麦肯锡战略规划方法PPT

1、机密,规划方法介绍,2,目录,一、规划方法,1、明确宗旨、职责和目标 2、SWOT分析 3、制定主要策略 4、落实推进计划 5、组织保障和资源配置,3,我们基本延续去年的方法制定年度规划,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第二步：SWOT分析,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,如有必要可重复进行,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动（建议）：,学习并宣贯规划纲要 提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标 寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标

2、,访谈相关人员，了解客户需求 预测一年内市场和资源变化 结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距 召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略 针对主要策略，制定具体举措和实现步骤 重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程 明确搭班子/带队伍的主要措施 在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求 制定部门财务预算,4,XX部2001财年年度规划要点,5、竞争力分析,6、主要策略,4、客户需求分析,7、推进计划,8、组织保障及资源需求 组织结构及人员编制

3、组织建设 业务核心流程 落实矩阵管理 资源需求,9、财务预算 销售收入 毛利 贡献利润 研发投入 技服成本,1、宗旨,2、职责,3、目标,评估市场趋势 竞争对手分析 内部竞争力分析,目标客户需求分析 针对目标客户的价值定位,1. 针对中国市场 (根据S1,W1,O2,T3) 2. (根据 ) 3. 4. .,列出关键里程碑1、X月完成 2、X月完成,5,我们采用以下方法制定年度规划,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第二步：分析供需关系及竞争环境和自身优劣势,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求

4、和财务预算,如有必要可重复进行,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动（建议）：,学习并宣贯规划纲要 提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标 寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求 预测一年内市场和资源变化 结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距 召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略 针对主要策略，制定具体举措和实现步骤 重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程 明确搭班子/带队伍的

5、主要措施 在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求 制定部门财务预算,6,第一步：初定宗旨、职责,宗旨 “部门为什么存在”,职责 “部门通过哪些方面的活动实现自身存在的价值”,用一段概括的、基本的、清晰的话来表达部门存在对于公司的核心价值 部门的宗旨在一段时期内，通常是稳定不变的，以对部门的思想和行为具有相对持久的引导力和驱动力 内容包括所面对的客户、提供的产品和服务（及竞争地域范围等）,概括部门为实现价值所履行的主要活动 一般表述为Do Something 应明确界定与密切相关部门(尤其是曾有职责冲突的部门)的职责界限,7,和目标（以事业部为例）,财务目标,市场目标,关键能力目标,销

6、售收入 毛利毛利率： 贡献利润贡献利润率： ,销量 市场份额 市场排名,关键能力是部门为实现上述三方面目标所必须的能力 首先各部门需明确关键能力（不要多，但要把握重点） 提出关键能力的年度目标,客户满意度目标,直接客户满意度 合作伙伴满意度 内部合作满意度,各部门应根据公司2001财年的规划纲要、工作指导思想确定部门的宗旨、职责和目标,8,我们采用以下方法制定年度规划,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第二步：SWOT分析,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,如有必要可重复进行,S,

7、W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动（建议）：,学习并宣贯规划纲要 提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标 寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求 预测一年内市场和资源变化 结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距 召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略 针对主要策略，制定具体举措和实现步骤 重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程 明确搭班子/带队伍的主要措施 在优化配置已有资源的基础上

8、，提出对公司的资源需求 制定部门财务预算,9,由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的机会 由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会 机会是客观存在的，对于所有的业者都存在,Strength,Opportunity,Weakness,Threat,内部分析,不利影响,和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势 （见内部优劣势分析）,和主要竞争对手相比存在的竞争劣势 （见内部优劣势分析）,由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的威胁 由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会 威胁同样是客观的，对于所有的业者都存在,外部分析,有利影响,Eg:网络的发展促进了客户对电脑的需求高速增长,Eg:

9、机顶盒的功能越来越全，家用电脑的很多功能被机顶盒取代,第二步：SWOT分析,10,重点关注三个方面,客户需求,外部竞争,内部优劣势,产品功能 购买方式 服务要求 ,市场规模和增长率 竞争对手优劣势 市场集中度 ,主要从价值链角度分析 研发 制造 营销 服务 ,11,客户需求分析,客户群,客户群,客户群,价值定位,价值定位,价值定位,功能需求 购买需求 服务需求,功能需求 购买需求 服务需求,功能需求 购买需求 服务需求,1、根据业务特点进一步细分客户群,2、系统把握细分客户群的需求,3、针对性的明确对于某类客户群的价值定位,12,举例：针对中小企业的价值定位,中小企业,以“一站式”服务的方式为

10、中小企业提供简单且有效的IT方案,高性价比的产品 一站式的解决方案 方便、便宜的服务（不太愿意为服务付费） 就近、方便的购买渠道,13,外部竞争分析,主要厂商,优势,劣势,优势来源,竞争对手分析,竞争趋势综述,1.市场规模和发展趋势 2.竞争格局变化 3. 4.,14,内部优劣势分析（示例）,注： 首先需明确价值链 针对价值链每一环节和业界领先的竞争对手比较，分析本业务有无优劣势,S1 S2 W1 W2,S3 S4 W3 W4,S5 S6 W5 W6,S7 S8 W7 W8,研发,生产,市场营销,客户支持,优势,劣势,15,必要时仍需关注,新进入者,替代品,现有竞争者,用户,供应者,政治环境,

11、经济环境,社会环境,技术环境,16,最终得出面临的主要挑战,挑战,对策,挑战来自于“劣势”和“威胁”，是劣势和威胁对当前业务的影响 挑战不要超过5条，但一定要抓住对业务最具影响力的弱点 建议将挑战按照重要性进行优先级排序 年度规划中所有的战略举措都将基于对挑战的认识,17,我们采用以下方法制定年度规划,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第二步：SWOT分析,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,如有必要可重复进行,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动（建议）：

12、,学习并宣贯规划纲要 提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标 寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求 预测一年内市场和资源变化 结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距 召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略 针对主要策略，制定具体举措和实现步骤 重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程 明确搭班子/带队伍的主要措施 在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求 制定部门财务预算,18,第三步：根据公司年度

13、规划纲要、工作指导思想和部门年度目标，制定主要策略,1. 针对中国市场 (根据S1,W1,O2,T3) 2. (根据 ) 3. 注： （1）此页为主要策略综述，请用精炼的语言概括主要战略； （2）策略不在多，最多不超过5条；但一定要把握重点，保 证年度目标的实现； （3）所有的主要策略需用下页的模版加以阐释； （4）本页主要策略应和前面的分析相对应，即“发扬优势， 弥补短板，抓住机会，减少风险”,策略内容,策略依据,19,第三步：并逐一说明,原因,举措（如何实现）,具体步骤,解释为什么要采取这一策略，即对上页的策略依据（如根据S1、W1、O2等）作详细分析 原因应该是SWOT分析中的结论，可以

14、是其中某一点，也可以是几点的综合,解释通过什么样的方式或手段来实现这一战略举措,列出实现这一战略举措的里程碑及实现的时间,20,最后分析策略实施的主要风险,近期,远期,1,0,风险发生的概率,风险的紧迫程度,风险一,风险四,风险三,风险二,说明：“风险”指策略得到顺利实现的不确定性； 风险的影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大且很难回避，1表示影响非常小。,中期,10 7 4 1,风险的影 响程度,21,及提出应对风险的主要措施,风险来源,主要风险,降低风险的举措,指明风险产生的主体，如用户接受程度、渠道支持度、竞争者、L公司的战略实施能力、成本结构等,不需要罗列所有的风险，列

15、出来的风险一定是最主要的。,提出明确的、可操作的应对措施。,22,我们采用以下方法制定年度规划,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第二步：SWOT分析,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,如有必要可重复进行,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动（建议）：,学习并宣贯规划纲要 提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标 寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求 预测一年内市场和资源变化 结合目标，进行SWOT分析以了解内部

16、差距 召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略 针对主要策略，制定具体举措和实现步骤 重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程 明确搭班子/带队伍的主要措施 在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求 制定部门财务预算,23,第四步：落实推进计划,主要活动,2001.4-6,2001.7-9,2001.10-12,2002.1-3,负责人,里程碑,24,我们采用以下方法制定年度规划,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第二步：SWOT分析,第三步：根据

17、规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,如有必要可重复进行,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动（建议）：,学习并宣贯规划纲要 提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标 寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求 预测一年内市场和资源变化 结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距 召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略 针对主要策略，制定具体举措和实现步骤 重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略

18、的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程 明确搭班子/带队伍的主要措施 在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求 制定部门财务预算,25,第五步：组织设计和资源配置,包括： 组织结构和人员编制 提出本部门所涉及核心业务流程及在流程中担负角色（包括已建立及将建立的流程）。如人力资源部的核心业务流程之一是人才招聘流程 提出推进和落实矩阵式管理的目标及措施 提出搭班子、带队伍的目标和策略 财务预算,26,5.1 XX部组织结构及人员编制,示例,3人,10人,15人,10人,10人,15人,总编制：XX人,27,5.2 XX部组织建设,建班子,带队伍,目标,主要措施,注：可从班子的团结性，专业性，对文化的认同等角度考虑,注：可从保证目标实现的工作方法及创造有激励效果的工作氛围等角度考虑,28,5.3 XX部业务核心流程,已有流程,待完善流程,拟建流程,29,5.4 XX部推广矩阵管理举措,主要措施,目标,注：（公司推进矩阵管理的指导思想） 以强调资源共享和效率为原则，进一步强化矩阵管理模式，探索适应矩阵管理思想的工作