1/4 |,什么是Negotiation?,就采购而言，议价谈判是一个包含买卖双方探索和讨价还价的过程（计划、检讨、分析、妥协），双方各有其观点和目的，其目的在寻求于采购交易的各方面，包括价格、服务、规格、技术上和质量上的要求，付款条件等，达到一个彼此满意的约定。,Timi

2、ng of Negotiation - 1/5 |,为 什 么 需 要 和 供 货 商 谈 判 ?,采购本身Cost Down的压力 当采购对供货商有所求 当供货商交货绩效发生了问题 当采购的成本起了变化 当合约条件 需要改变 当产品的生命周期结束 其它原因 ,Objective of Negotiation - 4/4 |,采 购 谈 判 的 主 要 目 的,达到所预期的品质水准，亦即满足组织之最低而必要的要求 获得公平合理的合约价格 确保供应商准时执行合约 增加对供应商执行合约方式的控制 要求供应商给予我方最好的配合 与供应商发展一个良好并持续的关系,Buyers Self-Recogni

3、tion prior to Negotiation - 4/4 |,谈 判 的 最 终 目 标,Win-Win!,议 价 谈 判 的 时 机,Timing of Negotiation - 3/5 |,议 价 谈 判 的 时 机,现有供货商缺乏竞争者 当价格不是唯一考虑因素 供货商先期参与(ESI)的情况 由于高度的不确定性，而估算成本较困难 当采购发包(Outsourcing)会占供货商的部份产能或服务 模具(Tooling)或整备(Setup) 费用占供货商总成本比重很高,Timing of Negotiation - 4/5 |,议 价 谈 判 的 时 机,供货商的生产周期过长 需要弹性

4、合约 规格或合约不确定，并在日后很有可能更改 面临自制或外购 (Make or Buy) 的决定 需求孔急时 面临惟一供货商 (Sole Source) 或单一供货商 (Single Source),谈 判 前 采 购 的 自 我 认 知,买 方 占 优 势 ？,卖 方 占 优 势 ？,Buyers Self-Recognition prior to Negotiation - 1/4 |,采 购 角 色 的 转 变,传 统 采购功能 (Purchasing) 物料需求 (Material Requisition) 供应厂商 (Vendors) 价格第一 (Price) 官僚架构 (Burea

5、ucracy) 敌对关系 (Adversarial Relationship) 压迫降价 (Pressure Tactics),未 来 货源搜寻 (Sourcing) 顾客需求 (Customer Requirements) 外部资源 (External Resources) 利润第一 (Bottom Line Contribution) 竞争优势 (Competitive Advantage) 策略联盟 (Strategic Alliance) 联合成本管理 (Joint Cost Management),如 何 进 行 谈 判,Conducting Negotiation - 2/15 |

6、,谈 判 的 程 序 结 构,谈判规划 (Planning) 发现事实阶段 (Fact finding) 休会阶段 (Recess) 缩小差异阶段 (Narrowing the difference) 硬性交涉阶段 (Hard bargaining) 事后之关系维系 (Relationship),Conducting Negotiation - 1/15 |,谈 判 之 关 键 因 素,权 力 Power,时 间 Time,资 讯 Information,期望水平 Aspiration level,谈判是一个过程，而不是一个事件!,Obejctive of Negotiation - 3/4

7、|,采 购 谈 判 的 重 点,uality,ost,elivery,ervice,Negotiated by Cost Analysis - 3/17 |,价 格 分 析 谈 判,方法简单，主要使用于一般标准及简单制程产品的采购 作业上。 比较分析各供货商竞标之价格 比较市场或目录价格 比较过去相似产品的采购价格记录,Negotiated by Cost Analysis - 4/17 |,成 本 分 析 谈 判,较花时间，主要用于依买方规格订制及复杂制程产 品，或工程发包的采购作业上。 直接材料费用 (材料费) 直接人工费用 (加工费) 间接费用或经常性开支 一般行政管理费用 利润,Neg

8、otiated by Cost Analysis - 6/17 |,成本分析是用来 降低成本! 而非用来 降低供货商的利润!,让 供 应 商 了 解,Negotiated by Cost Analysis - 17/17 |,谈判时，不一定要采取尔虞我诈的策略 谈判目的是获得你要的，也协助对方获得他要的 倾听对手的条件，设法满足对方部分的要求 谈判的更高境界是我大赢，你小赢 买卖不成人情在，建立关系，比一次的胜负更重要,双 赢 的 谈 判 策 略,Conducting Negotiation - 3/15 |,谈 判 技 巧-议 价 前,议 价 前 的 准 备 建立可能的供应货源 分析供货商立

9、场，参观供货商设施 分析供货商财务状况，及其报价与提案 搜集采购市场之相关信息 组织谈判团队，了解工作任务 订定谈判目标 准备替代方案 认定己方谈判权限 选定开会地点，准备开会场地,Conducting Negotiation - 5/15 |,议 价 前 的 准 备,1.确定在谈判中真正要讨论的议题。 2.如果不能和供货商达成协议，你怎么办？ 3.如果供货商不能和你达成协议，他会怎么办？ 4.分析每项谈判议题对你的重要性为何？ 5.分析每项谈判议题对供货商的重要性又为何？ 6.议价区域是否确定？ 7.是否有交换利益的可能？,Conducting Negotiation - 4/15 |,谈

10、判 的 地 点 -买 方,对买主较方便：所有的数据都在我这儿我有所有的文件(证书、契约、记录等等) 表现力量的最好证据你来找我！所以，利用你的优势 大部份的人对熟悉的环境较自在且有效率，他们可以控制这场面 假如对手取得先机，你可以安排其它方法转变此不利的局势 听完对手陈述后，若不想与之周旋，你可离开或是要求散会，有个缓冲时间让你去搜集重要信息,Conducting Negotiation - 6/15 |,谈 判 技 巧 -议 价 前,推销己方立场 保持严肃，不要低估对手 随时小心谨慎 保持充裕时间完成任务 谈判归谈判，娱乐归娱乐 合理不做过分要求 不管买方如何提议，卖方仍然多有要求 紧张之买

11、方为示弱的表示,Conducting Negotiation - 7/15 |,谈 判 技 巧 -议 价 中,评估对手 找出可让步的决策者 卖方犹豫不决必有可成之机 卖方欠缺资料 有问题 专心一致，注视对方倾听 有效运用 5W1H (Who, When, Where, What, Why, How),Conducting Negotiation - 9/15 |,谈 判 技 巧 -议 价 中,策 略 采取主动，做在桌首 认识与念出供货商人员姓名 评估对手权限及最低立场 技巧寻问， 引导正面回答 非关键处可酌量让步，若先小让步，则对方有义务回报 从较简易达成协议的开始 避免二者择一之立场 不要放

12、弃任何事 不要超过自己之心理与身体之能力,Conducting Negotiation - 10/15 |,谈 判 教 战 守 则 -议 价 中,战 术 不要透露己方之最大让步极限(底牌) 不要无理的争论 不要失去理智 不做超过权限之承诺 记得供货商也要赢 不要任意打断别人 对于完全无法接受之提议保持静默 不要离题讨论以免浪费时间,Conducting Negotiation - 11/15 |,谈 判 教 战 守 则 -议 价 中,化 解 僵 局 切记！不要动气 更换立场 表示了解对方立场，再声明己方立场 提议解决的方法,Conducting Negotiation - 12/15 |,谈 判 教 战 守 则 -议 价 后,事 后 确定最后协议没有疏漏任何项目 注