201311二级招聘李.ppt

1、,主讲：李老师,培训注意事项,1,避免交谈,课程结构,实战知识,课本知识,案例习题,30%,60%,10%,人力资源管理的特征,“一个”原则、“两条”主线、“八大”特性 一个原则：人与工作相匹配的原则。 两条主线：（1）组织与工作系统的研究 （2）人与工作的研究。 八大特性： （1）人性是恶的 （2）人没有自觉性 （3）人需要控制 （4）人是重要的 （5）人是难于管理的 （6）人是需要尊重的 （7）人是多样化的 （8）人的管理是一门科学。,前言,分享：丰田的全面招聘体系,丰田公司著名的“看板生产系统”和“全面质量管理”体系名扬天下,但是其行之有效的“全面招聘体系”鲜为人知,正如许多日本公司一样

2、,丰田公司花费大量的人力物力寻求企业需要的人才,用精挑细选来形容一点也不过分。一、“全面招聘体系”内容丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工,为此公司做出了极大的努力。丰田公司全面招聘体系大体上可以分成6大阶段,前5个阶段招聘大约要持续5-6天。第一阶段丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构,进行初步的甄选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料,同时了解丰田公司的全面招聘体系,随后填写工作申请表。1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解,初步感受工作岗位的要求,同时也是应聘人员自我评估和选择的过程,许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也

3、会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。,第二阶段是评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试,评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员,更加需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过1-2阶段的应聘者的有关资料转入丰田公司。 第三阶段丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个4小时的小组讨论,讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估,比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组,讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实地问题的解决可

4、以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样在第三阶段应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中,应聘人员需要组成项目小组,负担起计划和管理的职能,比如如何生产一种零配件,人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用。第四阶段应聘人员需要参加一个1小时的集体面试,分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就,这样可以使丰田的招聘专家,更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好,他们以什么为荣,什么样的事业才能使应聘员工兴奋,更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。 通过以上四个阶段,员工基本上被丰田公司录用,但是

5、员工需要参加第5阶段一个25小时的全面身体检查。了解员工的身体一般状况,和特别的情况,如酣酒、药物滥用的问题。 最后在第6阶段,新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估,新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。丰田的全面招聘体系使我们理解了如何把招聘工作与未来员工的工作表现紧密结合起来。从全面招聘体系中我们可以看出,首先,丰田公司招聘的是具有良好人际关系的员工,因为公司非常注重团队精神;其次,丰田公司生产体系的中心点就是品质,因此需要员工对于高品质的工作进行承诺;再次,公司强调工作的持续改善,这也是为什么丰田公司需要招收聪明和有过良好教育的员工,基本能力和职业态度心理测试以及解

6、决问题能力模拟测试都有助于良好的员工队伍形成。正如丰田公司的高层经理所说:受过良好教育的员工,必然在模拟考核中取得优异成绩。,招聘难！,就业难！招聘更难！ 员工对岗位挑剔 更换工作频率越来越高 薪酬恶性竞争,前言,人才的6B 解决方案,Buy 外购：招聘 Build内建：培训和培养 Bounce解雇：淘汰低绩效者 Bind留才：留住关键人才 Borrow外借：外借人员、顾问 Build建立：有效的人力资源管理系统 接班人计划、人员配置与接替模型、人员 轮换机制、员工职业生涯规划等,前言,招聘工作中的误区,一、人力资源部门在招聘工作中的角色定位（看下页） 二、企业招聘标准不合理(学历、专业、年龄

7、适当放宽） 三、企业招聘专员不专业 四、企业招聘忽略自身形象（发传单、贴小广告） 五、企业招聘与企业文化相脱节,前言,招聘管理流程设计,前言,网络招聘 校园招聘 猎头机构 招聘会（人才交流市场、专场招聘会） BBS招聘:电子公告板、在国内一般称作网络论坛 专业网站 公司网站 博客、微博 人脉推介 内部晋升 专业杂志、报刊 临街广告 就业服务机构 竞争对手 广播招聘、电视招聘等（天津卫视非你莫属和江苏卫 视职来职往、湖北经视天生我才 ） 协会、沙龙、商会、培训班,招聘渠道选择,前言,华为的校园招聘步骤,第一步：校园推介会 第二步：笔试 主要是专业知识和个人素质测试 第三步：面试 涉及的内容是：对

8、专业知识的掌握程度、个人心态、基本的业务素质。华为希望挑选一个有理想能吃苦，能够尊重别人且能自重，且谦虚能容纳别人的人加入他们的团队。 第四步：公司考察和宴会 面试合格的应聘者会被招聘人员组织参观华为在本地的公司，或者被邀请到一家星级饭店洽谈。然后现场签约。,前言,人才初选,人才初选,1、硬性指标 设计几个硬件指标进行淘汰：学历、经验、必备技能等 ，根据简历设计题目。 2、含糊字眼 简历是否用了含糊的字眼？“经历” “参与” “熟悉” “有某方面的知识”。 3、跳槽 是否经常跳槽？在职时间长度是否合适？ 4、离职原因 离职原因考证？ 经历过多过复杂说明什么？,（一）初选面试的前提,前言,某外资

9、企业需要招聘一名财会人员;该职位在本企业的薪 资为4000元，企业要求的任职资格条件是： 1、接受过正规财会教育，有会计证; 2、至少有一年以上相关工作经历; 3、英语口语流利，熟悉专业外语; 4、为人诚实可靠; 5、一周内就可以到岗就职。,案例分析1,前言,18,下面列出了四位求职者的基本情况,前言,1、针对表中项目，说明该企业在人员选择时，应该注意哪些事项？ 2、根据上述资料，对该企业选聘人员条件进行分析，并说明谁是最佳候选人。,问 题,前言,人员选择时的注意事项：,1、针对表中项目，说明该企业在人员选择时，应该注意哪些事项？,慎重做决定。如果面试后合适的应聘者有若干名，可利用多种方法 继

10、续挑选，直到找到最佳人选。,性别不应作为评判求职者的标准，选拔人才时应对所有求职者 一视同仁。,注重考察求职者的工作经历。求职者的工作经历最能反映其需求特 征和能力特征，从求职者的工作经历中还可反映出其价值观和价值 取向这些更重要的信息。,不要忽视求职者的个性特征。要考察应聘者性格特征在岗位上是否 适合。,了解求职者的应聘动机，对于频频更换单位的应聘者要特别小心。,前言,参考答案,根据空缺职位分析所需人员的知识和技能要求。 作为财会人员需要具有一定的专业知识和操作技能，而且财会人员应该具有较高的职业操守，最好具有耐心、诚实、稳重、细心等特点。此外，财会部门要跟各部门沟通，因而一定要善于与人相处

11、与合作。,2、根据上述资料，对该企业选聘人员条件进行分析，并说明谁是最佳候选人。,分析企业的特点和企业提出的任职要求。 该企业属于外资企业，因而对于英语口头表达能力和专业英语熟悉程度要求比较高。另外，由于企业急于用人，所以最好是能够立即投入工作、经验比较丰富的人员。,前言,因此，相比之下，最佳候选人应该是B。,A、由于与他人不能和谐相处，薪酬要求存在差距，而且可能存在人才高消费，不适宜选取。,C、由于缺乏实操经验，与企业迫切需要用人的要求不符合，不适宜选取。,D、没有涉外企业的工作经验，而且专业英语不熟悉，因而也不宜选取。,B、过去虽任职于酒店，但也是涉外工作，虽书写欠佳，但对于财会人员的书写

12、能力要求并不很高，且B的求职意愿比较积极。,具体分析四位应聘者的情况：,前言,工作申请书样本：,23,前言,休息10分钟,关于考试,一、建立书中知识架构，做到思路清晰 知识贯通。 二、认真听课，做到每周课程 “周清 周洁”。 三、注意书中的“例如”和“如”。 四、做三遍真题，做到心中有数。,考试分值比重,知识要求的部分都是：概念、作用、特征、基本原则（原理）等能力要求的部分都是：对知识点的一个概括和更进一步的讲解（步骤、程序）,本章知识结构,招聘与配置,第一节 员工素质测评标准体系的构建,第一节 员工素质测评 标准体系的构建,知识要求,能力要求,员工素质测评的基本原理,企业员工素质测评的具体实

13、施,员工素质测评的类型,员工素质测评的主要原则,员工素质测评量化的主要形式,素质测评标准体系,品 德 测 评 法,知 识 测 评,能 力 测 评,第一节 员工素质测评标准体系的构建学习大纲,X 代表核心要素，属于重点部分 Y 代表一般要素，属于次重点部分 Z 代表辅助要素，属于非重点部分,第一节 员工素质测评标准体系的构建,一、员工素质测评的基本原理（3个） 1、个体差异原理： 2、工作差异原理：（1）工作任务（2）权责 3、人岗匹配原理：（重点） 强调了4个匹配： （1）工作要求与员工素质相匹配 （2）工作报酬与员工贡献相匹配 （3）员工与员工相匹配 （4）岗位与岗位相匹配,人岗匹配图,匹配

14、,贡献,人-人,素质,报酬,岗位 岗位,要求,匹配,第一节 员工素质测评标准体系的构建,2020/9/2,练习题,1、妹妹喜欢画画，姐姐喜欢手工，这体现( ) A 个体差异原理 B 工作差异原理 C 人岗匹配原理 D 环境差异原理,答案：（ A ）,2020/9/2,2、销售工作要求执行者能说、善于表达， 会计工作要求执行者细心，这体现了( ) A 个体差异原理 B 工作差异原理 C 人岗匹配原理 D 环境差异原理,答题：（B）,练习题,2020/9/2,3、人岗匹配包括( ) A 工作要求与员工素质相匹配 B 工作报酬与员工贡献相匹配 C 员工与员工之间相匹配 D 岗位与岗位之间相匹配 E

15、部门与部门之间相匹配,答题：（ ABCD ）,练习题,2020/9/2,4、人员素质测评的基本原理( ) A 个体差异原理 B 工作差异原理 C 人岗匹配原理 D 客观性原理 E 综合性原理,答案：（ABC）,练习题,二、员工素质测评的类型 （四个类型，第1个和第2个是重点） 1、选拔性测评：是以选拔优秀员工为目的测评 强调了5个特点： （1）区分功能：选拔优秀员工时不同素质、不同水平的人区分开 （2）标准刚性强：选拔优秀员工的评选标准一定是硬性条件。 （3）过程客观性：测评时用大量的事实和数据来证实 （4）指标灵活性：不是一定通过笔试或口试，根据想要的指标 用不同的方法去测试。（参看案例2）

16、 （5）结果体现为分数或等级,第一节 员工素质测评标准体系的构建,案例2,某合资企业想招聘一名办公室人员，负责安排企业的对外联络业务，工作比较繁重，对学历要求可以不高，但人一定要心细，换话说，要有“心”。公司人力资源部想出了这样的一个“损招”。在一间非常宽大的办公室内，桌后坐着几位进行面试的考官，在考官面前约5米远处放了一把椅子，供面试人员面试时坐，一张纸“掉”在面试房间门口的旁边。应聘者中不乏名牌大学毕业的本科生和研究生，他们衣着讲究，头脑灵活，他们面对考官的问题侃侃而谈，显示出名牌大学学生的能力与“素质”。但他们对那张纸都熟视无睹，有的甚至还一脚踏上去。 最后进来一位衣着不如前面任何一位体

17、面的普通高校学生。当他进门时，发现地上有张纸，连忙把它捡起来，看了看，发现是张空白纸，被踩脏了，就把它放在纸篓里。当看见椅子离考官比较远时，往前挪了挪。面对考官的问题，他的回答虽不尽人意，但却显得从容不迫。 然而，就是这位被众人讥笑为“乡巴佬”的人被考官们采用了 请问该案例中的玄机在哪里？从案例中你得到了什么启示？,2、开发性测评： 经常与员工职业生涯规划联系在一起， 以开发员工素质为目的，了解测评对象的优势与不足，为测评对象指出努力方向，为组织提供开发依据。 3、诊断性测评： 主要是了解员工现在的工作表现和工作要求还存在哪 些差距，我们在培训之前会做一个诊断测评，看你的 差距在哪里，你的差距

18、就构成了你的培训需求。,第一节 员工素质测评标准体系的构建,4、考核性测评 以绩效考核的形式结合来运用的，主要鉴定你是否具备哪些能力，你具备的程度如何。他经常穿插在选拔性测评中。 主要特点： （1）概括性. （2）信度与效度.,第一节 员工素质测评标准体系的构建,1、某公司为了填补营销总监的空缺，对营销部人员做了一个素质测评，这属于哪种测评的类型？（）D A 考核性 B 诊断性 C 开发性 D 选拔性,答案：（ D ）,练习题,2、下列属于选拔性测评特点是（ ） A 强调区分功能 B 测评指标刚性强 C 测评过程强调客观性 D 测评指标具有灵活性 E 结果体现为分数或等级,答案：（ABCDE

19、）,练习题,3.下列属于诊断性测评特点是（ BC ） A 内容粗略单一 B 结果不公开 C 有较强的系统性 D 过程强调客观性 E 测评指标具有灵活性,答案：（ BC ）,练习题,4.员工素质测评的类型有（ ABCD ） A 考核性测评 B 诊断性测评 C 开发性测评 D 选拔性测评 E 综合性测评,答案：（ ABCD ）,练习题,三、员工素质测评的主要原则 （5个） 1、客观测评与主观测评相结合：依据数据和个人主观判断 2、定性测评与定量测评相结合：意思同上。 3、静态测评与动态测评相结合 静态：指对员工已经形成的一个素质能力进行测评。 动态：指对员工以前、现在和以后整个形成的素质都经历了

20、哪些阶段的测评，所以动态测评比较全面。 4、素质测评与绩效测评相结合（德才兼备） 5、分项测评与综合测评相结合,第一节 员工素质测评标准体系的构建,四、员工素质测评量化的主要形式 （属于测量学的部分，主要考选择题）,一次量化与二次量化,1,类别量化与模糊量化,2,顺序量化、等距量化与比例量化,3,当量量化,4,第一节 员工素质测评标准体系的构建,一次量化：指素质测评的 量化过程可以一次性完成 其最后结果可由原始的测 评数据直接综合与转换。 如：一对一面试 二次量化：指整个素质测 评的量化过程要分两次计 量才能完成。如：三个面试考 官面试一个应聘者,一次量化：指对素质测评 的对象进行直接的定量刻

21、 画。如：违规次数、出勤 频率、身高等 二次量化：指对素质测评 对象的进行间接的定量刻 画，即先定性描述后再定 量刻画的量化形式（看下图）,当“一”和“二”作序数词解释时 一次量化通过一次就能既定性又定量；二次量化先定性后定量（通过一次转换）。,当“一”和“二”作基数词解释时 一次量化通过一次计算就能确定结果；二次量化通过两次计算才能得出结果,1、一次量化与二次量化,第一节 员工素质测评标准体系的构建,素质测评二次量化表,第一节 员工素质测评标准体系的构建,类别量化 把素质测评对象划分 到事先确定的几个类别中 ,然后给每个类别赋予不 同的数字。(可以把人的某 一方面的素质或特征一下 归结到哪一

22、个类里去),模糊量化 要求把素质测评对象 同时划分到事先确定的每 个类别中，根据该对象的 隶属程度分别赋值。(很难 把一个人的特征或素质一下 子归结到某一类别里去，如 销售总监是管理类还是业务类。),2、类别量化与模糊量化（都是二次量化）,第一节 员工素质测评标准体系的构建,3、顺序量化、等距量化与比例量化（看下一页表格）,第一节 员工素质测评标准体系的构建,量化方式汇总表,第一节 员工素质测评标准体系的构建,4、当量量化（强调的是权重，解决量化的综合问题） 主要是为了区分不同部门、不同岗位的员工怎么能相互进行比较,营销人员素质模型量表,第一节 员工素质测评标准体系的构建,祝大家午餐愉快！,分

23、享：特殊面试,日产公司请你吃饭日产公司认为，那些吃饭迅速快捷的人，一方面说明其肠胃功能好，身强力壮，另一方面他们往往干事风风火火，富有魄力，而这正是公司所需要的。因此对每位来应聘的员工，日产公司都要进行一项专门的“用餐速度”考试招待应聘者一顿难以下咽的饭菜，一般主考官会“好心”叮嘱你慢慢吃，吃好后再到办公室接受面试，那些慢腾腾吃完饭者得到的都是离开通知单。 壳牌石油开鸡尾酒会壳牌公司组织应聘者参加一个鸡尾酒会，公司高级员工都来参加，酒会上由这些应聘者与公司员工自由交谈，酒会后，由公司高级员工根据自己的观察和判断，推荐合适的应聘者参加下一轮面试。一般那些现场表现抢眼、气度不凡、有组织能力者得到下

24、一轮面试机会。,假日酒店你会打篮球吗假日酒店认为，那些喜爱打篮球的人，性格外向，身体健康，而且充满活力，富于激情，假日酒店作为以服务至上的公司，员工要有亲和力、饱满的干劲，朝气蓬勃，一个兴趣缺乏、死气沉沉的员工既是对公司的不负责，也是对客人的不尊重。 美电报电话公司整理文件筐先给应聘者一个文件筐，要求应聘者将所有杂乱无章的文件存放于文件筐中，规定在分钟内完成，一般情况下不可能完成，公司只是借此观察员工是否具有应变处理能力，是否分得清轻重缓急，以及在办理具体事务时是否条理分明，那些临危不乱、作风干练者自然能获高分 统一公司先去扫厕所统一公司要求员工有吃苦精神以及脚踏实地的作风，凡来公司应聘者公司

25、会先给你一个拖把叫你去扫厕所，不接受此项工作或只把表面洗干净者均不予录用。他们认为一切利润都是从艰苦劳动中得来的，不敬业，就是隐藏在公司内部的“敌人”。,五、素质测评标准体系（重点） 一共讲了三方面： （一）素质测评标准体系的要素p79 （二）素质标准体系的构成P81 （三）素质标准体系的类型P84,第一节 员工素质测评标准体系的构建,（一）素质测评标准体系的要素 三要素（直接看下一页表） （1）标准: 对一个特征的描述或规定 （2）标度：对标准打分的一个程度 （3）标记: 是个符号,第一节 员工素质测评标准体系的构建,2020/9/2,标准 标度 标记,感召力测评指标设计举例（P81表2-4

26、）,第一节 员工素质测评标准体系的构建,练习题,2020/9/2,1.（ ）就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。 A 标度 B 标准差 C 标准 D 差误,答案：C,2020/9/2,2.在某一测量问卷中有这样一道题“善长说服，善于赢得支持”，其选项为“A精通；B善于；C尚可”。在这里，“精通”、“善于”是指（ ） A 标准 B 指标 C 标记 D 标度,练习题,答案：D,3.面试考官直接打出分数，这种情况属于（ ） A 二次量化 B 一次量化 C 实质量化 D 形式量化 E 清晰量化,练习题,答案：BC,（二）测评标准体系的构成：P81 （1）

27、横向结构 （2）纵向结构,第一节 员工素质测评标准体系的构建,行为环境要素-案例3,水煮三国第二章提到的一个案：例“把梳子卖给和尚”，三个同等优秀的销售业务挑战一项工作：在特定的深山环境下，目标客户是寺庙中的和尚，规定的时间是一星期要卖掉100把梳子。 三个业务员分别为甲、乙、丙 甲：跑了三座寺院，受到无数次和尚的臭骂和追打，但仍然不屈不挠，终于感动了一个小和尚买了一把梳子。 乙：去了一座名山古寺，由于山高风大，把前来进香的善男善女头发都吹乱了，乙找到住持说：蓬头垢面对佛不敬，应在每座香案前放把木梳，供上香者梳头。住持认为有礼，就针对10座香案买了10把梳子。 丙：到了一座颇富盛名，香火极旺的

28、深山宝刹，对方丈说：凡来进香者多有一颗虔诚之心，宝刹应有回赠，保佑平安吉祥，鼓励多行善事。我有批梳子，您的书法超群，可刻上“积善梳”三个字，然后做为赠品。方丈听罢大喜，立刻买下了1000把梳子。,2020/9/2,（三）素质测评标准体系的类型 1、校标性标准体系 设置标准是硬性规定。例如书举例飞行员选拔等 2、常模性标准体系 没有固定标准，只是感觉好就好。如选秀等,第一节 员工素质测评标准体系的构建,六、品德测评法 （一）FRC品德测评法(自己看，是一个电脑程序，把你的行为模式分成特点和模块，放进计算机进行比对，考试不考）,提取要素/行为,个别谈话,集体问卷,计算机处理,存入个人品行数据库,专

29、家分析评定,（二）问卷法,是一种实用、方便、高效的方法。这种形式的代表有：卡特尔16PF、艾森格（EPQ）、明尼苏达多相（MMPI）等。,（三）投射技术（广义和狭义两种定义） 狭义：给你一个图片或文字，随便畅所欲言你的感受，测评者根据你说的情况判断你是一个怎样的性格和特点。(看下一页图片） 广义：不是具体的东西。如在面试等候时，观察应聘者的行为和表现。 特点（3个）： 1、测评目的的隐蔽性 2、内容非结构性与开放性 3、反映的自由性（没什么规定）,第一节 员工素质测评标准体系的构建,2020/9/2,七、知识测评 是对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评定。 六个知识测评层次：知识、

30、理解、应用、分析、综合、评价。,八、能力测评（包括四个方面）,1、一般能力测评 2、特殊能力测评 3、创造力测评 4、学习能力测评,第一节 员工素质测评标准体系的构建,能力要求：企业员工素质测评的具体实施（4个阶段）,准备阶段,实施阶段,测评结果调整,综合分析测评结果,1、收集必要的资料 2、组织强有力的测评小组（加以培训） 3、测评方案的制定 确定对象的范围和目的(P87-88) 设计指标和参照标准 编制测评的参照标准 选择合理的测评方法（四个指标）：效度、公平程度、实用性、成本。,1、动员（员工的义务和责任） 2、时间和环境的选择 3、测评操作程序（P89-90) （1）指导语 （2）具体

31、操作 单独操作和对比操作 （3）回收测评数据,1、分析引起结果误差的原因 （1）指标体系和参照标准不够明确 （2）晕轮效应 （3）近因误差 （4）感情效应 （5）参评人员训练 不足 2、测评结果处理的常用方法(P91) （1）集中趋势分析 （2）离散趋势分析 （3）相关分析 （4）因素分析 3、处理测评数据,1、测评结果的描述 （1）数字描述 （2）文字描述 2、员工分类（两种分类标准） （1）调查分类 （2）数学分类 3、测评结果分析方法(P93-94) （1）要素分析法 （2）综合分析法 （3）曲线分析法,第一节 员工素质测评标准体系的构建,2020/9/2,1.下列属于投射技术特点的是（

32、 ABE ） A 测评目的具有隐蔽性 B 内容的非结构性和开放性 C 用过去行为预测未来 D 人际互动性强 E 反映的自由性,练习题,答案：（ ABE ）,2020/9/2,2.能力测评包括（ ） A 一般能力测评 B 特殊能力测评 C 学习能力测评 D 创造力测评 E 综合能力测评,练习题,答案：ABCD,2020/9/2,3.在员工素质测评的具体实施过程中，以下在准备阶段要做的工作是（ ） A 收集必要的资料 B 组织强有力的测评小组 C 测评方案的制定 D 选择合理的测评方法 E 动员测评对象,练习题,答案：ABCD,2009年11月简答题,简述企业实施员工素质测评的具体步骤和程序(16

33、分) 评分标准： 企业实施员工素质测评的具体步骤和程序： 1、准备阶段 （1分） 收集必要的资料；（1分） 组织强有力的测评小组；（1分） 制定测评方案。（1分） 2、实施阶段 （1分） 测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测评过程的核心。 测评前的动员；（1分） 测评时间和环境的选择；（1分） 实施测评，包括从测评指导到实际测评，直至回收测评数据的整个过程。（1分）,3、测评结果调整 （1分） 分析引起测评结果误差的原因；（1分） 正确选择处理测评结果的分析方法；(1分) 对测评的数据进行处理。 （1分） 4、综合分析测评结果 （1分） 描述测评结果

34、；（1分） 对测评对象进行分类；（1分） 对测评结果进行分析。（1分）,第二节 面试的组织与实施,X 代表核心要素，属于重点 Y 代表一般要素，属于次重点 Z 代表辅助要素，非重点,第二节 面试的组织与实施学习大纲,第二节 面试的组织与实施,第一单元 面试的基本程序,知识要求,能力要求,面试的 内涵,面试的 类型,面试的发展趋势,面试的 基本程序,面试中的 常见问题,员工招聘应注意的问题,一、面试的内涵(P100先画下来) 定义：面试是在特定时间、地点，预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。 特点（5个）： 1、以谈话和观察为主要工具 2、面试是一个双向沟通的过程 3、面

35、试具有明确的目的性 4、面试是按照预先设计的程序进行的 5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的,第一单元 面试的基本程序,第二节面试的组织与实施（第一单元）,二、面试的类型,根据标准化程度 （3个）,结构化（规范化）：有固定的题目、程序、评分标准，按照步骤按部就班的去做,非结构化：没有固定框架、答案和问题,半构化：介于二者之间,根据面试的实施方式 （2个）,单独面试（序列化面试）,小组面试（好几个人同时化面试）,根据面试的进程 （2个）,一次性面试,分阶段面试,根据面试题目的内容 （2个）,情景性面试（给你个假设条件，假设你在一个环境下你会怎么做。）,经验性面试（根据以往的工作经验，

36、来谈谈你的工作内容。）,第二节 面试的组织与实施（第一单元）,三、面试的发展趋势 （6个方面，次重点。按简答题去准备，自己看）,1、形式丰富多样 2、结构化面试成为面试的主流 3、提问的弹性化（问话水平的提高） 4、面试测评的内容不断扩展 5、面试考官和面试小组的专业化 6、面试的理论和方法不断发展,第二节 面试的组织与实施（第一单元）,第一单元 能力部分： 面试的基本程序,注意事项,步骤 准备阶段 实施阶段 面试总结阶段 面试评价阶段,常见问题 面试目的不明确 面试标准不具体 面试缺乏系统性 面试问题设计不合理 面试考官的偏见 第一印象、对比效应晕轮效应、录用压力,面试实施技巧,面 试,第二

37、节 面试的组织与实施（第一单元）,面试的基本程序步骤： (四步：准备、实施、总结、评价） 第一步：面试的准备阶段（包括4方面） 1、制定面试指南（包括五个点） （1）面试团队的组建 （2）面试地点大纲的准备 （3）面试提问分工和顺序（4）面试提问技巧 （5）面试评分办法 2、准备面试问题： （1）确定岗位才能的构成与比重。也就是确定我们招聘的这个岗 位哪方面的能力多一些就问哪一类的问题多一些，给的分数 也要多一些。（分类、权重） （2）提出面试问题（问题的形式和数量） 3、评估方式确定： （1）确定面试问题的评估方式和标准（制定统 一的参考答案） （2）确定面试评分表（给出评价标准） 4、培训

38、面试考官:提问技巧、追问技巧、评价标准的掌握,第二节 面试的组织与实施（第一单元）,第二步：面试实施阶段（重中之重） （实施过程包括5个阶段：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段。） 1、关系建立阶段。这个阶段是很重要的，主要是消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，比如：今天外面堵不堵车呀，天气热不热，冷不冷呀等。（封闭式提问:回答两个字，是或不是，好或不好等） 2、导入阶段。主要是问一些比较熟悉的题目，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步的面试做准备。如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作情况等。（开放式提问）,第二节 面试的组织与实施（第一单元）,3、核心阶段

39、。采用的方法很多：开放性、行为性、探索性、假设性等（把这几个方式画下了）。在这一阶段，面试考官主要是想通过应聘者讲述一些胜任力的事例，得出对这个应聘者在胜任能力上的最初判断。（P104事例) 4、确认阶段。对这个应聘者再进行一下确认。我们可以让应聘者再谈谈其他方面的能力和处理方式。 5、结束阶段。在面试结束之前，应该给应聘者一个机会，问问他想了解公司一些什么样的问题。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。,第二节 面试的组织与实施（第一单元）,第三步：面试总结阶段。包括3方面 1、综合面试结果（应聘者走后，面试考官针对每个应聘者做出逐个评价，然后达成一个统一意见） 2、面试结果反馈(

40、包括3方面画下即可） 3、面试结果存档（我们要把人员的储备工作做好，为以后人员的一个职业生涯规划、晋升等方面做储备工作。） 第四步：面试评价阶段 总结经验，看有什么不足的地方，改善一下方法，为下次面试做准备。,第二节 面试的组织与实施（第一单元）,面试中常见的问题（好理解自己看） 面试目的不明确 面试标准不具体 面试缺乏系统性 面试问题设计不合理 面试考官的偏见 第一印象、对比效应晕轮效应、录用压力,第二节 面试的组织与实施（第一单元）,面试的实施技巧 1 充分准备 2 灵活提问 3 多听少说 4 善于提取要点 5 进行阶段性总结 6 排除各种干扰 7 不要带有个人偏见 8 在倾听时注意思考

41、9 注意肢体语言沟通,第二节 面试的组织与实施（第一单元）,员工招聘应注意的问题 简历并不能代表本人 工作经历比学历更重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解企业 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊员工 慎重做决定 面试官要注意自身的形象,第二节 面试的组织与实施（第一单元）,1 “您有什么缺点？” 2 “您的榜样是谁？” 3 “您是否有管理工人的经验？有几年？” 4 “你理想的工作是什么？” 5 “为什么我们要聘用你？”,这些问题有效吗？,知识扩展,经典面试题目类型,知识扩展,、导入型题目：渐入佳境,典型问题： 您到这里需要多长时间？您住在哪里？ 我们这

42、里还好找吗？,知识扩展,、行为型题目：穷追猛打,目的：了解人选过去某种特定情境下的行为表现。,典型问题： 请举一个实例说明您是如何成功的带领团队高效工作的？ 请举一个实例详细说说您是如何消除与同事间误会的呢？,知识扩展,、智能型题目：暗藏玄机,目的：考察人选的逻辑性与综合分析能力,典型问题： 您如何看待办公室政治的问题？ 请问您对互联网上博客的火爆有什么看法？,知识扩展,、意愿型题目：意欲何为,目的：考察人选的动机与岗位的匹配程度,典型问题： 某公司招聘市场人员，应聘者分为两类，一类选择高底薪，另外一类选择低底薪，您会选择哪一种呢？ 您喜欢跟强势的领导工作，还是喜欢跟民主的领导工作，为什么？,

43、知识扩展,、情境型题目：如临其境,目的：可根据具体岗位组合测试要素（组织、分析、沟通等）,典型问题： 某日，董事长出差，您忽然接到税务局的通知，税务局要来进行税务稽查，此时您又联系不到董事长，您将如何处理这件事？ 一名抢劫犯在实施抢劫中国银行的行动中劫持了一名人质，并狂叫“半小时内给我准备现钞500万美元及一架飞机，否则就打死她”假设你可以扮演三个不同的角色与犯人进行谈判，分别是银行行长、谈判专家及犯人的亲属， 请问你选择扮演什么角色？为什么？,知识扩展,、应变型题目：兵不厌诈,目的：考察情绪稳定性与应变能力。,典型问题 领导交给给您一件根本无法完成的工作，请问您会如何处理这种情况？ 领导开会

44、时发言明显出错，您如何制止他？,知识扩展,7、投射型题目：潜移默化,目的：就是要引起被试的幻想，让他的动机、情绪、焦虑、冲突、价值观念或愿望在不知不觉中投射出来 著名投射测试有罗夏克墨迹测试（RIT）、绘树测试、主题统觉测试（TAT）等，主要用于测试人格，但需要专业的研究人员来操作。,典型题目： 如果让你在画家与警察两个工作中进行选择，你会选择哪个？为什么？ 你如何评价原来的领导？他让你感觉很舒服的特点是什么？有哪些是你难以接受的？,知识扩展,面试评价表,知识扩展,1、面试官事先没有确定提纲，想到什么就问什么，这种面试中常见的问题是（ ） A、目的不明确 B、缺乏系统性 C、标准不具体 D、问

45、题设计不合理,答案：B,练习题,2、根据面试技巧，以下面试官的做法中，不正确的是（ ） A、面试前做好充分的准备 B、面试过程中，察言观色 C、尽量创造和谐自然的气氛 D、认真倾听，适当发表结论性意见,答案：D,练习题,3、面试考官应消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围的面试实施阶段是（ ） A.关系建立阶段 B.导入阶段 C.核心阶段 D.确认阶段,答案：A,练习题,4、从某一点或者缺陷出发去评价应聘者其他方面，这属于（ ） A.第一印象 B.对比效应 C.晕轮效应 D.录用压力,答案：C,练习题,5、在面试实施的（ ），面试考官会进一步核对核心阶段 所获得的信息。 （A）结束阶段 （

46、B）导入阶段 （C）提问阶段 （D）确认阶段,答案：D,练习题,6、由于面试考官的偏见而产生的误差包括（ ）。 (A)第一印象 (B)对比效应 (C)晕轮效应 (D)录用压力 （E）鲶鱼效应,答案：ABCD,练习题,7、面试准备阶段的工作主要包括（ ）。 （A）制定面试指南 （B）准备面试问题 （C）确定评估方式 （D）培训面试考官 （E）统计面试结果,答案：ABCD,练习题,2010年5月简答题,问： 在面试的实施过程中，一般可分为几个工作阶段？每个阶段的主要任务是什么？（15分） 答：面试的实施过程一般包括5个阶段（各3分） 1关系建立 阶段 （可以预料到的问题开始发问） 用封闭性问题 2

47、导入阶段 （有所准备的、比较熟悉的题目） 用开放性问题 3核心阶段 （关于核心胜任力的事例）用行为性问题与其它问题配 合使用 4确认阶段 （对核心阶段所获得的信息进行确认）常用开放性问题 5结束阶段 （常用行为性和开放性问题）,休息10分钟,分享：跨国公司的特殊面试,松下电器70分以上我不要到松下应聘，该公司都要求应聘者据实给自己打分，那些给自己打70分以上者公司一般不予录用，该公司认为自认为优秀的人员，或者眼高手低，不服管教；或者跳槽率高。因为公司要的是“适当”的人才，70分就已足够。,通用电器木板过河游戏公司将应聘者分为两组，开展“木板过河”游戏比赛，内容为每组有一个“病人”需要送到“河”

48、对岸，要求用手中的木板搭成“桥”将“病人”送到河对岸，谁先送到“河”对岸则录用谁。实际上“桥”的长度不可能达到“河”对岸，公司设计此考题的目的就是观察此两组应聘者是否有团队意识，因为只有当两组木板合并起来才能过“河”，如果两组应聘者都只想着自己过“河”，则没有达到公司所应具备的人才要求，都将不予录用。,分享：跨国公司的特殊面试,摩托罗拉拒答隐私方录用 摩托罗拉公司会故意问你几个难堪的问题，如结婚否？啥时要小孩？男朋友标准？你乐意性开放吗？以问题为个人隐私为由拒答者，公司持赞赏态度，他们认为这些应聘者不会因个人的眼前利益而屈服压力。有个性，有尊严，表现在工作上就会少受诱惑，坚持原则，始终以公司利

49、益为先。,IBM没有缺点请离开 IBM公司充分尊重员工个性，同时也承认人性中不可避免会有弱点，他们不信任一个自称没有缺点的人，也不欣赏一个不敢承认自己缺点的人，因此对于此道必答题，应聘者不说自己缺点或将缺点“技术处理”为优点的人，他们会毫不手软地予以排除。,第二节 面试的组织与实施,第二单元 结构化面试的组织与实施,知识要求,能力要求,结构化面试 问题的类型,行为描述 面试的内涵,基于选拔性素质模型的结构化面试步骤,结构化面试的应用举例,结构化面试的开发,一、结构化面试定义： 是指依照预先确定的内容、程序、分值结构进行的面试，对同类应聘者，用同样的语气和措词、按同样的顺序、问同样的问题，按同样

50、的标准评分。,第二单元结构化面试的组织与实施（重点）,第二节 面试的组织与实施（第二单元）,结构化面试问题的类型（重点，几乎每年都考） 1、背景性问题； 2、知识性问题； 3、思维性问题； 4、经验性问题； 5、情景性问题； 6、压力性问题； 7、行为性问题；,第二节 面试的组织与实施（第二单元）,行为描述面试的假设前提： 1、一个人过去的行为最能预示其未来的行为。 2、说和做是截然不同的两种事。 提出有关行为的问题： 是指描述应聘者在具体情景下实际言行的回答，包括情景的背景情况，应聘者采取的行动及其结果。（情景，目标，行动，结果）,二、行为描述面试的运用（重点，直接看书P114）,第二节 面

51、试的组织与实施（第二单元）,案例分析4,1某知名家用电气公司每年都要招聘一定数量的应届毕业生，该公司选拔人才时，通常用笔试与面试两种方式。第一轮面试采取一对一的方式，面试考官由具有一定经验并受过面试技能培训的部门经理担任。第二轮面试是30分钟的复试，面试考官由用人部门高层经理组成。复试过程中，面试考官按照预定的方案向应聘者提问，应聘者按要求作答；随着讨论问题的减少，面试进入尾声，这时面试考官会给应聘者一定时间，由应聘者提几个自己关心的问题。面试结束后，面试考官会立即整理记录，根据应聘者回答问题的情况及总体印象做出最终评定。在复试过程中，面试考官通常提出以下5个题目： (1)请问您在哪些单位实习

52、过? (2)您认为职业成功的评价标准是什么? (3)我们发现您的知识与技能结构不太适合我们公司的要求，您怎么看这个问题? (4)如果您的上司给您一项任务，您必须去寻找相关的信息才能完成，您会怎么做? (5)请举一个例子，说明您如何兑现对他人的承诺。,请根据本案例回答下列问题： 1、该公司在复试阶段，采用了哪种类型的面试?(2分) 2、该公司在复试中提出的5个问题各属于哪种类型的面试题?(10分) 3、上述提问方式具有哪些优点?(4分),参考答案： 1、该公司采用的是结构化面试(2分),2、第一个问题属于背景性问题（2分） 第二个问题属于思维性问题；（2分） 第三个问题属于压力性问题；（2分）

53、第四个问题属于情境性问题；（2分） 第五个问题属于经验性问题。（2分,3、有利于预测应聘者的素质状况，有较高的效度；（2分） 让应聘者无法事先编造或者掩饰，更能反映应聘者的 真实情况。（2分）,能力要求部分（书中复杂，看PPT）：一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（6步),（一）构建选拔性素质模型：提取优秀（标杆）人才的样本 1、组建测评小组2、提取优秀人才的测验样本3、对样本进行人格测验 4、根据测验结果列出选拔优秀员工的素质表5、构建素质模型 （二）设计结构化面试提纲： 把标杆素质模型具备的能力进行分解并转换成面试的题目，再经过反复衡量、 验证后制成面试大纲投入使用。 （三）制定评分标

54、准及等级评分表：通过大纲制定出分数和等级标准。 （四）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度： 对面试考官培训，提高面试考官的能力。 （五）结构化面试及评分：进行结构化面试对面试进行评分 （六）决策（人岗位组织）：最后做出决策,第二节 面试的组织与实施（第二单元）,2020/9/2,二、结构化面试的开发 （3个方面作为多选题掌握）,1.测评标准的开发（选拔性素质模型的构建） 2.结构化面试问题的设计 3.评分标准的确定,第二节 面试的组织与实施（第二单元）,课后作业,实例（p118-p122)自己看 2012.5案例分析题,练习题,2020/9/2,1.面试官提问：“如果公司派你出差，

55、而这个时候你的母亲病危，你怎样处理？”这是什么类型的面试？（ ） A、经验型面试 B、投射性面试 C、描述性面试 D、情景性面试,答案：D,练习题,2020/9/2,2、你的工作经验如何？这是一个什么类型的面试问题？（ ） A、经验性 B、情景性 C、压力性 D、背景性,答案：A,3、行为描述的假使前提是（ ）。 （A）它是一种特殊的结构化面试 （B）所有的提问都是行为性问题 （C）说和做是截然不同的两码事 （D）实质是识别关键性工作要求,答案：C,练习题,练习题,2020/9/2,4、引起测评误差的原因是（ ） A、晕轮效应 B、近因效应 C、情感效应 D、参评人员训练不足 E、测评指标体系

56、和参照标准不够明确,答案：ABCDE,5、结构化面试的开发包括（ ）。 (A)测评标准的开发 (B)面试问题的设计 (C)评分标准的确定 (D)面试考官的选拔 （E）面试结果和公布,答案：ABC,练习题,6、以下有关行为描述面试的说法正确的有（ ）。 （A）是一种特殊的结构化面试 （B）面试的问题都是行为性问题 （C）是一种特殊的非结构化面试 （D）面试的问题都是知识性问题 （E）实质是识别关键性的工作要求,答案：ABE,练习题,7、行为描述面试的实质（ ） A.属于特殊的结构化面试 B.面试提问都是行为性问题 C.识别关键性的工作要求 D.用过去行为预测未来行为 E.探测行为样本,答案：CD

57、E,练习题,8、结构化面试问题的类型包括（ ）。 （A）背景性问题 （B）知识性问题 （C）思维性问题 （D）技能性问题 （E）情境性问题,答案：ABCE,练习题,下列是某公司的招聘面试经过:,案例分享5,当考官得知应聘者是从同行一家倒闭的单位出来的很感兴趣。,马上问：“你认为你原来单位倒闭的原因是什么?”应聘者迟疑了一下嘴上 说“这个原因很复杂”，心里却思索着：对原单位的业务定位进行评价，还 是说是因为经营策略调整，似乎都不太妥当。不回答明显是不可能的。就在 这一秒的迟疑中，考官口气生硬地说：“你不说，我们怎么知道?”应聘者 尽力回答完了这个问题。接下来，考官抓着这个问题继续问：“你们单位倒

58、 闭后人员去向如何?”应聘者说：“老员工安排去处，新员工各自找出路。” 考官沉着声音说：“那么说，你是被辞退的喽?”应聘者不知所措。考官紧 接着问：“那你这些天都干什么去了？应聘者说自己这两个月一直待业在家 。随后考官说：“看来你挺内向的，非得我们问你一句，你才答一句。我们 的面试到此结束。”,问题：请对上述事件中考官的面试技巧做出评价。,缺乏恰当的面试技巧。表现在： （1）问题随意性强，没有事先准备； （2）没有尽量创造和谐气氛，咄咄逼人； （3）面试目的不明确，作出结论性意见； （4）面试问题与要考察的能力素质关系不清晰； （5）没有掌握恰当的面试进程； （6）对应聘者带有个人偏见。,参考答案,第三单元 群体决策法的组织与实施,第三单元 群体决策法的组织与实施,知识要求,能力要求,群体决策法,建立招聘团队,实施招聘 测试,作出聘用 决策,第三单元 群体决策法的组织与实施 群体决策法定义：（P122概念画下来) 是指在招聘活动中，由多个背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。（俗称小组面试，好几个考官面试一个应聘者，）,特 点（画下来） 决策人员的来源广泛 （来自企业各个不同的部门和岗位