店铺管理--人员管理

1、店铺管理-人员管理 - - 杨圣林,CBA终端店铺零售管理培训系列,透过终端现状发现问题？,店铺人员流动性非常大，老板：今年这批已经是换的是第6批了； 上个月刚刚听课培训过，XXX导购员不做了，XXX店长要离职了，去XX品牌去了 销售不好、我都三个月都拿的基本工资了； 老板，我都二三年没有加过工资了 下班了、卖场成了食堂，四处飘香 上班了，淡场的时候所有的导购围在一起嘻嘻哈哈围在一起，聊些与工作无关紧要的事,终端店铺管理三要素： 人 货 场,有效的对终端销售人员管理最终目的是什么？,举例：一个总代理商的故事：,在我曾经所服务的一个品牌年底订货会表彰大会上，当年销售业绩最好的、回款最多的海南客户

2、，将自己的成功经验分享的时候，只说了这样的一句话：“我之所以有今天的成功，离不开我的员工，我的成功，店铺每一个导购员他们才是最伟大的功臣”,目标,有效的人员管理（目的）是为了更好透过他们、激发他们、发挥他们内在的潜能提高生产力！,-经营者的任务不在于改变人，而在于 有效活用个人长处，以增强组织的工作效 果。-彼得.德鲁克,人员管理,人员管理理念,绩效管理作用,团队建设,合理分工,相反：无效的人员管理！,我们可曾有想到过自己的店铺，导购员换了一批一批，今年换的是第6批了？ 上班所有的销售人员围在一起聊天说话很开心团队建设“凝聚力”很强，可销售业绩一直上不去！ 上个月刚刚送到总公司/分公司培训，今

3、天XX导购员要离职，XX店长说要走了 我在店铺都上了两年班了都还没有加过工资呢。 .,选人,培养人,留住人,举例：,晚饭后，母亲和女儿一块儿洗碗盘，父亲和儿子在客厅看电视。突然，厨房里传来打破盘子的响声，然后一片沉寂。儿子望着他父亲，说道：“一定是妈妈打破的。”“你怎么知道？” “她没有骂人”。,我们习惯以不同的标准来看人看己， 以致往往是责人以严，待己以宽。,在管理前先规范自己！,店长应具备职业化管理模式,店 长,店铺最高长官,店铺一店之长,整个团队动力,卖场气氛调节,学与教！走在员工的前面！ 职业化店长=教练,店长,老 板,销 售 人 员,一.人员管理的最终目的目标？,1.管理者应当正确认

4、识管理的定义？ .管理的定义：透过他人的行为，来完成自己想要达到的目的行为叫做管理？ 举例：飞机维修机师带徒弟的故事！,一.人员管理-管理性工作,选人,培养人,留住人,人员管理 管理性工作,1如何正确选择人才：,1.1如何正确选择人才：,1.先定岗后选择人才： 我需要的是什么的人才：列出标准来找人才 2.面试： A.了解背景 B.心态评估 C.人才等级 3.筛选人才： 有德有才 破格重用 有德无才 培养使用 有才无德 限制录用 无德无才 坚决不用,1.2.如何正确培养人才：,1.2.如何正确培养人才？,培养的时间：什么时候培训什么内容？ 培养的内容： 培养的方式：何种方法，,1.1.1.培训时

5、间,何时需要培训？培训计划！ 岗前 岗中 岗后 培训是长期的一项工程！有计划！循序渐进！,1.1.2.培训内容：,讲解 演示 让他再做一次 评估（口试、笔试、考核表） 不断跟进与提升,1.1.2.培训方式：,1.3.如何留住人才：,假如：下面其中一个是你，而你的技术越越超过你的对手！而你所有的待遇和她一样，试问你会做下去吗？,1.3.如何留住人才,一个好的人才需要跟优秀的人才一起工作； 一个好的人才，需要良好的工作环境; 一个优秀的员工，需要归属感; 一个好的人才他属一个安全感; 一个好的人才他需要有独当一面的能力; 一个好的人才的付出等于他所要收获得到的。,1.3.留住人才需建立体系支撑！,

6、1.建立专卖激励、绩效管理制度！ 2.建立专卖人员晋级管理制度！ 3.建立专卖管理规范标准！,研讨内容,有满意的员工才有满意的顾客 激励的思路与方向 激励的核心方法 员工流动管理 总结,探讨几种激励思路,绩效考核与报酬激励 企业文化与员工激励 职业发展与培训激励 领导与激励,员工管理小故事,七人分粥的故事： 专人负责：权力导致腐败 轮流负责：一天吃饱 民主选举一人负责：拍马屁 建立监督机制：粥凉了 建立约束机制：方法最重要,有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他

7、们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。,激励机制缺乏或不当引起的问题,报酬不公 滋生腐败 缺乏凝聚力 效率低下 缺乏创新力 人才流失,如何全面地理解激励,行为的动机：给予某人做某事的动机或刺激的行为 热情：一种能够使某人做某事的兴趣或者热切的

8、情感，或者是产生这种感觉的事物 动机：做某事或者以某种方式行事的动机 决定行为的心理力量：激发和指导行为的生物、情感、认知或社交等方面的力量,关于激励的谬误,只要完成工作就行，激励无关紧要 没有人是不可以替代的 金钱具有万能激励作用 以自身衡量员工： 多样化的时代,多样化的价值标准 激励准则放之四海而皆准 一朝激励，永久受用: 激励理念和方法都需要与时俱进,21世纪的激励因素,四大因素最重要： 29额外津贴、福利以及员工折扣 25相当不错的工资和奖金 23有趣而又令人愉悦的工作环境 22对工作成绩的认同感和尊重,经典的激励X理论,工作天生令人讨厌 人本质上懒惰， 喜欢受到监管 回避责任 激励物

9、就是金钱 必须胁迫、贿赂达到目的,喜欢工作 工作同娱乐一样 被赏识，自我实现与金钱同等重要 员工愿意承担工作义务 员工有自律和责任感 所有层次的员工如果有机会都会展示自己的创造力和智慧,经典的激励Y理论,赫茨伯格的双因素理论,维持因素 薪酬福利 地位 管理风格 工作安全 人际关系 工作环境 企业政策,激励因素 工作内容 工作责任 业绩肯定 晋升机会 事业发展 工作成就,员工需要激励 企业需要得到激励的员工 企业管理的核心就是员工的激励与管理,5.绩效考评的方法,等级评分法：ABCDE,简单，但标准不统一 关键事件法：关注引起绩效改变的重要时间 通用汽车公司：关键事件记录法 360度评估法：基于

10、经理、客户、合作者、供应商等信息资源，信息全面，计算机统计 双向评估法：建立合作和非正式的沟通手段 评价中心法：情境模拟（军队、美电话电报公司高管）,6.绩效考评与薪资的关系,绩效考评为薪酬确定提供了依据 有利于改善和提高员工在报酬分配上的公正感和满意感 绩效考评的激励作用在很大程度上通过报酬来体现,7.金钱的激励作用到底有多大,1002001000：期望值 案例：超额奖金怎么分 案例：吵闹的孩子和老爷爷,8.福利设计与激励,经济性福利：超时薪酬、住房福利、交通福利、通讯福利、饮食福利、金融性福利 非经济性福利：教育培训福利、医疗保健福利、带薪假日、文化性福利、咨询、保护性服务 保险福利：意外

11、伤害、医疗、养老、失业、财产等,新的福利计划,弹性自助福利计划： 福利清单： 附加型：核心福利弹性选择福利 套餐型：福利组合,现场小调查,给出自己的福利套餐：2+2套餐 具体描述,中国经理人究竟需要什么样的福利方案？,网络调查：退休保障、医疗保险、住房或房贴、有薪假期、提供用车、进修培训费用和子女教育津贴 结果：进修培训费用：43.2，住房津贴30.0，退休保障11.6，有薪假期6.6，医疗保险4.1，提供用车3.3子女教育津贴0.8,21世纪的福利形式,核心：关注员工的工作和生活要求 平衡工作和生活：服务行业尤其需要注意的问题 87的求职者（1862名受调查者，2000，美国）正在寻求有弹性

12、工作环境的工作机会,对你最有吸引力的特别优待,远程办公 培训或学费 弹性时间 福利 奖金 健身,金钱 其他额外津贴 休息/休假 机会/成长 价值认同或社会保障,家庭第一计划：零成本/低成本福利 重新定义家庭：宠物儿童 关怀不同员工不同需要 灵活性政策的挑战，对原则的质疑,PTO 计划： 需要的时候就休息：蓄水池/时间银行 PTO（paid time off),双职工父母的需要 幼儿托管：三点钟综合症 新妈妈什么时候回来工作？ 孩子生病怎么办？ 兼职育儿会对孩子产生什么影响？,二、企业文化与员工激励,1.确认组织文化：组织文化的7个本质特征 创新与冒险 1 2 3 4 5 注意细节 结果定向 人

13、际导向 团队导向 进取心 稳定性,2. 主文化与亚文化,主文化：体现一种核心价值观 亚文化：历史沿革、地理间隔,3. 强文化与弱文化,强文化对于员工行为的影响更大，与降低员工的流动率、减少不满意感有更直接的联系 强文化：服务文化、创新文化、奉献文化等,4. 组织文化如何激励员工,组织文化的激励过程图.doc 组织成员对组织总体的客观认识 形成组织文化和组织个性 对员工来说：是一个社会化的过程 组织文化是一种潜在的无处不在的压力和推动力,案例：海尔文化现象,文化基石张瑞敏的思想 企业的财富：物质财富、精神财富 现代化首先是人的现代化：把人当作主体和目的 尊重人、信任人、关心人、理解人的氛围,海尔

14、文化理念,人人是人才，赛马不相马(批评与表扬) 在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗 人力资源中心任务：如何发挥人的潜能 企业如同斜坡上的球 管理就是借力：不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源 80/20原则：马莱特法则“关键的少数制约次要的多数”罚单开给谁？ 10/10原则：团队中的两头,三、职业发展与培训激励,1.职业生涯管理：鼓励员工对自己的职业生涯负责，提供帮助，提供信息 2.职业生涯的四个阶段： 职业探索：25岁左右 2025 职业建立：2535岁 2535 职业中期：3550岁 3545 职业后期：50岁退休 45退休,了解你的员工,人力资源管理新职能： 权力中心 服务中心

15、员工类别 1型人才：高热情、高能力2型人才：低热情、高能力3型人才：高热情、低能力4型人才：低热情、低能力,如何解读80后?,接受多样性 换位与定位,60后员工是“头低头”：大多已成为商业领域的核心领导，讲理想、讲责任、讲激情； 70后员工是“背靠背”：是社会的主力军，他们面临的压力是养家、房贷和晋升空间，有较强的职业焦虑感； 80后员工则是“脸贴脸”：以快乐为导向，做着他们喜欢做的新新人类，他们热爱的是旅游、聚会、消费以及自我实现。,80后的自嘲,当他们读小学的时候，读大学不要钱； 当他们读大学的时候，读小学不要钱； 他们还没能工作的时候，工作是分配的； 他们可以工作的时候，撞得头破血流才能

16、勉强找份不死人的工作； 当他们不能挣钱的时候，房子是分配的； 当他们能挣钱的时候，却发现房子已经买不起了 目前的“421”家庭模式(上面负责赡养两对父母，下面负责抚养一个孩子)留给大多数80后员工的永远是一个沉重的担子。,“80后”员工的主要特点,价值观由“理想型”向“现实型”转变，更加注重功利、讲求实惠、看重眼前利益、追求物质享受、强调个人本位； 价值取向多元化，工作不再以赚钱为第一目的和惟一目的，不会将工作与生活截然分开，不喜欢生活享受被繁忙工作打乱； 可塑性非常强、强调以自我为中心、自尊心及他人认可意识强心理容易波动、情绪变化大、抗压能力差、心理健康问题突出； 在工作与生活中希望处理的是

17、简单的人际关系，不关心职场政治斗争，对权威也敢于挑战。,80后的主要压力,首先是经济压力，大多数80后的消费欲望要超过消费实力，一是没有形成理性消费的观念，二是薪酬增长落后于生活资料价格的增长。调查表明，80后员工比其他年代的员工对于企业“薪资福利”的牢骚更多。 其次是工作压力，由于知识更新速度加快，很多时候需要80后员工在工作中现学现用；由于企业竞争的加剧，对企业倒闭后职业生涯的不断变换也成为80后员工压力的来源。,“你是怎么想的？”态度调查 公布调查结果 根据调查结果采取行动,讨论：,景文员工的特征,可能的办法,层次：薪酬、成就、机会、文化 弹性管理：授权、减压（夹生饭现象） 细分管理：没

18、有不好的员工 “我要演小白兔” 细分市场-细分员工,鼓励员工提出建议,管理层对自己的意见不感兴趣 管理层不在乎自己的意见 公司没有提供好时机或好的方式让他们表达自己的观点,关键要素,鼓励员工把主管视为提交意见的第一个联系终端 指导员工提供观点 力求简单易行 对于那些没有执行的意见也要给予支持 允许匿名提供意见 迅速做出反应 要把意见当作认同的机会,员工不按要求做事的16个原因,1、不知道为什么这是他们应该做的 2、不知道怎么做 3、不明白让他们做什么 4、认为你的方法无效 5、认为他们的方法更好 6、认为其它的事更重要 7、认为做了没有正面结果 8、认为他们正在按指令做事,9、无功却受禄 10、按指令做事却有负面结果11、担心做此事给自己带来负面结果12、对员工来说做得不好没有实质的负面结果13、遇到超出他们控制范围的障碍14、个人限制阻碍正常工作15、私人问题16、指令没人能实现,3.自我分析,工作描述与倾向 自我分析参考提纲.doc 测试说明.doc,4.通过培训实现激励,员工的发展与自我实现：终身学习 企业的可持续发展 让培训成为奖励 迪斯尼的配对训练,四、领导与激励,什么样的领导行为对员工能起到最好的激励作用？ 1.领导行为：方格理论，x-y理论