现代企业战略管理创新讲义(PPT 286页).ppt

1、教材：现代企业战略管理创新 讲授：张建涛,战略管理,教学介绍,一讲授者自述 二课程内容介绍 三 教与学的方式 四 考核方式,教学介绍,一讲授者自述相互认识,张建涛,广东财经大学管理学院 教授 注册会计师 注册资产评估师 电话：892367982020年9月1日,张建涛,4,主讲人 简介,2020年9月1日,张建涛张建涛,5,广东财经大学 校务工作委员会 副主任 广东财经大学 投资与预算委员会 委员 广东财经大学 教学指导委员会 委员 广东财经大学 创业项目策划和训练研究中心 主任 广州市劳动和社会保障局 创业指导与项目评审专家 广东省 大学生创业训练基地 执行副主任,

2、2020年9月1日,张建涛,广东省 企业社会责任研究会 常务理事 广东省 企业管理咨询协会 专家 广东省民盟省委 委员 民盟广东财经大学支部 主任委员 广东省政府采购专家库 成员 广东省商业经济学会 理事 工作领域： 公司治理、公司战略管理、 创业指导与训练、公司财务与资本运营、 商业道德与企业社会责任、管理系统理论,教学介绍,二课程内容介绍,教学介绍,三 教与学的方式 ？：我们需要何种教学方式 分组讨论,教学介绍,三 教与学的方式 方式一：课堂教学 方式二：案例收集 方式三：案例分析与讨论 方式四：管理实践 我们需要的教学方式,讨论：,我们需要的教学方式 ？ 采用的教学方式需要哪些条件 我们

3、该做些什么才能满足这些条件？ 我们真能始终做到吗？,教学介绍三 教与学的方式,关于方式二：案例收集 学生工作：收集案例 要求：个人方式，不准重复。 练习目的：思维能力、写作与表达能力 评估标准：案例的完整性、语言的逻辑性、准确性、语言的流畅性、,教学介绍三 教与学的方式,关于方式三：案例分析与讨论 学生工作：案例分析与讨论 要求：集体方式，不准重复。 练习目的：思维能力、表达能力、团队精神 评估标准：案例的完整性、语言的逻辑性、准确性、表达的流畅性、PPT的制作水平。 评估方式：集体讨论与投票评分。 教师的评价,教学介绍三 教与学的方式,关于方式四：管理实践 学生工作：企业选择与实践性学习、

4、要求：关键同学组队的集体方式，不准重复。 练习目的：思维能力、分析能力、文字与语言的表达能力、团队精神、组织能力、实践能力 评估标准：案例的完整性、语言与文字的逻辑性、准确性、表达的流畅性、分析的准确性、对企业实践性问题的解决问题能力、PPT的制作水平。 评估方式：集体讨论与投票评分。教师的评价,教学介绍,四 考核方式 ： 1平时的学习行为表现 2作业的完成情况 3期末的考核成绩 平时成绩30%;作业35%; 期末45% 【平时成绩30%（含作业）; 期末70%】,2020年9月1日,张建涛张建涛,16,战略管理 绪言 课程说明： 一为什么要学习战略管理？ 1社会系统发展特点 2公司发展需求

5、3管理问题及公司市场控制 二学习内容及要求 1教学内容 2学习要求,一为什么要学习战略管理？,2020年9月1日,张建涛,17,2公司发展需求,3管理问题及公司市场控制,1社会系统发展特点,一为什么要学习战略管理？,2020年9月1日,张建涛,18,2公司发展需求,3管理问题及公司市场控制,1社会系统发展特点,A社会变化的速度越来越快 B社会的复杂程度进一步加强 C社会的不确定性程度进一步加强,1社会系统发展特点,1社会系统发展特点,A社会变化的速度越来越快 B社会的复杂程度进一步加强 C社会的不确定性程度进一步加强,A社会变化的速度越来越快 B社会的复杂程度进一步加强 C社会的不确定性程度进

6、一步加强,1社会系统发展特点,不确定性的例子,一为什么要学习战略管理？,2020年9月1日,张建涛,27,2公司发展需求,3管理问题及公司市场控制,1社会系统发展特点,2公司发展需求,2020年9月1日,张建涛张建涛,28,A企业的生命周期 从出生到衰亡,2020年9月1日,张建涛张建涛,29,企业的生命周期综合统计,中国企业平均寿命只有7-8岁， 民营企业是2.9岁， 跨国公司的平均寿命为11-12岁， 世界500强的平均寿命为40-42岁， 世界1000强的平均寿命是30岁,成功企业的生命周期分析,2020年9月1日,张建涛张建涛,30,2020年9月1日,张建涛张建涛,31,B企业规模与

7、战略需求 小企业大企业 C管理者与战略管理的运用 学习战略管理的作用知识面与战略意识,2020年9月1日,张建涛张建涛,32,一为什么要学习战略管理？,2020年9月1日,张建涛,33,2公司发展需求,3管理问题及公司市场控制,1社会系统发展特点,3管理问题及公司市场控制,2020年9月1日,张建涛张建涛,34,现代公司控制权的变化-战略管理需求 股东董事会经理人（内部人控制）资本市场 资本市场控制方式： A接管兼并与收购 B杠杆收购矫正公司业务状况 C新型企业组织的产生ESOP：员工持股计划、MBO、战略联盟、连锁,第1章战略管理的产生与发展,2020年9月1日,张建涛,35,11 战略管理

8、的产生 一、管理历史回顾西方的管理发展东方的管理发展 一般发展阶段生产管理经营管理战略管理 二、战略管理的要求企业发展的特点五个特点,11 战略管理的产生,2020年9月1日,张建涛,36,一、管理历史回顾： 西方的管理发展 N马基雅维利（Machiavelli，14691527意大利）君主论中的管理思想。 亚当斯密(17231790）分工论 泰罗（18561915，美国）科学管理理论 法约尔（18411872，法国）一般管理理论：管理的五职能，管理的14项原则与管理工具。,11 战略管理的产生,2020年9月1日,张建涛,37,一、管理历史回顾：西方的管理发展 韦伯（18641920，德国）

9、行政集权制理论：行政管理的三要素：A正式职责活动；B职责权力的授予；C履行职责与行使权力的方法； 人际关系学说（行为科学理论）梅奥与霍桑实验，马斯洛的“五需要”理论，赫茨伯格的“双因素理论”等。 巴纳德（18861961，美国）社会协作系统理论：正式组织的三个基本要素：A协作愿望；B共同目标；C信息联系。经理人的职能理论等。 决策理论、管理科学理论、系统管理理论、社会技术系统理论等,战略管理的演进,2020年9月1日,张建涛,38,1法约尔和泰罗对企业计划的贡献 “管理应当预见未来”、计划职能与运作职能的分离 2长期规划时代 特点：需求结构、技术水平、全球竞争、社会政府和顾客 前提：企业促使环

10、境变化；外部环境可以预测 3战略规划时代 前提：战略中的优势延续，战略变化而优势不变 环境发展趋势威胁与机会（侧重战略制定） 4战略管理时代 战略分析和战略决策 战略实施过程中的行为特征,11 战略管理的产生,2020年9月1日,张建涛,39,一、管理历史回顾： 中国的管理发展 周易 孙子兵法 姜子牙：六韬 现代毛泽东：中国革命战争的战略问题、论持久战等,11 战略管理的产生,从“投入产出”角度考察： 管理一般发展阶段 A生产管理背景：市场上供不应求；特征：现场管理；目的：提高生产率。 B经营管理阶段 C战略管理阶段,2020年9月1日,张建涛张建涛,40,11 战略管理的产生,2020年9月

11、1日,张建涛,41,二、战略管理的要求企业发展的特点五个特点 1企业规模大 2企业与社会联系更紧密企业社会责任。 3企业发展从一元化走向多元化 4企业竞争国际化与多元化 5企业外部环境复杂性与不确定性加剧,2020年9月1日,张建涛张建涛,42,2020年9月1日,张建涛张建涛,43,2010年全球前十强企业市值表,企业社会责任,2020年9月1日,张建涛,A保护消费者利益（消费者权益运动）； B保护投资人、债权人利益； C生态与环保； D员工生活与工作质量、发展机会； E 社会就业、社区稳定与繁荣 （例1石油运输中的泄漏，例2社区帮助企业重建）,企业社会责任,2020年9月1日,张建涛,46

12、,关于“企业社会责任”的几个问题： 1 “企业社会责任”与 “企业社会责任标准” 2公司治理中的企业社会责任职业经理人道德 3企业社会责任问题的国民经济发展的影响。 4企业社会责任的民族独立性,2020年9月1日,张建涛张建涛,47,（三）企业发展从一元化走向多元化,2020年9月1日,张建涛张建涛,48,（四）企业竞争国际化与多元化,竞争（Competition） 顾客（Customer） 变化（Change）,经济全球化,信息化革命,企业现状, 发达国家,急 起 直 追,市场经济,工业革命,半封建半殖民经济,计划经济,市场经济,WTO,工业革命,信息化革命,经济全球化,2020年9月1日,

13、张建涛张建涛,49,（五）企业外部环境复杂性与不确定性加剧,过 去 的 商 业 环 境 就 如 同 大 海 上 航 行 的 轮 船,2020年9月1日,张建涛张建涛,50,目 前 的 商 业 环 境 则 好 比 在 激 流 中 拼 搏 的 橡 皮 筏,2020年9月1日,张建涛张建涛,51,12 战略管理在西方的发展一、60年代兴起二、70年代热潮三、80年代回落四、90年代重振与发展,12 战略管理在西方的发展,一、60年代兴起 序幕D钱德勒：战略与结构 三要素的观点：环境战略组织结构三者关系,2020年9月1日,张建涛,52,一、60年代兴起,2020年9月1日,张建涛,53,战略管理发展

14、实践的主要背景 一：“利润中心”时代（20世纪50年代以前） 巩固工业化成果，追求大规模生产满足市场需求为特征 以财务计划为中心的成本管理，强调当年或两年的财务预算为考核 二：“后工业社会”时代（20世纪60年代以后） 长期计划开始替代传统财务计划，成为企业指导竞争和发展的方法 长期计划安排和协调企业内部职能活动，如生产、财务、人事,一、60年代兴起 学派：设计学派安德鲁斯 A模型：战略制订、战略实施两大模块 B战略制定方法SWOT方法 C基本内容 学派：计划学派安索夫 A观点 B共识战略与环境变化,2020年9月1日,张建涛,54,12 战略管理在西方的发展,2020年9月1日,张建涛张建涛

15、,55,二、70年代热潮 “竞争优势”时代 以分析行业竞争结构和竞争对手行为为主战略计划取代长期计划 战略计划关注外部环境和与企业经营活动有关的外部群体，客户等 管理咨询专业机构的兴起与发展。,12 战略管理在西方的发展,2020年9月1日,张建涛,56,二、70年代热潮 计划学派“战略行为模式”的贡献： 1关于战略与结构的基本思想 2环境服务于组织 3战略研究方法系统方法，开放系统,12 战略管理在西方的发展,2020年9月1日,张建涛张建涛,57,三、80年代回落 1特点： A以多元化和收购兼并为特征的外部增长战略受到重视 B多产品事业部制和战略经营单位的组织结构开始流行 C问题反思：“什

16、么是竞争优势？”，“怎样取得竞争优势”，“如何管理竞争优势”,2020年9月1日,张建涛张建涛,58,12 战略管理在西方的发展,三、80年代回落 原因： 1企业管理的“软化” 2战略分析方法的“财务分析误区” 3战略管理应用不当 4大企业经营者构成的变化（见下表） 5MBA神话的终结,大企业经营者构成变化表,2020年9月1日,张建涛,59,12 战略管理在西方的发展,四、90年代重振与发展 1背景：“公司战略”时代 全面、综合的管理手段，战略管理体制产生 战略管理体制包含 1、过程：从制定计划和经营策略到效益考核全过程管理 2、内容：长、中、短期计划，不同职能和层面的战略目标 3、任务：有

17、关企业发展的创新增长和组织变革设计的所有任务,2020年9月1日,张建涛,60,12 战略管理在西方的发展,四、90年代重振与发展 2战略管理的研究发展趋势;,2020年9月1日,张建涛,61,战略管理的研究发展趋势,1从实践理论实践 2软硬兼施精神与物质并用 3整体分析与个体分析相结合 4重视优秀战略管理案例的研究,2020年9月1日,张建涛,62,13 战略管理理论发展的阶段,2020年9月1日,张建涛,63,战略管理学的第一阶段（60年代）： 1以制度学理论为主线，同时吸取经济学和组织学的成果 2强调企业建立内部系统和以战略计划为中心的管理体制,13 战略管理理论发展的阶段,2020年9

18、月1日,张建涛,64,战略管理学的第二阶段（70、80年代）： 1经济学的概念和成果为战略管理提供了分析工具，如，成本价格结构、规模经济、投资选择、分析市场集中度、垂直一体化 2工业组织经济学为企业分析外部环境，提供了理论构架,13 战略管理理论发展的阶段,2020年9月1日,张建涛,65,战略管理学的第三阶段（90年代）： 1行为科学，象组织心理学、政治学、社会学和组织生态学等丰富了战略管理学 2行为学关心的是有关组织的生存、发展、群体、个体的行为方式,14 战略管理十大学派,2020年9月1日,张建涛,66,1设计学派P塞兹尼克，D钱德勒 把战略形成看做一个概念作用的过程 战略形成应该是一

19、个有意识的、深思熟虑的思维过程。必须有充分的理由才能采取行动，有效的战略产生于受严密控制的人类思维过程。 只有在管理人员尽可能深思熟虑制定战略时，他才能真正了解自己在做什么。在这个意义上可以说，战略制定是一个通过后天学习获得、而不是与生俱来的技巧，也不是什么直觉技巧，它必须通过真实的学习才能获得。,14 战略管理十大学派,2020年9月1日,张建涛,67,2计划学派 把战略形成看做一个正式的过程 战略产生于一个受控的、正式的过程，该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核查清单进行详细的描述，并由分析技术来支撑。 注重战略的分解和正式化意味着像日程安排、制定计划和编制预算这些最有用的行动受到了

20、关注。而有关战略创造的实实在在的活动实际上并没有得到重视。因此，战略规划通常归结于行为控制的数字游戏，而这些数字游戏与战略儿乎根本没有关系。,14 战略管理十大学派,2020年9月1日,张建涛张建涛,68,3定位学派波特（1980） 把战略形成看做一个分析的过程 在奎因看来：“有效的战略是围绕少数几个关键概念和观点而形成的，而这些关键的概念和观点不仅给企业带来了凝聚力、平衡力和重点，”此外还提供了“与高智商对手进行对峙的能力，这样就迫使对手扩大其承担范围；然后我们集中力量朝一个明确的方向进攻，占领一个预先选好的细分市场；最后在这个市场中建立自己的控制点，以此为基础重新组织，进行扩张，以求在更大

21、的领域内占领主导地位”。,14 战略管理十大学派,2020年9月1日,张建涛,69,4企业家学派熊彼特：创造性破坏 把战略形成看做一个预测的过程 这一学派最核心的概念就是远见，它产生于领导人的头脑之中，是战略的思想表现。远见既是一种灵感，又是种对战略任务的感觉，是一种指导思想。其实，远见常常表现为一种想像，而不是一份详细阐述的计划（用文字和数字表现的计划）。这就使战略非常灵活，所以领导人在制定战略时就能充分运用其经验。这说明，企业家战略既是深思熟虑的，又是随机应变的：在总体思路和对方向的判断上深思熟虑，在具体细节上可以随机应变，可以在战略的执行过程中灵活地进行变更。,14 战略管理十大学派,5

22、认识学派 把战略形成看做一个心理过程 一个故事： 错误的心理反应比根本没有反应好得多。至少，他会给你勇气，从而激励作采取行动。,2020年9月1日,张建涛,70,14 战略管理十大学派,2020年9月1日,张建涛,71,6学习学派奎因：逻辑渐进主义 把战略形成看做一个应急的过程 开始，战略就像花园中的种子一样产生。让模式自己出现会比给组织加一些人为的模式更重要。 这种战略可以在任何人们可以而且愿意学习的地方生根。一个遇到特殊良机的个人或单位会创造出自己的模式。一旦开创了这种先例，这种行为便不可避免地发生。而在另外一些时候，通过各种人为的调整，一些行动逐渐形成一个战略主题。外部环境会把一个模式强

23、加给一个毫无准备的组织，最关键的是组织不能总是计划出战略应该出现在那里，更别提制定战略计划本身了。,14 战略管理十大学派,2020年9月1日,张建涛,72,7权力学派企业政治 把战略形成看做一个协商过程 运用手腕与对手沟通，通过协商达成互利协议比公开作对更为明智。将威胁和承诺结合起来已获得优势，是一种互为补充的外交手段。 因此，这里讲的战略，与其说是谋求地位，倒不如说是施展计谋，这种战略是在初期已建立稳定秩序的情况下所采用的。,14 战略管理十大学派,2020年9月1日,张建涛,73,8文化学派 把战略形成看做一个集体思维的过程 我们把组织文化与集体认识相联系。它就成为”组织的精神世界”，或

24、者，成为传统和习惯以及各种更为明确的表现形式故事，符号，甚至建筑物和产品等的共同信念。 从某种意义上说，文化代表着组织的生命力，代表着机体的灵魂。,14 战略管理十大学派,2020年9月1日,张建涛张建涛,74,9环境学派 把战略形成看做一个反应的过程 环境，作为一种综合力量向组织展现自身，是战略形成过程中的中心角色。 组织必须适应这些环境力量，否则会被“淘汰”。领导由此变成了一种被动的 因素，负责观察了解环境并保证组织完全适应。 “商业生态学”,14 战略管理十大学派,10结构学派 把战略形成看做一个转变的过程 结构与转变形影相随， 结构（一个状态概念问题），转变（过程：经营实践问题） 结构

25、转变结构转变,2020年9月1日,张建涛,75,15 战略管理在中国的发展,2020年9月1日,张建涛,76,15 战略管理在中国的发展三个阶段,2020年9月1日,张建涛张建涛,77,第一阶段：计划导向战略 （1984年以前） 政府计划安排、以生产为中心、以生产计划管理为主体,15 战略管理在中国的发展三个阶段,2020年9月1日,张建涛张建涛,78,第二阶段：市场导向战略（19841994年） 1984年扭亏为赢； 1985年厂长负责制； 1986年横向经济联合； 1987年承包经营责任制； 1988年破“三铁”、价格改革； 1989年治理整顿； 1990年稳定压到一切； 1991年清理三

26、角债、质量品种效益年； 1992年转换经营机制，市场经济； 1993年国营改“国有”； 1994年现代企业制度试点。,15 战略管理在中国的发展三个阶段,2020年9月1日,张建涛张建涛,79,第三阶段：结构性调整战略（1995年后） 1995年优化资本结构大放小； 1996年战略重组，学“邯钢”； 1997年下岗分流、实施再就业； 1998年国企三年解困 1999年债转股； 2000年资产重组、回归主业、技术创新 2001年第一产业讲增收、第二产业讲升级；第三产业讲繁荣,第二章 战略管理概述,2020年9月1日,张建涛张建涛,80,21 战略管理的性质 一 战略的含义 ： 公司通过协调和配置

27、或构造其在多个市场上的活动耒创造价值的 一种方式。,2020年9月1日,张建涛张建涛,81,二战略的性质： 1、系统性 2、长期性 3、指导性 4、现实性 5、竞争性 6、风险性 7、创新性 8、稳定性 9、适应性,2020年9月1日,张建涛张建涛,82,资 业 源 务 结构-公司 体制过程,三战略构成要素及框架,公司远景 目标与目的,四战略管理 定义：,定义： 制定、实施和评价战略，使组织能达到目标的、跨功能决策的艺术和科学。 是否存在战略管理的判断： 1、是否是解决不确定性问题 2、是否是决策性问题 3、是否是复杂性问题 课堂练习与作业：猎熊的故事,2020年9月1日,张建涛张建涛,83,

28、五 战略管理的原则,1适应环境原则 2全过程原则 3整体最优原则 4全员参与原则 5反馈修正原则,2020年9月1日,张建涛,84,2020年9月1日,张建涛张建涛,85,22 战略管理的模型 一、战略管理的三个阶段 制定阶段 实施阶段 评价阶段,2020年9月1日,张建涛张建涛,86,制定 任务 陈述书,实施 外部 分析,建立 长期 目标,制定、 评价 和选 择战略,制定政 策和树 立年度 目标,配置 资源,度量 和 评价 业绩,实施 内部 分析,制定,实施,评价,反馈,综合战略管理模型,2020年9月1日,张建涛张建涛,87,二、战略管理的层次：,公司 分公司（事业部） 职能部门层,202

29、0年9月1日,张建涛张建涛,88,三、战略管理过程： 直觉与分析 1、什么是直觉 法人直觉 个人直觉 2、直觉的特点 有记忆有经验有知识 有力有知有识有智,2020年9月1日,张建涛张建涛,89,企业的“成功失败”循环的诱因,繁荣,衰败,企业再造,骄傲自满,除去 企业 记忆 获得 新的 见解,企业 记忆 导致 依赖 过时 的 假定,企业直觉的三原则,2020年9月1日,张建涛张建涛,90,1.依赖核心竞争力生存 2.不断挑战并淘汰自己最好的主意 3获得新知识比创立公司的结构与标准更有价值,2020年9月1日,张建涛张建涛,91,企业直觉发展的位置,记 忆,直 觉,所需 反应 的 复杂 程度,环

30、境变化的速度,企业记忆,知识管理,企业直觉,23 影响战略管理的因素,企业目标 竞争优势 协同作用 外部机会与威胁 产品与市场范围 内部优势与弱点,2020年9月1日,张建涛张建涛,92,2.4 商业道德与战略管理,2020年9月1日,张建涛张建涛,94,企业 文化,企业诚信链的特点：,2020年9月1日,张建涛张建涛,95,虚 实 内在本质 外在形式 原因 结果 精神 物质 简单 复杂,2020年9月1日,张建涛张建涛,96,第三章 战略的类型 31 战略类型 4 大类型 十三种具体战略形式,2020年9月1日,张建涛张建涛,32 一体化战略 1一体化的基本原理 2前向一体化 3后向一体化

31、4横向一体化,2020年9月1日,张建涛张建涛,98,33 加强型战略 市场渗透 市场开发 产品开发,2020年9月1日,张建涛张建涛,99,产品市场战略22矩阵,安索夫分析,市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。市场渗透战略的具体思路主要从三个因素角度出发。一是扩大产品使用人的数量；二是扩大产品使用人的使用频率；三是改进产品的特性。,产品市场战略3 3矩阵,2020年9月1日,张建涛张建涛,100,34 多元经营战略 集中化多元经营 横向多元经营 混合多元经营,2020年9月1日,张建涛张建涛,101,35 防御型战略 合资经营 收缩 剥离 清算,2020年9月1日,张建涛张

32、建涛,102,36 选择战略的准则 37 合并与杠杆收购,重组：基于价值的战略评价重组机会的框架,2020年9月1日,张建涛张建涛,103,当前市场价值 感觉当前存在 兼并者的 的差距 最大机会 公司价值 最乐观的 重组价值 战略和 所有的 经营机会 公司 机会 获得内部改善 购并的机会 获得外部改善 的潜在价值 的潜在价值,第四章 波特的战略理论,2020年9月1日,张建涛张建涛,104,2020年9月1日,张建涛张建涛,105,1 波特的成本战略 成本领先 差异化 专一 经营 价值链,波特的一般战略,2020年9月1日,张建涛,106,竞争优势 低成本 差异化 较宽的 1 2 目标 成本领

33、先 差异化 竞争范围 3A 3B 较窄的 成本集中 差异化集中 目标,2020年9月1日,张建涛张建涛,107,差异化战略,某种产品的产量,单位产品成本,不同竞争战略的成本曲线,成本领先战略,0,Q0,如果是小批量生产（0Q0），则成本领先战略较好。图中圆圈部分可以看出成本曲线的差异，集中战略和差异化战略是建立在小额或特小额用户订货基础之上的，产量较小采用成本领先战略显然是不合算的。,2020年9月1日,张建涛,108,2波特的价值链,2020年9月1日,张建涛张建涛,109,公司基础设施 利 人力资源管理 技术开发 润 采购 利 内部 经 外部 市场 服务 后勤 营 后勤 营销 风险 润,价

34、值链分析,2020年9月1日,张建涛张建涛,110,有形资源 无形资源,经营资源是企业 竞争优势的根本源泉,对企业经营资源 进行分析的 常用工具是 波特的价值链,价值链分析的重点在于价值活动分析,基本活动,辅助活动,价值链分析的核心是将公司的所有资源、价值活动与公司战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架,例：制定营销战略包括三个要素,2020年9月1日,张建涛张建涛,111,关键活动,目标,制定具有竞争力的价值和价格定位,通过有针对性的产品开发、销售和流通以及定价来交付这一价值,清楚地宣传这一价值,系统地研究消费者 按关键特点将消费者细分 精心设计公司/产品对消

35、费者的价值定位,根据价值定位来设计/调整产品和生产加工程序 管理销售队伍、分支机构以及分销商，重点集中于优先性最高的活动 给整个产品组合定价以获取最大的价值,管理产品包装 管理广告活动 管理公关活动,3. 宣传价值,包装,1. 选择价值,了解消费者的需要,选择目标对象,确定价值组合,2. 提供价值,产品设计,采购/生产,定价,广告,销售,送货,促销/公关,3 波特的竞争分析模型,2020年9月1日,张建涛张建涛,112,企业之间 新竞争者 替代产品 供应商 购买者,2020年9月1日,张建涛张建涛,113,3波特的竞争分析模型,企业间的竞 争,潜在的替代产品,供应商的威胁,购买者的 议价力量,

36、潜在的新竞争者,2020年9月1日,张建涛张建涛,114,波特竞争五要素,2020年9月1日,张建涛张建涛,115,竞争对手的分析,2020年9月1日,张建涛张建涛,116,竞争对手是否满意目前的地位？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的弱点何在？竞争对手的反击报复行动及其最有影响力的因素如何？,各管理层的目标和综合目标,企业当前的竞争方式,关于自己企业及其所处产业的假设,优势与劣势,判断竞争对手行为常用的工具市场信号。它是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。,2020年9月1日,张建涛张建涛,11

37、7,高 差别化 高价格 混合 a。无溢价 B。有溢价 集中的差别化 附加值 低价格 低 低价低附加值 低 高 价格,战略方法的选择,2020年9月1日,张建涛张建涛,118,第五章 外部环境 （产业）分析,51企业外部环境的分析的要素,2020年9月1日,张建涛,119,P（政治）： E（经济）： S（社会）： T（科技）： E（环保）： L（法律）：,企业外部环境的分析的要素,2020年9月1日,张建涛张建涛,120,Politics,未来的市 场及行业 变化趋势,Technology,Econemic,Society,分析的意义在于： 评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。,企业外部

38、环境的分析的要素,2020年9月1日,张建涛张建涛,121,政治环境 政府政策、政府管制 立法、国家政局。,经济环境 经济增长率、财政和货币 政策、利率、汇率、消费 投资、通货膨胀等。,文化环境 教育水平、生活方式、 社会价值观、工作习惯 社会习俗。,技术环境 技术总体水平、技术突破 产品寿命周期、技术变化 速度。,外部环境,企业外部环境预测模型,2020年9月1日,张建涛张建涛,122,企业,经济预测,政治预测,社会预测,技术预测,变化着的 价值观,新的生活 方式,人口构成 的变化,立法,企业与政府的关系,源于竞争对 手的研究和 开发的预期 产生,源于企业的 研究和开发 的预期产生,技术工艺

39、发 展水平的研 究,分类市 场预测,能源 和原 材料,国民 生产 总值,货币 供应,消费者 支出,利 率,企业 投资,外部因素评价矩阵 (EFE),建立EFE矩阵的五个步骤： 1. 列出在外部分析过程中确认的关键因素。 因素总数在10-20个之间； 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁 ； 首先列举机会，然后列举威胁； 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。,2.赋予每个因素以权重。 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)； 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性； 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重； 确定权重的方法：对成功的

40、和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识； 所有因素的权重总和必须等于1。 步骤2的权重是以产业为基准的。,3. 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。 分值范围1-4； 4 代表反应很好， 3代表反应超过平均水平； 2代表反应为平均水平； 1代表反应很差； 评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的；,4. 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 5. 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。,外部因素评（EFE）矩阵,2020年9月1日,张建涛,127,小结 （EFE）矩阵5步骤 1。列出 所确认的外部因素 2。赋予

41、每个因素权重（AHP方法） 3。因素的评分（方法） 4。计算加权分数 5。总分,EFE矩阵评分标准,2020年9月1日,张建涛张建涛,128,（1）。总加权分 最高 4。0分； 最低 1。0分 （2）。评价标准 最优状况 4。0 平均分 2。5分 劣势状况 1。0分,该矩阵用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。 CPM与EFE中的权重与总加权分数涵义相同。,竞争组合矩阵 (CPM),CPM与EFE之间区别： CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题； CPM中的因素不像EFE中的那样划分为机会与威胁两类；

42、在CPM中，竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比较分析可提供重要的内部战略信息。,第六章企业内部分析,内部分析的性质,2020年9月1日,张建涛张建涛,134,关键的内部分析因素 内部分析过程,企业内部环境分析的步骤,2020年9月1日,张建涛张建涛,135,确定内部 战略要素,可以用职能法、 价值链法和资 源法确定企业 的内部战略 要素,战略要 素评估,评价方法： 加乘评比法、 历史业绩比较法 财务比率分析法 竞争对手比较法 产业成功要素比较法、 战略要素评价矩阵 法、SWOT分析法,确定内部 关键战略 要素与企业 战略地位,依据战略要 素评价结果， 确定企业的

43、 内部关键战 略要素及战 略地位,优势/劣势绩效分析检查表（1）,2020年9月1日,张建涛张建涛,136,优势/劣势绩效分析检查表（2）,2020年9月1日,张建涛张建涛,137,优势/劣势绩效分析检查表（3）,2020年9月1日,张建涛张建涛,138,职能部门间的关系,战略与文化,2020年9月1日,张建涛张建涛,139,管理,2020年9月1日,张建涛张建涛,140,计划 组织 激励 人力资源 控制,2020年9月1日,张建涛张建涛,141,内部因素评价 （IFE）矩阵,内部因素评价矩阵(IFE),这一工具总结和评价了企业各职能领域的优势与弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。

44、建立IFE矩阵需要靠直觉性的判断。 对矩阵中因素的透彻理解比实际数字更为重要。,建立IFE矩阵的五个步骤： 1.关键因素列出在外部分析过程中确认的关键因素。 因素总数在10-20个之间； 因素包括优势和弱点两个方面 ； 首先列举优势，然后列举弱点； 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。,2.赋权赋予每个因素以权重。 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)； 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性； 无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及集体讨论的共识； 所有因素的权重总

45、和必须等于1。 步骤2的权重以产业为基准,3.评分为各关键因素进行评分。 分值范围1-4； 1 代表重要弱点， 2 代表次要弱点； 3 代表次要优势； 4 代表重要优势； 评分以公司为基准； 4.加权分数用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 5. 总分将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。,内部分析矩阵（IFE）例表,2020年9月1日,张建涛张建涛,146,CPM矩阵（竞争态势）例表,2020年9月1日,张建涛张建涛,147,第七章 战略分析与选择,战略分析与选择的性质,2020年9月1日,张建涛,149,战略的建立与选择过程 建立备选战略 参与者 过程,战略的

46、建立与选择过程：战略方案的排序,2020年9月1日,张建涛张建涛,150,1。不应被实施 2。可能被实施 3。很可能被实施 4。肯定应被实施,长期目标,2020年9月1日,张建涛张建涛,151,目标特征 指标 目标陈述 不合适的目标管理情况,目标特征,2020年9月1日,张建涛张建涛,152,1。数量化 2。可度量 3。现实 4。好理解 5。挑战性 6。分层次 7。可接受 8。能协调,目标指标,2020年9月1日,张建涛张建涛,153,1。股东价值 2。资产增长 3。盈利性 4。销售增长 5。市场占有率 6。多元化程度 7。一体化程度 8。每股收益 9。社会责任,目标指标要求,2020年9月1

47、日,张建涛张建涛,154,目标陈述的关键点,2020年9月1日,张建涛张建涛,155,1。利益相关者应发挥的作用 2。管理决策中协调一致的基础 3。达成管理者共识 4。突出经营重点与激励员工工作 5。业绩评价标准,不合适的目标管理情况,2020年9月1日,张建涛,156,1。靠推断进行管理 2。靠危机进行管理 3。靠主观进行管理 4。靠希望进行管理,综合的战略制定框架,2020年9月1日,张建涛张建涛,157,1。信息输入阶段 2。匹配阶段 3。决策阶段,信息输入阶段,2020年9月1日,张建涛张建涛,158,分析方法： EFE矩阵（机会威胁） IFE矩阵（优势弱势） CPM矩阵（竞争态势）,

48、战略分析与选择,匹配阶段,2020年9月1日,张建涛张建涛,160,匹配阶段的五种技术 1。SWOT 矩阵 2。SPACE 矩阵 3。BCG 矩阵 4。IE 矩阵 5 大战略,1SWOT矩阵 (SWOT),帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：SO、WO、ST、WT战略。 考察关键外部与内部因素是建立SWOT矩阵中最困难部分。 它要求有良好的判断，而且不存在一种最佳的匹配。,建立SWOT矩阵的八个步骤： 1. 列出公司的关键外部机会。 2. 列出公司的关键外部威胁。 3. 列出公司的关键内部优势。 4. 列出公司的关键内部弱点。 5. 将S与O相匹配并记录SO战略。 6. 将W与O相匹配并

49、记录WO战略。 7. 将S与T相匹配并记录ST战略。 8. 将W与T相匹配并记录WT战略。,TOWS矩阵,2020年9月1日,张建涛张建涛,164,2020年9月1日,张建涛张建涛,165,SWTO分析法,威胁机会弱点优势矩阵,2020年9月1日,张建涛张建涛,166,优势机会（SO）战略 弱点机会（WO）战略 优势威胁（ST）战略 弱点威胁（WT）战略,战略地位与行动评价（SPACE）矩阵）,2020年9月1日,张建涛张建涛,168,形式 建立步骤 战略态势图例,SPACE矩阵形式,2020年9月1日,张建涛张建涛,169,财务优势（FS） 6 5 4 保守型战略 3 进取型战略 2 1 竞

50、争优势 6 -5 -4 -3-2 -1 1 2 3 4 5 6 产业 CA -2 IS -3 防御型战略 -4 竞争型战略 -5 -6 环境稳定性（ES）,SPACE矩阵的轴线代表了两个内部因素(财务优势和竞争优势)，两个外部因素(环境稳定性和产业优势)。 SPACE矩阵的4个象限表明进取、保守、防御和竞争这4种战略最合适于特定的企业。,战略地位与行动矩阵(SPACE),建立SPACE矩阵的步骤： 1.选择构成财务优势、竞争优势、环境稳定性和产业优势的一组变量。 2.对构成FS和IS轴的各变量给予从+1(最差)到+6(最好)的评分值；对构成ES和CA轴的各变量给予从-1(最好)到-6(最差)的

51、评分值； 3.将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量总数，得出FS、CA、IS、ES各自的平均分数。,4.将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自数轴上。 5.将x轴上的两个分数相加，其结果标在x轴上；将y轴上的两个分数相加，结果标在y轴上。标出x、y数值的交点。 .自SPACE矩阵原点至x、y数值的交点画一条向量。这一向量表明企业可采取的战略类型：进取、保守、竞争或防御。,Aggressive 市场渗透，市场开发 前向/后向/横向一体化 混合/同心多元化,Competitive 前向/后向/横向一体化 市场渗透，市场开发、产品开发或组建合资企业,Conservative 市场渗

52、透，市场开发 同心多元化,Defensive 收缩/剥离/清算 同心多元化,小结SPACE矩阵建立步骤,2020年9月1日,张建涛张建涛,175,1。选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的变量 2。对变量（例见P224）给予数轴分值说明最好（-1）、（6） ；最差（-6）、（1） 3。计算出数轴上变量FS、CA、IS、ES的平均分数标在数轴上。 4。将X轴及Y轴上的分数相加后的值标在X轴上及Y轴上。 5。自原点向（X，Y）点画一条直线，即表示应采取的战略。,波士顿矩阵,2020年9月1日,张建涛张建涛,176,形式 分析功能,波士顿矩阵 (BCG),B

53、CG 和 IE 都是为了促进多部门经营企业的战略制定而专门设计的决策方法。 相对市场份额：分部在其本产业市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比。 产业增长速度：一般用产业销售增长率代替。,波士顿矩阵,2020年9月1日,张建涛张建涛,178,销 高 售 增 问号？ 明星 长 率 % 瘦狗 肥牛 低 市场占有率% 高,业务单位在其产业中的相对市场份额,产业销售增长率(百分比),1,图中每个圆圈代表一个独立的分公司 圆圈的大小表示该业务单位的收入占公司总业务收入的比例 圆圈中红色阴影部分代表该业务单位所创造利润占公司总利润的比重。,2020年9月1日,张建涛张建涛,181,25,10,市场增长率,2.0,1.0,0.5,0.25,4.1,市场增长率相对市场占有率矩阵,适量的正或负资金流,相对市场占有率,大量的负资金流？,适量的正或负资金流,相对市场占有率代表了企业某项业务的实力，是以倍数而不是以百分数表示的。它等于本公司某项业务本期销