战略研讨会10步法ppt课件.ppt

1、描述远景及企业使命 市场环境及竞争结构的分析 竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立 客户群细分及价值链分析 自我能力分析及目标的时段性 定位、战略规划及战略管理 与战略定位相吻合的其他战略及资源配置 管理效率及管理工具的实施 构建成本领先或差异化的竞争优势 战略目标推进中不断反思、调整,战略思考10步法,1,总图：战略思考10步法，将整个战略管理过程拆分为先后相承的10个步骤，是一个比较理想的结构化战略思考工具。,战略思考10步法,2,第一步 描述远景及企业使命,3,第二步 市场环境及竞争结构分析（1/7）,政,经,社,技,治,济,会,术,行,济,经,业,特,征,行,动,驱,业,因,素,行,引

2、,吸,业,力,入,竞,对,争,手,进,替,商,品,代,应,供,者,户,客,行业环境分析,企业,行业内部分析,行业竞争结构分析,4,第二步 市场环境及竞争结构分析（2/7）,哪些环境因素正在影响组织？ 在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？,分 析 环 境 影 响 的 P E S T,政治的/法律的 垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性；政府补贴水平；专利法；国际关系；WTO规定；,经济的 经济周期；GDP趋势；汇率；税率；利率；货币供给；通货膨胀；股票市场；失业率；可支配收入；外国经济；能源适用性；成本；财政政策,社会文化的 人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的

3、变化；对工作和休闲的态度；教育水平；消费习惯；环境污染；对产品质量和服务的态度,技术的 政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度；互联网技术；通信；生物制药；新材料；新能源,市场环境分析,5,行业分析,第二步 市场环境及竞争结构分析（3/7）,6,潜在竞争者的进入,供应商讨价还价的能力,顾客讨价还价的能力,潜在替代品的开发,现有企业间的竞争,第二步 市场环境及竞争结构分析（4/7）,五种力量对比,7,参考资料：五种力量考虑的主要因素,现有企业的竞争,潜在进入者的进入,替代品的开发,供应商讨价还价的能力,集中度 多元化 转换成本 组织 政府,规模

4、经济 产品差异化 资本需求 转换成本 获得分销渠道 与规模无关的成本优势 政府政策,市场增长率 成本结构 退出壁垒 转换成本 经验效应 多元化,相对价格 转换成本 利润,顾客讨价还价的能力,差别化 集中度 重要性 利润 质量的重要性 信息对称与否 转换成本,五种力量考虑的主要因素,8,第二步 市场环境及竞争结构分析（5/7）,现有竞争对手,顾客讨价还价能力,供应商讨价还价能力,潜在进入者,替代品开发,强压力圈,中压力圈,弱压力圈,企业生存空间,企业竞争压力图,9,第二步 市场环境及竞争结构分析（6/7）,评分 4:代表反应很好; 3:代表反应超过平均水平; 2:代表反应为平均水平; 1:代表反

5、应差;,外部因素评价矩阵,10,第二步 市场环境及竞争结构分析（7/7）,评分 4:代表反应很好; 3:代表反应超过平均水平; 2:代表反应为平均水平; 1:代表反应差;,UST公司的外部因素评价矩阵示例：,11,竞争对手分析的关键问题： 主要竞争对手有哪些？ 主要竞争对手的优势和劣势是什么？ 主要竞争对手的目标和战略是什么？ 本行业主要竞争对手销售额及盈利的变化趋势？原因是什么？ 主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应？ 考虑主要竞争对手的状况，我们的产品和服务如何定位？ 我们在本行业保持竞争地位的关键因素是什么？,第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（1/4）,12,参考资

6、料 竞争对手信息的主要类别和类型,13,第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（2/4）,竞争态势矩阵（CPM）,评分 1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；,14,参考资料：竞争成功的关键因素,技术相关,制造相关,分销相关,市场相关,高效的技术支持 礼貌的客户服务 定单满足率高 产品线宽，产品有选择余地 商品推销技巧 有吸引力的产品包装和款式 保修和保险 广告 已经具有的市场份额及其影响力,其他相关,低成本生产能力 固定资产高利用率 低成本工厂选址 足够娴熟的劳动力 劳动生产率高 低成本产品设计或工艺流程 个性化定制能力,科研能力（对高科技企业非常重要） 产品

7、革新能力 在特定技术上的专有技能 运用INTERNET发布信息、承接定单、送货或提供服务的能力,强大的分销网络 在零售商货架上充足的空间 拥有自己的分销渠道和网络 分销成本低 响应速度快,公司形象/声誉 总成本低 优越的选址 融资能力 专利保护,技能相关,劳动力技能水平高 质量控制诀窍 设计方面的专有技能 新产品开发及改进 产品快速上市 组织能力 信息系统 快速响应市场变化的能力 经验丰富 娴熟的使用新技术的能力,常见的六类关键成功因素,15,第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立(3/4),评分 1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；,三家化妆品公司的竞争态势

8、矩阵示例,16,竞争对手情报系统完成以下基本任务： 提供产业和竞争对手的基本情况 确认竞争对手易受攻击的领域，并评估我们的战略行动对竞争对手可能产生的影响 确认竞争对手可能采取的可能威胁到我们市场地位的举措,第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（4/4）,17,参考资料：竞争对手情报系统,竞争对手情况系统流程,收集实地资料,收集出版资料,编辑资料,给资料分类,消化分析,向战略制定者通报,为战略制定者而进行的竞争对手分析,销售人员 工程人员 分销渠道 供应商 广告机构 从竞争对手处雇佣的人员 专业会议 商会 市场调查公司 证券分析家 其它,来源：,文章 竞争对手所在地的报纸 招聘广告 政

9、府文件 管理层的演讲 分析家的报告 送交政府和监管部门的档案 专利记录 法庭记录 其它,18,CA 服务所有客户群专著单一价值链环节型,第四步 客户群细分及价值链分析（1/3）,价值链及客户群复合定位矩阵（VCCP矩阵）,19,参考资料：价值链模型,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,内向物流/原材料物流,生产运营,外向物流/成品物流,市场销售,服务,利,润,利,润,基本活动,辅助活动,资料来源：Michael Porter 竞争优势,20,第四步 客户群细分及价值链分析（2/3）,1、不同客户群所在市场吸引力评估,2、商业模型吸引力评估,评分 1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小

10、的优势；4=较大的优势；,价值链及客户群定位市场评估工具,21,第四步 客户群细分及价值链分析（3/3）,3、市场/商业模型吸引力评估矩阵,22,企业能力系统,财务会计 通过财务比率分析，企业的优势和劣势何在？能够获得短期资金吗？能够通过发行股票或者举债获得长期资金吗？有足够的流动资金吗？财务预算过程有效吗？股利支付政策合理吗？同投资者及债权人之间的关系融洽吗？财务团队素质过硬吗？,研究与开发 是否拥有研究与开发所需要的资金，设施是否齐备？如果委托外部研究开发，在成本效率方面是否合算？研发人员胜任工作吗？研发资源分配是否有效？是否有管理信息系统和计算机系统？研发部门与企业其他部门之间的沟通是否

11、富有成效？现有产品是否有很强的技术竞争力？,计算机信息系统 管理人员都使用计算机系统进行决策吗？信息系统中的数据定期更新吗？各职能部门的管理人员都向信息系统提供输入信息吗？战略管理人员熟悉竞争对手的信息系统吗？信息系统操作方便吗？向信息系统使用人员提供计算机培训吗？不断更新信息系统的内容并改进操作方法吗？,生产运作 供应商可靠、要价合理吗？ 设施、设备、机器和办公条件是否完备？库存控制政策和流程是否有效？质量控制政策和流程是否有效？设施、资源和市场是否按照战略要求进行了部署？企业是否有技术核心能力？,管理 是否引入了战略管理的概念？目标是否可以衡量且易于沟通？管理层是否开展了计划管理工作？是否

12、进行了适当的授权？组织架构是否合适？工作说明和工作规范是否清楚？员工士气是否高涨？员工流动和缺勤率是否很低？企业奖励与控制机制是否有效？,营销 市场细分有效吗？定位适当吗？市场份额有增长吗？分销渠道可靠并有效率吗？拥有有效的营销组织吗？开展营销研究工作吗？产品质量和客户服务是优质的?产品和服务的定价合适吗？拥有有效的促销、广告和公关战略吗？营销计划和经费预算有效吗？营销团队素质能力过硬吗？,第五步 自我能力分析及目标的时段性（1/4）,企业能力系统,23,参考资料： 企业的优势和劣势,24,第五步 自我能力分析及目标的时段性（2/4）,内部因素评价矩阵（IFE）,评分 1=较大的劣势；2=较小

13、的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；,25,第五步 自我能力分析及目标的时段性（3/4）,评分 1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；,塞克斯杂耍公司(Circus Circus Enterprises)内部因素评价矩阵示例,26,第五步 自我能力分析及目标的时段性（4/4）,自我能力评估与目标的匹配： 低估能力-目标没有挑战性 高估能力-目标不切实际 企业自身能力的动态变化与目标的时段性相结合,27,第六步 定位、战略规划及战略管理（1/8）,定位：三个维度（价值增长、客户定位、价值链定位）,市场及内部能力匹配矩阵通过内部能力匹配，确定客户/价值链组合,28,第

14、六步 定位、战略规划及战略管理（2/8）,战略集合,29,第六步 定位、战略规划及战略管理（3/8）,战略制定三阶段分析框架,30,第六步 定位、战略规划及战略管理（4/8）,内部-外部矩阵（IE矩阵）,落在1、2、4的区域，说明业务单元内部优势明显，外部机会较多，应该采取增长和开拓型战略。可以采用的战略组合为：前向一体化、后向一体化、水平一体化、市场渗透、市场开发和产品开发。 落在3、5、7的区域，说明业务单元内部优势不明显，外部机会不多，应该采取巩固和维持型战略，如市场渗透、产品研发等。 落在6、8、9的区域，说明业务单元内部处于劣势，外部威胁较大，应该采取收缩或剥离的战略。,31,象限1

15、 市场开发 市场渗透 产品开发 前向一体化 后向一体化 水平一体化 同心多元化 并购,第六步 定位、战略规划及战略管理（5/8）,大战略矩阵（GSM矩阵）,32,第六步 定位、战略规划及战略管理（6/8）,SWOT矩阵分析,ST战略举例 企业有足够的资金和人员销售自己的产品（内部优势），而当前的经销商不可靠，ST战略就是：前向一体化，整合经销资源。 WT战略举例 企业拥有过剩的生产能力（内部劣势），主营业务所在产业出现了年销售总额和利润水平下降的态势（外部威胁），可以采用同心多元化战略，增加相关的产品和服务。,33,第六步 定位、战略规划及战略管理（7/8）,定量战略计划矩阵 （QSPM矩阵）,34,第六步 定位、战略规划及战略管理（8/8）,定量战略计划矩阵 （QSPM矩阵）,35,战略实施保障,财务会计问题 资金筹措 预算管理 评估企业价值,计算机信息系统 产品销售 供应商管理 管理者决策 雇员获取信息 部门之间协调 资金管理 降低成本（库存控制