8_供应链管理环境下的库存控制.ppt

1、第一节 库存管理的基本原理和方法 第二节 供应链管理环境下的库存问题 第三节 供应商管理库存 第四节 联合库存管理与多级库存控制 第五节 战略库存控制：工作流管理 第六节 推动式与牵引式结合的库存管理模式,第八章 供应链管理环境下的库存控制,库存的起因,生产、运输、采购中的规模经济效应产生周期库存 需求和供应的不确定性产生 安全库存 运输和加工过程占用的时间产生中转库存和在制品库存 需求和供应的季节性产生季节性库存 促销、停产、提价等活动产生 预期库存,为什么要存货？ - 抵御供应链中的不确定性,决定存货水平的因素,供应商的 不确定性,需求的 不确定性,平均补充时间 标准差,平均消费量 标准差

2、,存货量,运营策略,查货周期 交付频度 服务水平,均值=,供应商管理库存案例雀巢与家乐福,ECR是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理战略。这是一种零售商与供应商为消除系统中不必要的成本和费用并给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理战略。 ECR强调零售商与供应商的合作 。 ECR模式在许多国家和地区迅速推广，所覆盖的领域由原先的食品行业，延伸到流行服装行业、超级市场等， 其管理理念和系统方法在整个零售行业中都得到了广泛应用。,ECR(efficient consumer response) 有效客户反应,VMI是ECR中的一项运作模式，主要指供应商依据销售及安全库存

3、的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供应商依据由零售商提供的每日库存与销售资料进行统计预估得来。,VMI（Vender Management Inventory）供应商管理库存,雀巢公司是世界最大的食品公司，总部位于瑞士威伟市（Vevey），目前在全球范围内拥有200多家子公司，500多家工厂，员工总数约有22万名，其产品行销80多个国家 。主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。 家乐福公司是世界第二大的连锁零售集团，于1959年在法国设立，全球有9061家店，24万名员工。,案例背景资料：,只是

4、单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的零售商客户，所以设有相对应专属的业务人员，买卖方式也仍是以家乐福具有十足的决定权，决定购买哪些产品与数量的多少。 后来，雀巢公司和家乐福公司均在ECR方面的推动下了很大的力气。 从1999年开始，两家公司在ECR方面计划进行了更密切的合作，于是在台湾等地的分公司开始进行供应商管理库存（VMI;Vender Management Inventory）示范计划 。,雀巢与家乐福已有的关系,提高商品的供应率，降低顾客(家乐福)库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。 面临的困难：,合作的原因及面临的困难,1、缺乏合作，竞争关系

5、，双方利益受损,2、运行模式、操作方式、系统差异,3、供应链管理思想引导,整个计划可分为两个阶段:,第一个阶段包括确立双方投入资源、建立评估指标、就所需条件进行谈判，确定整个运作方式以及系统配置。时间约半年。,第二个阶段为后续的半年，修正系统与运作方式，使之趋于稳定，并以评估指标不断进行问题寻找与改善，直至自动运行为止。,在计划的实际执行上，还可细分为五个子阶段:,（1）评估双方的运作方式与系统在合作上的可行性; （2）一把手的推动与团队建立; （3）沟通协调系统的建立; （4）同步化系统与自动化流程; （5）持续性训练与改进。,每日9:30以前，家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息

6、到雀巢公司。9:3010:30，雀巢公司将收到的资料合并至EWR的销售资料库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的BPCS ERP系统，依实际库存量计算出可行的订货量，产生建议订单。10:30前，雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福公司。10:3011:00， 家乐福公司在确认订单并进行必要的修改后回传至雀巢公司。11:0011:30 雀巢公司依据确认后的订单进行拣货与出货。,VMI运作模式,效益分析,雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80%左右提升至95%(超越目标值) 家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70%左右提升至90%左右而且仍在继续改善中 库存天数由

7、原来的25天左右下降至15以下，在订单修改率方面也由60-70%的修改率下降至现在的10%以下 找到真正的市场需求,如何进一步提高实施效果？,A.高管人员进一步合作，企业文化的兼容；,B.以ECR为基础，建立合作框架协议，合作共赢；,C.组织机构的变革、流程重组，形成团队；,D.信息系统，标准化，进一步整合，深入前台，实施供应链管理；,E.人员专业化；,F.雀巢公司牵头库存控制，建立综合库存管理系统；,G.完善物流网络，提高配送效率；,H.激励机制、冲突解决机制的构建,雀巢与家乐福实施VMI的成功关键在哪些方面？,第五，ECR深入企业管理层，使整个后端的工厂制造与前端店面生产与库存效率的提升,

8、首先，高层主管承诺与团队建立；,第二，改变了彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系，逐渐建立合作伙伴关系；,第三，在VMI计划本身大部份的参与人员并未有完整的相关知识与实务经验，通过合作，找到结症，增强专业知识；,第四，通过整合、改善信息系统，实现双方信息系统对接，实现信息共享，有效抑制了牛鞭效应。缩短订货提前期，降低了订单修改率，降低了库存商品，提高了家乐福、雀巢公司对市场需求的快速效应。,解读戴尔零库存,“零库存”并不意味着没有库存。像戴尔这样的组装企业，没有库存意味着无法生存。只不过戴尔的库存很低，周转很快，并且善于利用供应商库存，所以其低库存被归纳为“零库存”，这只是管理学上导向性的概念

9、，不是企业实际操作中的概念。经过充分的传播，戴尔的名声已经与“零库存”相联系，所以很多人一提起戴尔，马上就想起了零库存。,精髓是低库存,戴尔不懈追求的目标是降低库存量。21世纪初期，戴尔公司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映到产品低价就是2%或3%的优势。,戴尔的管理人员都借助于信息和资源管理软件来规范物料流程。在一般的情况下，包括手头正在进行的作业在内，任何一家工厂内的库存量都只相当于规定的出货量。,专家研究后发现，主要体现在低库存方面。戴尔的库存时间比联想少18天，效

10、率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。各制造商按电子订单进行配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。戴尔只需在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情。一旦获得由世界各地发来源源不断的订单，生产就会循环不停、往复周转，形成规模化。这样纷繁复杂的工作如果没有一个完善的供应链系统在后台进行支撑，而通过普通的人工管理来做好，是“不可能的任务”。在得州圆石镇，戴尔公司的托普弗制造中心巨大的厂房可以容纳五个足球场，而其零部件仓库却不超过一个普通卧室那么大。工人们根据订单每三五分钟就组装出一台

11、新的台式PC。,戴尔模式的竞争力在哪里?,戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上。在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存(VMI)，并且要以戴尔订单情况的变化而变化。每天的订单量不一样，要求供应商的送货量也不一样。且对供应商配件送货的要求也是可变的，对15英寸显示屏和18英寸显示屏的需求组合是不同的，超薄显示屏和一般显示屏的需求组合也是不一样的。所以，戴尔的供应商需要经常采取小批量送货，有时天天送货，订单密集时需要一天送几次货，一切根据需求走。为了方便给戴尔送货，供应商在戴尔工厂附近租赁仓库，来存储配件，以保障及时完成送货。这样，戴尔的零库存

12、是建立在供应商的库存或者精确配送能力的基础上。戴尔通过对供应商库存的充分利用来降低自己的库存，并把主要精力放在凝聚订单上。而戴尔公司的成品管理则完全是采取订单式，用户下单，戴尔组装送货。由于戴尔采取了以VMI、CRM等信息技术为基础的订单制度，在库存管理方面基本上实现了完全的零库存。,没有零部件仓库,因特网受到戴尔公司的充分重视，主要表现在：戴尔与客户、供应商及其他合作伙伴之间通过网络进行沟通的时间界限已经模糊了，戴尔与客户之间在24小时进行即时沟通，突破了上班时间的限制;同时，戴尔与合作伙伴之间的空间界限已经被模糊了，戴尔在美国的供应商可以超越地域的局限，通过网络与设在厦门的工厂进行即时沟通

13、，了解客户订单的情况。,以信息代替存货,通过强化信息优势，戴尔整合了供应商库存协作关系，并在实践中，成功地磨合出了供应商的送货能力。戴尔需要8000个显示器，在当天供应商就能送8000个显示器;当戴尔需要5000个大规格的显示器，供应商在2个小时内就能够配送5000个大规格显示器。戴尔与供应商培植紧密地协作关系，保证为客户提供精确的库存。在流通活动中，客户的“信息”价值替代“存货”价值。 在供应链管理中，戴尔作为链主，其主要的分工是凝聚订单，比如收集10000台电脑订单，供应商则及时供货，提供10000种与电脑相关的配件，如显示器、鼠标、网络界面卡、芯片及相关软件等。供应商在戴尔的生产基地附近

14、租赁仓库，并把零配件放到仓库中储备，戴尔需要这些零配件时，则通知供应商送货。零配件的产权由供应商转移到戴尔。另外，戴尔可以充分利用库存赚取利润，比如，戴尔向供应商采购零部件时，可以采取30天账期结算;但在卖出电脑时执行的是先款后货政策，至少是一手交钱一手交货，并利用客户货款与供应商货款中间的时间差，来谋求利益。,有专家说：“戴尔的零库存是基于供应商零距离之上。”假设戴尔的零部件来源于全球的四个市场，美国市场是10%，中国市场50%，日本市场是20%，欧盟市场是20%。然后在香港的基地进行组装后销售到全球。那么从美国市场供应商A到达香港基地，空运至少10个小时，海运至少25天;从中国市场供应商B

15、到达香港基地的公路运输至少2天;从日本市场供应商C到达香港基地，空运至少4小时，海运至少2天;从欧盟市场供应商D到达香港，空运至少7小时，海运至少10天。如要保证戴尔在香港组装的零库存，则供应商在香港基地必须建立仓库，自建或租赁，来保持一定的元器件库存量。供应商承担了戴尔公司的库存风险，而且还要求戴尔与供应商之间要有及时、频繁的信息沟通与业务协调。,零库存是一种导向,而直接模式同样不可避免地遇到“库存”问题。戴尔所谓要“摒弃库存”其实是一种导向，绝对的零库存是不存在的。库存问题的实质是：既要千方百计地满足客户的产品需求，同时又要尽可能地保持较低的库存水平，只有在供应链居于领导地位的厂商才能做得

16、到，戴尔就是这样的企业。与联想相比，戴尔在库存管理方面具有优势;在与零部件供应商的协作方面，也具有优势。“以信息代替存货”，在很多其他厂商看来是不可能的，但在戴尔却是实际存在的。,戴尔的零库存需要客户支持、系统改进、供应商关系、市场细分等多个环节的参与配套。离开任何一个方面，零库存的优势也是不存在的。没有强大的订单凝聚能力，要借用供应商的库存是不可能的。以显示器为例，需要10000个订单和需要500万个订单，供应商的反应也是不一样的。显然，戴尔拥有了500万个显示器的需求，可以给供应商提出更多的要求，只不过戴尔可以把订单拆开，要求供应商送货600次。这样做，由于订单总量仍然是很大的，所以供应商

17、才愿意按照“随需随送”的要求来参与业务运作，虽然承担了戴尔的库存风险，但实际上总的利益还是很大的。如果订单很小，比如只有10000个，供应商怎么可能把自己的仓库建到戴尔工厂附近，又怎么能够做到在需要的时候确保两小时送货呢?很显然，只有订单足够大，才能实现这个目标。,零库存是一个完整的体系模式,回到刚才的假设情况，则戴尔制造公司与供应商之间可能存在着两种库存管理模式：,模式：戴尔制造公司在香港的基地有自己的存储库存。该模式要求香港基地的库存管理由戴尔制造公司自行负责。一旦缺货，即通知供货商小时内送货入库。供应商要能及时供货必须也要建立仓库，从而导致供应商和企业双重设库降低了整个供应链的资源利用率

18、，也增加了制造商的成本。,模式：戴尔制造公司在香港的制造基地不设仓库，由供货商直接根据生产制造过程中物品消耗的进度来管理库存。比如采用准时制物流，精细物流组织模式，按销售定单排产。 该模式中的配送中心可以是四方供应商合建的，也可以和香港基地的第三方物流商合作。此时，供应商完全了解电脑组装厂的生产进度、日产量，不知不觉地参与到戴尔制造厂的生产经营活动之中，但也承担着零部件库存的风险。尤其在行业，原材料价格每星期下降。而且，供应商至少要保持二级库存，即原材料采购库存和面向制造商所在地香港进行配送业务而必须保持的库存。面对“降低库存”这一令人头痛的问题，供应商实际上处在被动“挨宰”的地位。,在这种情

19、况下，对供应商而言，所谓的战略合作伙伴关系以及与戴尔的双赢都是很难实现的。在供货商制造商销售商这根链条中，如果只有制造商实现了最大利益，而其他两方都受损，这样的链条必定解体。因为各供应商为了自身的生存，必然扩展自己新的供货合作伙伴，如对宏基电脑、联想电脑制造商供货，扩大在香港配送基地的市场业务覆盖范围。供货商这种业务扩展策略就会降低戴尔电脑产品的市场竞争力。很显然，当几家电脑制造商都用相同的电脑元件组装时，各企业很难形成自身的产品优势，而且还有泄漏制造企业商业秘密的危险。这种缺乏共兴共荣机制的供应链关系，也必然给制造商埋下隐患。,双赢如何实现？,实行供应链管理，提升企业的核心竞争力，关键不在于

20、企业所采用的信息技术的先进性，而在于采用合理的管理体制和运行机制以及构建整个供应链健康的利润分配机制。按法国物流专家沙卫教授的观点，戴尔电脑制造商要想与其供应商建立良好的战略合作伙伴关系，就应该在多方面照顾供应商的利益，支持供应商的发展。,首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本（包括运输、仓储、包装等费用）外，还要让其享受供货总额的利润，这样供应商才能有发展机会。,其次，在业务运作上，还要避免因零库存导致的采购成本上升。制造商一般都要向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额。然而一旦采购预测失误，制造商就应该把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，保证

21、其利益。,再次，戴尔制造商应调动供应链上各个企业的积极性，变供应商的被动“挨宰”地位为主动参与，从而充分发挥整个供应链的能量。比如，让各地区的供应商同时作为该地区销售代理商之一，这样供应商又可以从中得到另外一部分利润。这种由单纯的供应商身份向供货及销售代理商双重身份的转变，使物品采购供应生产制造产品销售各环节更加紧密结合，也真正实现了企业由商务合作向战略合作伙伴关系的转变，真正实现了风险共担、利润共享的双赢目标。,事实上，戴尔公司就是采用了这种战略，使得戴尔每年用于产品创新的支出不到亿美元，平均占公司销售额的，而其主要的竞争对手惠普公司每年用于产品创新的支出高达亿美元，平均占到公司销售额的。但

22、是，惠普的和服务器部门去年一年的亏损为亿美元，而戴尔公司去年却获利亿美元，这说明戴尔公司的战略是正确的。,这种战略联盟关系能达到以下目的： 有利于制造商新产品的研发。因为供货商最能掌握自己熟悉的采购供货领域中电脑用电子元器件新产品的面市情况，在了解其性能价格比之后，及时反馈给制造商，让他们选用，有利于完善产品的性能。 有利于把握客户的需求变化动态，促进生产商调整适宜的生产经营战略。 从这时起，供货商生产商销售商紧密地联系在一起，具有供货及销售双重身份的第三方专业物流公司，全面地参与了戴尔公司的供应链生产经营活动。一个可以给各方参与者都带来赢利的真正的供应链终于建立起来。至此，第三利润源得到深层

23、次的开发，并真正实现各方的互赢。,一、库存基本概念 二、基本库存控制方法 （一）库存补给策略 1.（Q,R）策略 2.（R,S）策略 3.（t,S）策略 4.（t,R,S）策略 （二）常见库存控制模型 1.确定型库存模型 2.随机型库存模型,第一节 库存管理的基本原理和方法,根据物品需求的重复程度分为 单周期需求一次性订货问题，偶发性、生命周期短 多周期需求长时间内反复发生，需要不断补充 两种属性： 独立需求需求变化独立于人们的主观控制能力之外，因而其数量与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的。 需求量是不确定的，可通过预测的方法来估算。 企业生产的产成品；提供给其他企业继续加工的半成品。 相

24、关需求需求数量和需求时间与其他的变量存在一定的相互关系，可以通过一定的数学关系推算得出。 生产系统内部物料转化各环节之间所发生的需求。 相关需求依附于独立需求，可根据独立需求精确地计算出来。,一、库存基本概念,库存控制的目的： 服务水平最高：快速供货； 库存费用最低： 持有成本+订购成本+缺货成本 在合理范围内达到满意的服务水平 要解决的主要问题： 库存检查周期：多长时间检查一次库存量； 订货点问题：何时提出补充订货； 订货批量：每次订货量是多少。,二、基本库存控制方法,（一）库存补给策略 连续性检查的固定订货量、固定订货点策略，即（Q, R）策略； 连续性检查的固定订货点、最大库存策略，即（

25、R, S）策略； 周期性检查策略，即（t, S）策略； 综合库存策略，即（t, R, S）策略。,（二）常见库存控制模型,1、确定型库存模型 （1）周期性检查模型（periodic review model） 此类模型有6种，分不允许缺货、允许缺货、实行补货； 每种情况又分瞬时到货、延时到货两种情形。 最常用的模型是不允许缺货、瞬时到货型。,（2）连续性检查模型（Continuous Review Model） 此类模型有6种，分不允许缺货、允许缺货、实行补货； 每种情况又分瞬时到货、延时到货两种情形。 最常用的模型是不允许缺货、瞬时到货型。,2、 随机型库存模型 随机型库存模型要解决的问题是

26、： 确定经济订货批量或经济订货期； 确定安全库存量； 确定订货点和订货后最大库存量。 随机型库存模型也分连续性检查和周期性检查,第二节 供应链管理环境下的库存问题,一、供应链管理环境下的库存问题 二、供应链中的需求变异放大原理与库存波动 三、供应链中的不确定性与库存 （一）供应链中的不确定性 （二）供应链的不确定性与库存的关系 1.衔接不确定性对库存的影响 2.运作不确定性对库存的影响,供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化。 主要内容包括： 采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果； 决定经济订货量时考虑供应链企业各方面的

27、影响； 在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。,(1)没有供应链的整体观念 (2)对用户服务的理解与定义不恰当 (3)不准确的交货状态数据 (4)低效率的信息传递系统 (5)忽视不确定性对库存的影响 (6)库存控制策略简单化 (7)缺乏合作与协调性 (8)生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响,一、供应链管理环境下的库存问题,需求变异加速放大现象 当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销

28、商和零售商的需求变异系数大得多。,二、供应链中的需求变异放大与库存波动,供应链的需求放大原理,实际需求与订货的差异,、需求变异加速放大的原因？,产生“牛鞭效应”的原因主要有6个方面，即需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异。,三、供应链中的不确定性与库存 （一）供应链中的不确定性供应链的不确定性的表现形式 衔接不确定性（Uncertainty of Interface） 企业之间（或部门之间）不确定性，可以说是供应链的衔接不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性上。 为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间的合作性。 运作不确定性（Uncerta

29、inty of Operation） 系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。 为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提高系统的可靠性。,供应链的不确定性的来源 供应商的不确定性 表现在提前期的不确定性，订货量的不确定性等。供应不确定的原因包括：供应商的生产系统发生故障延迟生产，供应商的供应商的延迟，意外的交通事故导致的运输延迟等等。 生产者不确定性 主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等。生产过程的复杂性使生产计划并不能精确地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差。 顾

30、客不确定性 顾客不确定性原因主要有：需求预测的偏差，购买力的波动，从众心理和个性特征等。 供应链的不确定性的原因 需求预测水平造成的不确定性 决策信息的可获得性、透明性、可靠性 决策过程的影响，特别是决策人心理的影响,（二）供应链的不确定性与库存的关系1.衔接不确定性对库存的影响 传统供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间的独立信息体系(信息孤岛)现象。 为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭（包括物质资源和信息资源），人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。 通过建立战略伙伴关系，可以使衔接

31、不确定性得以消减。,2.运作不确定性对库存的影响 传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，因而无法预见到需求或供应的变化信息，至少是延迟的信息；同时，库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，因而库存成了维系生产正常运行的必要条件。 当生产系统形成网络时，不确定性增加，造成库存进一步增加。 通过建立战略伙伴关系，可以消除运作不确定性对库存的影响。,一、供应商管理库存 二、采用VMI的必要性 三、VMI的实施方法,第三节 供应商管理库存,一、供应商管理库存 供应商管理用户库存（Vendor anaged Inventory, VMI）是一种在用户和供应商

32、之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。 几点原则 (1)合作精神（合作性原则） (2)使双方成本最小（互惠原则） (3)框架协议（目标一致性原则） (4)连续改进原则 VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。,二、采用VMI的必要性 (1)成本缩减 VMI缓和了需求的不确定性 VMI解决了存货水平与顾客服务水平的冲突 VMI提高了补货频率，使供需双方都受益 VMI将使运输成本减少 (2)服务改善 VMI中，在多用户补货、

33、递送间的协调大大改善了服务水平。 VMI可以使产品更新更加方便.,三、VMI的实施方法 实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。 库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理用户库存的关键。 实施步骤： (1)建立顾客情报信息系统 (2)建立销售网络管理系统 保证自己产品条码的可读性和惟一性； 解决产品分类、编码的标准化问题； 解决商品存储运输过程中的识别问题。 (3)建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议 (4)组织机构的变革,供应商管理存货的方式 供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所有权，管理存货。 供应商在

34、用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但是存货的所有权归用户。 供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。 供应商不在用户的所在地，但定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。,1进行基于活动的成本分析(activity based costing，ABC),(1)时间成本 (2)资金成本或机会成本 (3)过期成本 (4)短缺成本 (5)质量成本 (6)价格成本 (7)税收成本,(8)保险成本 (9)仓储成本 (10)人力成本 (11)系统运行成本 (12)固定资产投资成本 (13)运输成本 (14)保管条件成本,2组建多功能小组,3实施VMI

35、的难点,(1)供应链中企业的仓储人员的调解工作 (2)拟订粗略的存货品种和补充计划 (3)供应商交货工具，仓库的建立问题 (4) 供应商管理存货的能力及人力资源等问题， (5)供应商将如何满足所有参与者的送货时间，送货地点，存货安全等问题 (6)单位库存量、规格、存货进出流程 (7)适合评价VMI的评估体系； (8)参与VMI的供应商资格标准，潜在的符合条件的供应商列表，供应商培训和退出计划； (9)退货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费支付等； (10)例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告，报告的渠道，时间间隔等； (11)付款条款的拟订，包括付款方式，有关文件准备等； (12

36、)罚款条约的拟订，例如供应商装错了货物或装了空箱，他将承担哪些额外的费用；,一、联合库存管理的基本思想 二、联合库存管理的实施策略 三、多级库存优化与控制 （一）基于成本优化的多级库存优化 1.供应链的库存成本结构 2.库存控制策略 （二）基于时间优化的多级库存控制,第四节 联合库存管理与多级库存控制,一、联合库存管理的基本思想 联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI）是指由供应商和用户联合管理库存。 JMI是一种风险分担的库存管理模式 分销中心的联合库存功能是联合库存管理思想的体现，并进一步发展成基于协调中心的联合库存管理系统。,传统的销售模式,基于分销中心联合

37、库存管理的供应链系统模型,供应链活动过程模型,基于协调中心联合库存管理的供应链过程模型,联合库存管理的优点: 为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。 减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。 库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。 为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。 进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。,二、联合库存管理的实施策略 1.建立供需协调管理机制 建立共同合作目标 建立联合库存的协调控制方法 建立一种信息沟通的渠道或系统 建立利益的分配、激励机制 2.

38、发挥两种资源计划系统的作用 原材料库存协调管理中心应采用制造资源计划系统MRPII 在产品联合库存协调管理中心则应采用物资资源配送计划DRP。 在供应链系统中，应该把两种资源计划系统很好地结合起来。,供应商与分销商的协调管理机制,3.建立快速响应系统 快速响应系统（QR）是一种供应链管理策略，目的在于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供应链的运作效率。 快速响应系统需要供需双方的密切合作，协调库存管理中心的建立为快速响应系统发挥更大的作用创造了有利的条件。 第一阶段为商品条码化，通过对商品的标准化识别处理加快订单的传输速度； 第二阶段是内部业务处理的自动化，采用自动补库与EDI数据交换系统提高业务自动化水平； 第三阶段是采用更有效的企业间的合作，消除供应链组织之间的障碍，提高供应链的整体效率 。,4.发挥第三方物流系统的作用 第三方物流系统起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用，为企业获得诸多好处。 面向协调中心的第三方物流系统使供应与需求双方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。,三、多级库存优化与控制 1.库存优化的目标 成本 时间 2.明确库存优化的边界 全局供应链包括供应商、制造商、分销商和零售商各部门 局部的供应链上游供应链，下游供应链 3.多级库存优化的效率问题 4.