绩效管理操作实务与操作重点.ppt

1、民营企业绩效管理操作实务与 控 制 重 点,讲师：严正 Email: Mobil课 程 追 求,知其然，并知其所以然。 高屋建瓴，融会贯通， 以不变应万变。 理念高远清晰，实施简洁有效。,案例分析,旭日升的案例给我们什么启发？,企业变革如生命长大,企业要永续经营，需要内外兼治。外树形象，扩疆拓土；内修管理：建立规范化的运营机制，吸引并保有人才，做好人才梯队建设。,温州要思考：,“品牌温州”是怎么炼成的？ 温州如何溶入长三角？ 企业如何永续经营？,温州需要修内功了,温州需要抓管理，温州的企业家需要学习管人、管事、管物、管理技术、管理信息。 温州的人才环境建设是当务之急的

2、事。优秀的人才流不进来，或者留不住。优秀的企业外逃。,企业管理的三个意识,目标管理意识 资源整合（执行力）意识 问题管理意识,管理的二个轮子,维持管理水准的法宝标准化、 制度化。 提升管理水准的法宝管理循环的PDCA： Plan 计划 Do 实施 Check检查 Action 改善,温州的企业家需要超越自己，追求卓越,温州人已经拥有许多荣誉和光环。不要让这一切套住我们的思想和脚步。温州需要往前，需要创新，需要许多新的学习和经历。 温州需要思想家，沉住气，摒弃浮躁得失，为温州企业的往前和温州经济的发展提供思想，提供规划与诤言。,全球经济一体化势不可挡，即使我们不想走出去，本土市场也已是国际化的市

3、场。而中国的很多国有、民营企业仍然靠陈旧的经营理念管理着自己的企业；很多企业没有明确清晰的远景，没有切实可行的战略，没有健全完善的人才吸纳开发与保有机制，没有简单易行的管理规范，而仅靠冷冰冰的制度和苍白单调的奖惩是无法解决企业的根本问题。因此，在未来的10年之内摆在中国企业面前的首要问题是一个国际化的问题。,国际化的本质是人性化与商业化。人性化的本质是尊重人、相信人；商业化的本质是制定双方均能确认的“游戏规则”并自觉遵守。企业文化的作用是既要满足人性化的要求，又要满足商业化的需求。我们要做的就是帮助企业建立一套科学化、规范化与人性化相结合的文化体系与运营机制，并落实到企业的作业流程、服务规范中

4、去，以解决多年来企业自身无法用简单的制度，机械式的外在奖金、晋升所能解决的问题。让无序变为有序，让复杂变为简单，让人们不再是为了生存而工作，而是为了共同的理想和信念，共同的价值观念，并在共同的作业规范和公平、公开、公正的考核分配制度下彼此协作，坦诚相待，共同迈向成功。,摩托罗拉的企业管理理念：,企业管理=人事管理 人事管理=绩效管理,中国企业十大管理难题,根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析，我们总结出困扰中国企业的十大难题如下：, 如何建立有效的绩效考核体系？ 如何有效激励和留住人才？ 如何制定合理的员工薪酬体系？ 如何建立和增强企业核心竞争力？ 如何建立高效灵活的业务流程？, 财务

5、资源如何配合高速发展？ 如何有效管理销售渠道 如何有效拓展并保留客户资源？ 如何利用信息技术创建优势？ 如何使企业战略适应中国入世后的全 球化浪潮？,绩效管理是什么？ 为什么绩效管理如此重要？ 它能给企业带来什么竞争优势？ 绩效管理操作与控制重点在哪里？,为什么员工的表现不能尽如人意？这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿办事呢？,M公司是一家有名的培训公司,这家公司用了五年的时间,走访了世界各地各种类型的几百家公司,招集了几乎所有的部门经理,研究“为什么员工表现不尽人意”。调查结果出来后,M公司发现,世界各地的部门经理们总结出来的原因非常集中,分为两类:一类是员工开始工作之前

6、的原因,另一类是员工开始工作之后的原因。,员工开始工作之前的原因, 他们不知道该做什么 他们不知道怎么做 他们不知道为什么做,员工开始工作之后的原因, 他们认为他们是在做事 做这项工作对他们没有好处 出现他们不能控制的障碍 他们认为其他的事情更重要 他们认为做了该做的事反而受到惩罚 没做这件事却得到肯定 事情做得不好也没有负面影响,设计一个好的绩效管理系统，把这些隐患扼杀在摇篮里，这就需要做预防性管理。预防性管理是什么？就是吸取别人的教训，防止你公司再出现这类似事情，这就叫预防性管理。而这恰恰是一个好的绩效管理系统能给企业带来的优势。,两个概念,绩效考核VS.绩效管理 点与面,绩效考核,绩效考

7、核出现于20世纪70年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它包含了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。,评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。,所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。,那么什么是管理的面呢？,就是绩效管理体系,绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的

8、可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。,绩效管理与绩效考评的主要区别,绩效管理 如何为企业带来竞争优势?,绩效管理是企业管理的重要组成部分，合理清晰的绩效目标可以提高公司成功发展的可能性。美国最近对437家公司的研究表明使用绩效管理方案的公司无论在财务绩效还是生产力水平都比不使用绩效管理方案的公司高。,用绩效管理手段提升企业核心能力,绩效管理是企业战略落地的载体,它可以产生出与公司目标相适应的员工目标。 提供员工与管理层就其事业目标进行交流的机会。 评定员工的工作绩效以及目标之间的关系。,组织目标与绩效管理,资 金 、 人 员 、 技 术 、 信 息 支 持,组织的使命,组织发展战略,组织的目

9、标,业务单元的目标,每个职位的责任,组织的绩效,团队的绩效,个人的绩效,绩效管理是构建和强化企业文化的工具,去掉推诿扯皮踢皮球之不良风气 建立务实执行各司其职之职业化意识（专业敬业） 改善上司与部属的沟通 建立学习型组织,绩效管理有助于确定合适的工资和奖励，是企业公平公正之价值分配的基础,价值创造,价值评估,价值分配,绩效管理是提升管理有效手段,提高计划管理有效性 提高各级管理者的管理水平 暴露企业管理问题,潜在绩效因素图,工作者,工作流程,适应性,积极性 工作技能 知识 关系,工作工具,工作配合,工作组织,态度,工作方法,开始 工作,结束 工作,工作过程,工作环境,管理机制,鱼骨图分析法,环

10、境,测量,方法,机,问题,人,料,鱼骨图分析法是在不断提出问题的过程中，使问题逐个解决 鱼骨图分析法是一种有效解决问题的方法,鱼骨图分析法的要决,确定问题类别，找出主要问题，提出解决方案 从主刺到小刺的思维。先找出最主要的问题，分析导致此问题的因素，逐层递推，分析导致各个小问题的因素，对最小的问题提出解决方案，从而使主要的问题得到解决 从小刺到主刺的思维。与从主刺到小刺的思维相反，从各小问题推到主要的问题,做好绩效管理有助于做好人力资源规划,制定因人而异的个人发展计划 确定合适的任命和晋升方案 作出正确的雇佣决策 降低员工流失率,绩效管理对员工个人的益处, 认同感，有价值感 对其技能及行为给予

11、反馈 激励性 导向性 参与目标设定的机会 讨论员工的观点及抱怨的机会 讨论、计划员工发展及职业生涯的机会 理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量,绩效管理的基础,目 标 管 理 工 作 分 析,绩效管理的基础,绩效目标,战略任务,职位职责,绩效管理的基础-目标管理,一、目标管理的基本含义 二、目标管理的优越性 三、目标管理的基本程序,目标管理的基本含义,目标管理的基本含义,提出：,“目标管理”的概念最早是由著名的管理大师德鲁克（P.Ducker）于1954年在其名著管理实践中提出的。当组织的高层管理者确定了组织的目标后，必须对其进行有效分解，转变成为部门以及个人的目标，管理者根据分目标完成

12、的情况对下属进行考核、评估和奖惩。,定义,所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。,说明整个组织的宗旨、方向和意义，使员工更加清楚组织的目标。 因为强调结果而不是任务，因此有助于改进计划工作。 管理者在自己的职位层次上工作，而不是在比其低的层次上工作。 目标有助于公司把握命运，而不是只对错误做出反应。 通过目标管理可以改善上下级之间的关系。 目标为各个管理层评估各自的绩效提供了参考。 鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡。,目标管理的优越性,目标管理的基本

13、程序,第一步，预定目标 第二步，重新审议组织结构和职责分工 第三步，确定下级的目标 第四步，上级和下级就是实现各项目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议。分目标制定后，要赋予下属相应的资源配置权利，实现责权利的统一,目标的设置,恰当的目标与不恰当的目标,以过程或活动的形式来表述 无法完全实现，没有具体的完成目标的期限 对期望达到的目标定义得模棱两可理论化或理想化有真正的结果 或者过于简练、不清楚、或者太长、太复杂复，一项陈述中包含两个或多个承诺 缺乏对改进的要求,不恰当的目标,以最综结果来表述 在确定的时间内可以完成 确定目标的完成形式 与公司的管理有关，从公司管理的实际出发 对公司的成功很

14、重要 尽可能的用数量最精确的说明一项陈述只限于一个重要的承诺.,恰当的目标, 获得的利润 提高生产部门的生产率 保证产品的质量 主管人员增加与下属的沟通 维持电脑网络系统的稳定性,不可评估的目标, 在本年末实现利润15% 在不增加费用和保持现有质量水平的情况下，本季度的生产率比上季度增长10% 产品抽查的不合格率低于3% 主管人员每周花费在与每个下属人员沟通的时间不少于2个小时 由于技术问题网络中断的次数每季度不超过1次，每次能够在1小时之内恢复正常,可以评估的目标,可以评估的目标与不可评估的目标,设定目标的时候有五个单词非常的关键，这五个英文单词的第一个字母组合成一个新的单词：SMART，S

15、MART就是高明的意思。 S代表的是Specific，意思是“特定的”，即目标必须是特指。 M代表的是Measurable，意思是“可衡量的”，即必须量化。 A代表的是Attainable，意思是“可达成的”，即目标必须是双方同意的。,目标制定的Smart原则,R代表的是Realistic，意思是“现实的”，即目标必须是可以实现的。 T代表的是Time-bound，意思是“有时间限制的”，即在什么时间完成这件事情。 如果你给员工定的目标是特指的、能量化的、双方同意的、现实的和有时间限制的，才能说定了一个了目标。,绩效管理的基础-工作分析,对职位的描述是绩效管理的基础,职位的描述是最直接影响绩效

16、的因素 职位的特点决定了绩效评估所采用的方式 职位的描述是设定绩效指标的基础,职位描述的方法-工作分析,工作分析 收集工作相关信息的系统性过程,工作相关信息 工作目的、职责、任务、行为时间等,人员素质 知识、技能、能力、个性特征等,选拔工具 测验、面试、知识技能考试、背景分析等,关键绩效指标 绩效评估、绩效改进和提高,转化成,任职资格,产生,转化成,转化成,验证有效性,预测指标,工作分析与人力资源管理（图）, 获取对该系统的支持 选择适当的评估工具 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平,绩效考核大流程的五个步骤,绩效考核小流程的四个步骤,制定标准 记录绩效 根据标准进行反馈 结果的运用

17、,传统绩效考评常用方法, 排序法 平行法 硬性分布法 尺度评价表法 行为定位等级评价法 行为观察量表 关键事件法 目标管理,KPI(Key performance Indicaton)即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 KPI符合一个重要的管理原理“二八原理”。,KPI,平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起来。目标通常按四个角度来设定：财务，客户，流程和人员。每个战略目标都有一个或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。,平

18、衡计分卡,一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡,平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。,绩效考核的四个模块, 绩效计划 绩效实施与管理 技能评估 绩效反馈面谈,评估结果使 用,组织目标分解工作单元职责,绩效期间,绩效计划,绩效计划是关于工作目标和标准的契约 绩效计划是一个双向沟通的过程 参与和承诺是制定绩效计划的前提,绩效契约内容,员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？ 达成目标的结果是怎样的？ 这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？ 从何处获得关于员工工作结果的信息？ 员工的各项工作目标的

19、权重如何？,绩效实施与管理中的误区,绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程 对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程,持续的绩效沟通,通过持续的沟通对绩效目标进行调整 员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息 经理人员需要得知有关信息,沟通信息,员工了解的信息,我必须从员工那里得到哪些信息？ 我必须提供给员工哪些信息和资源以帮助员工完成工作目标？,经理人员得知信息,我必须从经理人员那里得到什么样的信息或资源？ 我必须向经理人员提供哪些信息，以保证更好得完成我们的工作目标？,绩效沟通方式,正式沟通的方式, 走动式管理 开放式办公 工作间歇时的

20、 沟通 非正式的会议,非正式的沟通, 书面报告 会议 正式会谈,绩效沟通的技巧,学习爱人、尊重人，真诚地接受别人，并设身处地为人着想。对人有真实的爱，并操练对人有无限的赦免与包容，操练超越自我，改善心智，善待他人。 三明治的原则。 说话的温度。,反馈的三个特征,要描述不要判断,侧重表现，而非性格,要有所特指,反馈的两种类型,积极的反馈 建设性的反馈,BEST反馈,Behavior description( 描述行为) Express consequence（表达结果） Solicit input（征求意见） Talk about positive outcomes （着眼未来）,反馈的五个步骤

21、,步骤1,步骤5,步骤4,步骤3,步骤2,反馈的五个步骤,绩效反馈面谈中的 十项原则,（一） 建立和维护彼此之间的信任 （二） 清楚地说明面谈的目的 （三） 鼓励下属说话 （四） 认真倾听 （五） 避免对立和冲突,十项原则,（六）集中在绩效，而不是性格特征 （七） 集中于未来而非过去 （八） 优点和缺点并重 （九） 该结束时立即结束 （十） 以积极的方式结束面谈,绩效考评中常见的十大误区,像我 晕轮效应 人情压力 宽厚性误差与严厉性误差 相比错误,盲点 近期行为偏见 从众心理 趋中趋势 个人偏见/定势,如何在考评中进行技能评估,用定量方法评估硬技能 用定性方法评估软技能 技能评估与培训,表面形式（公开的） 目标，技术，结构 财政资源，技巧与能力,内在形式（隐蔽的） 态度，交往模式 群体作用 个性，冲突,组织冰山,如何根据技能评估 设定员工的发展规划,员工发展计划表,制定培训计划,培训手段,判断成功绩效管理的方法,成功的行为表现管理讨论检查表,考评结果的统计和分析,应对绩效考评的四种结果表,三种评估结论的运用,对优秀者：要冷静对待 对满意者