陶瓷有限公司咨询项目全案中期报告管理审视及改善建议报告考评薪酬(PPT 89页).ppt

1、,此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。,机密,管理审视及改善建议报告 薪酬、考评,杭州XX陶瓷有限公司,2,员工收入与同行相比偏低 日薪制员工的薪酬、考评基本合理 管理人员和非生产部门员工没有考评，收入基本不与业绩挂钩；到了一个职位，就有一定的收入 多数经理安于现状,薪酬、考评诊断,3,薪酬现状审视及建议要点,我们深入分析了日薪制员工、月薪制员工和管理人员的收入结构，也就薪酬问题广泛征求了公司员工的意见和建议，审视和建议要点如下： 有超过一半的员工认为收入偏低，这主要是与同行相比 日薪制员工的收入结构基本合理，只需要结合管理人员薪酬、考评方案，做局

2、部改善 对于非生产部门员工，应该依据本部门考评结果进行奖惩 由于没有考评，管理人员收入虽然种类很多，但收入基本不与业绩挂钩，而与职位挂钩，到了一个职位，就有一定的收入 对各部门工作业绩进行考评，根据考评结果进行自上而下的奖惩，才能有效激励员工,4,一般员工的收入结构,日薪制员工 收入,出勤薪资,年度奖金,生产 奖金,全勤奖 加班 薪资 岗薪 底薪,决定因素： 日薪制岗位职级 每月出勤天数 适用制度： 日薪制薪资制度 平均金额： 300-900元/月,决定因素： 生产线制成率、生坯损耗、断窑时间等 个人工作表现扣点 适用制度： 生产奖金制度 平均金额： 80-150元/月,决定因素： 厂龄 底薪

3、 适用制度： 年度年终奖方案 平均金额： 270-1000元,月薪制员工 收入,年度奖金,生产 奖金,基本 薪资,决定因素： 月薪制员工职级 适用制度： 月薪制员工薪资、奖金制度 平均金额： 580-1500元/月,决定因素： 生产线制成率、生坯损耗、断窑时间等而定的生产平均奖 个人工作表现扣点 适用制度： 月薪制员工薪资、奖金制度 平均金额： 80-500元/月,决定因素： 厂龄 月薪 适用制度： 年度年终奖方案 平均金额： 290-2000元,5,管理人员的收入结构,副组长及以上管理人员收入,年度奖,生产 奖金,职位津贴 基本 薪资,决定因素： 职位 适用制度： 月薪制干部薪资、奖金及职贴

4、制度 平均金额： 120-2500元/月,决定因素： 厂龄 月薪 适用制度： 年度年终奖方案 平均金额： 290-3000元,年度特别奖,决定因素： 日薪制干部职级 适用制度： 月薪制干部薪资、奖金及职贴制度 平均金额： 580-2580元/月,决定因素： 生产线制成率、生坯损耗、断窑时间等而定的生产平均奖 由职位而定的奖金系数 适用制度： 月薪制干部薪资、奖金及职贴制度 平均金额： 160-1350元/月,决定因素： 高层决策决定部门经理及各部门奖金额度 部门经理决定下级数额 适用制度：无 平均金额：？,6,收入整体分析：与当地比较，大部分员工对收入水平感到满意，甚至还有人认为偏高,合计：

5、50 24 4,资料来源：协和内部问卷调研,7,但是，有超过一半的员工认为与同行相比收入水平偏低,合计： 36 42,合计： 35 43,资料来源：协和内部问卷调研,8,有将近70%的一般员工认为工资没有上升空间或上升空间较小，管理人员中也有类似的看法,合计 6 24 39 6,资料来源：协和内部问卷调研,9,日薪制员工收入结构评估,日薪制员工 收入,出勤薪资,年度奖金,生产 奖金,全勤奖 加班 薪资 岗薪 底薪,决定因素： 日薪制岗位职级 每月出勤天数 平均金额： 300-900元/月,决定因素： 生产线制成率、生坯损耗、断窑时间等 个人工作表现扣点 平均金额： 80-150元/月,决定因素

6、： 厂龄 底薪 平均金额： 270-1000元,评 价,按照厂龄和底薪水平确定年度奖金，奖金数额基本固定，没有和工作绩效挂钩 考核内容基本合理 根据个人表现扣点也是比较合适的基层员工管理方法 整个公司奖惩是自下而上的 基本薪资结构符合协和实际生产特点，比较合理 但日薪制岗位职级设计对于老员工而言，上升空间很小,改进思路,日薪制员工的收入结构基本合理，结合管理人员薪酬、考评方案，做局部改善 增加日薪制岗位职级等级，增加员工工资上升空间 员工奖惩依据部门考评结果进行 仍实行个人工作表现扣点制度 年度奖金根据部门考评结果确定,10,月薪制员工收入结构评估,评 价,按照厂龄和底薪水平确定年度奖金，奖金

7、数额基本固定，没有和工作绩效挂钩 显然，非生产部门员工没有考评，而拿生产平均奖是不合理的 根据个人表现扣点也是比较合适的基层员工管理方法 按照职级确定职员的基本工资是比较合理的 但职级序列没有区分管理人员和一般员工,改进思路,制定新的公司职级、职级序列，区分行政职员、技术人员和管理人员 非生产部门员工奖惩依据本部门考评结果进行 生产部门员工奖惩依据本部门考评结果进行，仍然间接和生产挂钩 仍实行个人工作表现扣点制度 年度奖金根据部门考评结果确定,月薪制员工 收入,年度奖金,生产 奖金,基本 薪资,决定因素： 月薪制员工职级 平均金额： 580-1500元/月,决定因素： 生产线制成率、生坯损耗、

8、断窑时间等而定的生产平均奖 个人工作表现扣点 平均金额： 80-500元/月,决定因素： 厂龄 月薪 平均金额： 290-2000元,11,管理人员收入结构评估,评 价,干部收入虽然种类很多，但（可能）与业绩挂钩的只有模糊的年度特别奖 年度特别奖也没有考评支持，只是高层领导印象决定 90%以上的收入与干部职位挂钩，到了一个位置，就有一定的收入 根据基层员工平均奖决定所有经理人员的奖金是不合理的 职位津贴是对管理人员工作的承认，可以保留 按照职级确定职员的基本工资是比较合理的 但职级序列没有区分管理人员和一般员工,改进思路,制定新的公司职级、职级序列，区分行政职员、技术人员和管理人员 对生产部门

9、和非生产部门制定考评办法，根据考评结果决定奖惩 年度奖金根据部门考评结果确定,12,考评现状审视及建议要点,我们深入分析了一般员工和管理人员的现行考评、激励机制，也就考评问题广泛征求了公司员工的意见和建议，审视和建议要点如下： 针对一般员工，有明确的考评指标、考评流程和奖惩挂钩制度，但体系不完善 结合公司KPI考评、奖惩体系建立，完善一般员工考评、激励机制 组长以上管理人员的业绩考评、激励机制是一片空白 多数经理安于现状，认为有完整考评标准，收入也与考评挂钩 只有引入对经理人员的全面考评，才能推动管理人员自身的发展,13,已经具有或实现,点 评,一般员工有明确的考评指标 考评仅限于生产一线，且

10、不够全面 由于没有系统考评，许多员工认为考评不全面，不能真实反映工作业绩 一般员工考评、奖惩有系统的流程 有详细的制度保证奖惩与员工的考评挂钩,不具有或未实现,明确的考核指标 体系化的考评体系 系统的考评、奖惩流程 奖惩与员工的考评挂钩,管理制度要求,现在状况,一般员工的业绩考评、激励机制有待完善,结论：结合公司KPI考评、奖惩体系建立，完善一般员工考评、激励机制,14,80%的一般员工认为有或基本有完整考评标准,资料来源：协和内部问卷调研,15,但有40%的员工认为现行考评不能真实反映工作业绩，更多的员工认为现行考评不能全面反映工作业绩,合计： 8 36 22 7,合计： 3 38 22 1

11、0,资料来源：协和内部问卷调研,16,点 评,组长以上的管理人员，基本没有考核，也没有考核指标 更谈不上考评体系 没有 没有,明确的考核指标 体系化的考评体系 系统的考评、奖励流程 奖励与干部的工作业绩挂钩,管理制度要求,现在状况,组长以上管理人员的业绩考评、激励机制是一片空白,已经具有或实现,不具有或未实现,更令人担心的是：多数经理安于现状，认为有完整考评标准，收入也与考评挂钩 可见，只有引入对经理人员的全面考评，才能推动管理人员自身的发展,17,只有65%的科级干部认为有完整考评标准， 有6/7 （85% ）的经理认为有完整考评标准,这样的差距是和我们的调研结果一致的,6/7的经理认为有完

12、整考评标准,资料来源：协和内部问卷调研,18,只有不到40%的科级干部认为收入与业绩考评挂钩，有5/7 （71% ）的经理认为收入与业绩考评挂钩,63%的一般员工认为收入与业绩考评挂钩，而只有不到40%的科级干部这样认为，这样的差距是和我们的调研结果一致的,经理人员在这个问题上有很大分歧，2/7的经理认为根本没有关系，5/7却认为挂钩较紧密,资料来源：协和内部问卷调研,19,KPI考评体系 基于KPI的薪酬方案 KPI考评奖惩体系实施方案,薪酬、考评改善方案,20,人力资源管理体系包括几个重要内容，本方案涵盖了业绩考评和奖励方面的内容,本方案涵盖内容,人才在合适的岗位上对企业产生价值,根据管理

13、人员工作业绩，为各职位人员设计清晰的职责目标,根据人力资源规划和各岗位人员的适用性，不断吸纳新人才,同时自身也得到职业能力的提高,业绩考评和奖惩对于公司价值实现和个人发展都是至关重要的,21,目 录,KPI考评体系 基于KPI的月薪制员工/管理人员薪酬方案 基于KPI的日薪制员工薪酬方案 KPI考评奖惩体系实施方案 附：管理人员素质测评与管理人员培养,22,KPI考评实施范围,以科为单位，建立KPI考评奖惩体系,各科职员基于本科的KPI考评，结合个人表现扣点制度实施奖惩,总经理、 副总和各位副总,各部门经理,销售 部,研发 部,生产 部,品管 部,财务 部,各科职员,销 售 部,生产 部,品管

14、 部,财务 部,各科级干部,研发 部,管理 部,23,KPI业绩考评体系,三 大 基 本 功 能,考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况,分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点,汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向,KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。,24,依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 职 位 的 关 键 业 绩 指 标： 对 公 司

15、价 值 / 利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度,每 年 年 初， 高 层 管 理 人 员 和 财 务 部 门 制 订 公 司 整 体 经 营 计 划 和 财 务 预 算， 再 由 人 力 资 源 部 门 统 一 制 订 具 体 指 标,考 核 期 末 根 据 关 键 业 绩 指 标 的 表 现 对 各 位 管理人员 进 行 业 绩 考 评 和 实 施 奖 惩 以 科 为 单 位，科 内 员 工 的 月 度 奖 金 根 据 本 人 基 本 工 资 和 与 本 部 门 的 月 度 KPI 得 分 而 定,以指标为中心进行

16、工作管理和业绩考评,工 作要 点,定期计算指标 并制作报表,制订经营计划与财务预算,确定考核岗位的 关键业绩指标,每 个 约 定 考核 期， 由 人 力 资 源 部 负 责 计 算 当 期 结 果 将 报 表 作 为 公 司 上 下 级 讨 论 业 绩 的 依 据 召 开 决 策 会 议， 针 对 指 标 进 行 工 作 总 结 及 计 划,KPI业绩考评体系的工作将分为四部分,25,每年年初由人力资源部与最高决策层协商决定考核岗位的关键业绩指标,总 裁,利润 市场占有率 年度重点发展计划达成率,财务副总,高级副总裁,副总裁（行政）,收入、成本、利润 公司预算控制 综合税率 资金供给保障 内部

17、满意,副总裁（营运）,收入、成本、利润 市场份额 业务预算执行 客户服务 内部满意,流程制度完善 制度实施监控 内部满意率,总裁办经理,行政部经理,财务部经理,营销中心主任,生产作业中心主任,信息技术部经理,市场份额 销售收入、销售利润 业务计划执行率 信息工作达成 部门费用预算执行率 客户满意 内部满意,生产均衡采购成本 交货期准确 供应商评审 质量合格安全生产 设备完好、利用 相关预算执行 内部满意,系统规划完成率 电脑维护工作 部门费用预算执行率 内部满意率,部门费用预算执行率 公司安全管理 公司车辆安全管理 总务满意度 内部满意率,资金供给满足度 融资成本 财务制度执行 部门费用预算执

18、行率 内部满意率,收入、成本、利润 相关预算控制 人力资源计划控制 安全 总务满意度 内部满意,收入、成本、利润 研发计划、预算控制 内部满意,会计部经理,会计核算及时准确 会计制度执行 综合税率 部门预算执行 内部满意,人力资源部经理,培训计划完成率 人员流动率 部门费用预算执行率 内部满意率,技术中心主任,技术、产品研发规范 技术、产品标准 技术、产品研发计划进度的控制 研发预算的控制 内部满意,举 例：某制造企业部门经理以上人员关键业绩指标,26,最高决策层确定年度公司整体经营计划，各部门根据公司整体经营计划制定各自的工作计划和预算,内容： 负责人： 具体内容：,整体经营计划 最高决策层

19、 资产回报、资产负债状况预估 整体收入、成本、费用、利润计划 新产品投资计划,部 门 计划与预算,设备部 品管部 ,生产计划 产成率、生坯损耗率改善计划 生产成本、费用预算 断窑时间、维修响应速度改善计划 维修成本、费用预算 设备大修计划 新产品开发计划 新工艺开发计划 现场技术支持响应速度改善计划 研发费用预算 客户投诉率改善计划 漏验率改善计划 质量体系认证计划 质量保证费用预算,制造一、二部,研发部,27,由人力资源部根据公司年度经营计划与预算，制定具体业绩指标,以权重反映各指标 的相对重要性,该职位可控指标， 且可以反映业绩,达到目标定为3分，为 高业绩者留有空间,举 例,某制造企业人

20、力资源部经理关键业绩指标,28,具体业绩指标应该与被考核人进行充分沟通，在得到被考核人的确认及最高决策层批准之后正式实施,指 标,权 重,资料来源,KPI目标确认书,得分标准,被考核人姓名,填表时间,部 门,职 务,我已经充分了解上述KPI考核的相关内容，并确认该指标体系可以作为本考核期内对本部门及我本人绩效的主要依据。,被考核人签字：,批 准：,当KPI目标发生变更时，应重新签订本确认书,制表人：,29,业绩考核按考核周期的不同，可分为常规考核与年度考核两种,常规考核,年度考核,主要依据,挂钩薪酬,在约定考核期内被考核人的KPI值,该年度被考核人常规考核KPI的平均值,相关会议,决策例会,月

21、/季度奖,年度决策会议,年度奖,30,如何确定常规业绩考核的频次？,考评数据获得的难易性,对业绩影响的时效性,强,难,生产计划履行率,废品率,客户投诉率,设备停机率,市场占有率,成本降低率,食堂工作满意度,后勤卫生清洁度,资金利用率,采用较短的考核周期为宜,采用较长的考核周期为宜,31,建议协和的KPI常规业绩考评期分两种：生产体系每月考评一次，非生产体系每季度考评一次,生产体系,非生产体系,总经理,营销副总,生产副总,行政副总,常务副总,财务副总,总经办,董事长,制造一部,制造二部,生产技术部,品管部,仓储科,财务部,审计科,制二科,制四科,制五科,制七科,制八科,制一科,创意组,制釉科,研

22、发科,工程销售部,策划科,营业科,财务科,会计科,各办事处,人力资源部,采购部,保卫科,总务科,基建科,研发一部,研发二部,电工科,技术科,保修科,工艺开发科,决策高层,研发副总,行政管理部,销售部,32,在每个考核期末计算本期KPI指标并讨论下期的工作计划,发放奖金,经营总结会,评定KPI分值,人力资源部负责从财务、生产办等部门取得KPI数据，填写各科管理人员考核表相关部分，并交给公司决策层,公司决策层组织生产体系科以上经理召开月度经营总结会议，总结本月的经营情况，并制定下月工作的具体安排,各部门按照下月工作目标与计划开展工作,根据业绩考核结果发放当期奖金,完成计划,注：非生产体系的各科工作

23、总结、考评周期为一季度，即每季度由公司决策层组织公司科以上经理召开公司季度经营总结会议，并制定下季度工作的具体安排,33,召开月度/季度经营总结会，总结上一阶段公司经营情况，并制定下期工作的具体安排,目的： 在KPI考核的基础上，对各部门的工作业绩作全面总结和考核，并制定下月/季度的工作计划 参加者：最高决策层、科以上经理 主持者：总经理或常务副总经理 会议时间：半天至一天,决策会议议题： 总结本期各部门工作成果 以KPI考核结果为基础，对各部门本经营期间的工作绩效进行全方面的总结 充分讨论各部门本经营期间工作，各部门间的协作，协调各部门间的矛盾 制定下期各部门工作计划,34,KPI评分流程,

24、计算综合 KPI得分,参照评分标准进行打分,统计实际完成情况,期初制定 目标标的,根据公司经营计划及各部门计划、预算取得各KPI指标的标的,工 作要 点,举 例,销售额：2000万 目标：每月提交报告,取得实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算,实际销售额：1900万 实际：经常延迟5天提交报告,参照评分标准进行打分，,KPI得分：2.5分 KPI得分：2分,将各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分,35,可折算性 KPI指标,销售额 计划完成率,大于目标25%,大于目标10%,低于目标10%,达标,低于目标25%以上,例1,实际: 超出目标20% KPI得分:20%-10%

25、 25%-10%,+4=4.67,例2,实际: 低于目标5% KPI得分: 5%-0% 10%-0%,=2.50,3-,可折算性指标尽量折算,定性 KPI指标,例1,实际:介于5分和4分之间,KPI得分:4.5,例2,实际:介于2分和1分之间,KPI得分:1.5,评分标准,产品开发 完成率,定性指标可以取整或半分,评分标准,KPI评分时应该尽量进行折算,36,KPI指标中关于服务满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查,户,客,下 属,被考核人,上 级,相关部门,：满意度综合评价,37,人力资源部汇总KPI考评结果，并填写当期KPI评分表,38,填写完成的KPI评分表举例,指 标 税前

26、投资资本 回报率 销 售 额 完 成 率 利润计划 完 成 率 业务单元 费 用 率,权 重 30% 30% 30% 10%,资料来源 财务部 财务部 财务部 财务部,部门经理以上人员年终KPI评分表,KPI综合评分,得 分,目标值,实际值,2.70 4.60 3.40 2.30 3.44,15% 3亿 1500万 10%,14.55% 3.57亿 1560万 10.7%,姓 名,填表时间,部 门,职 务,XXX,XX副总,2001.12,达标率 97% 119% 104% 107%,举 例,Xx单元,39,由人力资源部根据月奖（生产体系）与季奖（非生产体系）计算公式计算并发放科级以上管理人员

27、的月（季）奖,生产体系科级以上人员月奖计算公式 月度奖 = 当期基本工资部门月奖系数 KPI综合评分,月（季）度奖系数确定表,(由最高决策层人力资源部在每年初商议决定),各部门KPI评分表,(每期KPI评分结果）,例： 某经理月基本工资2000元，月度奖系数0.25，月度KPI综合评分3 月度奖2000*0.25*31500元,例： 某经理月基本工资2000元，季度奖系数0.2，季度KPI综合评分3 季度奖2000*3*0.2*33600元,非生产体系科级以上人员季奖计算公式 季度奖 = 当期基本工资部门季奖系数 KPI综合评分,KPI综合评分,部门月（季）奖系数,月基本工资,40,组长与普通

28、员工月（季）奖的发放，还要同时结合个人工作表现扣点,生产体系月奖计算公式: 月度奖 = 当期基本工资部门月奖系数 KPI综合评分 + 表现点数 每个绩效点对应金额,月（季）度奖系数确定表,(由最高决策层人力资源部在每年初商议决定),各部门KPI评分表,(每期KPI评分结果）,例： 某生产工人月基本工资800元，部门月奖系数0.2，月度KPI综合评分3，被扣绩效点3点，每点10元 月度奖800*0.2*3- 3*10450元,例： 管理部某职员月基本工资600元，季度奖系数0.15，季度KPI综合评分3，奖绩效点2，每点10元 季度奖600*3*0.15*3+2*10830元,KPI综合评分,部

29、门月（季）奖系数,月基本工资,XX员工表现扣点,(每个员工的表现扣点）,个人扣点,非生产体系季奖计算公式: 季度奖 = 当期基本工资部门季奖系数 KPI综合评分 + 表现点数 每个绩效点对应金额,41,每年年终进行年度业绩考评，并确定相应的奖惩方案,实施奖惩 方案,沟通结果,决定奖惩,自我总结,交流沟通,收集 业绩数据,人力资源部负责平均本年度常规KPI考评分值,形成年度KPI分值，填写管理人员年度业绩考核表相关部分,被考核人对本年工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释,由直接上级与各被考评的管理人员进行个别交流 听取该被考评管理人员的意见和对初步考核结果的陈述 初步决定该部门的奖惩方案

30、,由总经理主持召开高层经理经营总结会议，提案各部门的奖惩方案 总经理将奖惩提案与董事长、常务副总讨论批准,人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各科级以上经理本年度的考核报告，并存档,由直接上级通知下属经理奖惩方案，并进行必要的沟通,42,人力资源部负责收集并平均被考评人当年常规KPI考核得分,形成年度KPI值，并填写管理人员年度业绩考核表,指 标,权 重,资料来源,管理人员年度业绩考核表,KPI综合评分,得 分,目标值,实际值,姓 名,填表时间,部门,职 务,达标率,43,管理人员对本年工作进行小结，并对KPI考核中反映出的问题进行解释,姓 名,部 门,职 位,就任本职位的时间,工作总结：（工作

31、成绩、对KPI考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。 如本页不够，可用其他纸张）,管理人员年终自我总结表,本人签名： 日期：,44,由直接上级与被考核人在年度经营总结会议前单独进行沟通交流,交流沟通程序： 被考核人汇报年终工作总结要点和下年度工作目标和自我发展规划 直接上级向被考核人通报KPI综合评分结果 被考核者就考核结果提出意见和解释可能存在的问题 双方就考核结果达成共识,目的： 参加者： 时间：,交流沟通初步的考核结果 给被考核人提出意见和解释问题的机会 被考核人直接上级 被考核人 约1小时,45,由人力资源部根据其年度KPI综合评分和基本工资水平确定年终奖水平，供总经理和年

32、度决策会议审定,年度奖计算公式: 年度奖=月基本工资年度奖系数年度KPI综合评分,年终奖系数确定表,(由最高决策层人力资源部在讨论年终分配方案时商议决定),各部门KPI评分表,(当年KPI评分的平均值）,年度KPI综合评分,年度奖系数,月基本工资,例1：某经理月基本工资为2000元，当年12个月的KPI平均值为3.5，年度奖系数为0.4，则年度奖=2000*0.4*3.5= 2800元,例2：该部门内某下属员工基本工资为800元，该部门当年12个月的KPI平均值为3.5，年度奖系数为0.3，则年度奖= 800*0.3*3.5= 840元,46,总经理主持召开年度经营总结会议，讨论确定年终奖惩方

33、案,目的: 在KPI考核的基础上，对科级经理以上管理人员本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案 参加者:部门经理及以上经理 主持者: 总经理 会议时间: 半天至一天,高层经理决策会议议题： 总结本年度公司经营工作成果 以KPI考核结果为基础，对各科级以上经理本年度的工作绩效进行全方面的总结 充分讨论各部门本年度工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾 讨论确定本年度科级以上经理具体奖惩方案，下年度各位经理的工资调整幅度 讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题,董事长、总 经理、常务 副总单独拟定 各分管副总 的奖惩,47,决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定,交流

34、沟通程序： 直接上级向被考核人通报奖惩决定 回答被考核人可能提出的问题 双方就奖惩决定达成共识,目的： 参加者： 时间：,通报奖惩决定 进行必要的沟通 被考核人直接上级 被考核人 约半小时,48,人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档,49,年度考核报告举例,KPI得分,得 分,对KPI得分的简要评价:,中高层管理人员年度考核报告,姓 名,填表时间,部门/ 公司,职 务,总经理意见：,KPI指标 税前投资资本 回报率 销售额完成率 利润计划完成率 业务单元费用率,权 重 30% 30% 30% 10%,2.7 4.6 3.4 2.3 3.44,XXX,XX单元,副总

35、经理,2001.12,XX单元本年度占用资金过多，管理费用过大 据下属反映，该副总在合理分配下属任务方面尚有改进之处 该副总本年度因资金问题多次与财务部门发生矛盾，缺乏合作精神和企业整体观念 .,XX副总解释：本年度占用资金过多、管理费用过大问题属实，但这是由于市场原因，下年度应该可以改进，同时希望提高费用率指标；承认与财务部门发生矛盾，以后将会避免；认为自己并无任务分配不当的问题 同意XX副总的解释 .,签 名：XXX 日 期：01.12.24,举 例,50,目 录,KPI考评体系 基于KPI的月薪制员工/管理人员薪酬方案 基于KPI的日薪制员工薪酬方案 KPI考评奖惩体系实施方案 附：管理

36、人员素质测评与管理人员培养,51,管理人员薪酬方案建议要点,年度奖,月度奖,职位津贴 基本 工资,生产体系管理人员,非生产体系管理人员,年度奖,季度奖,职位津贴 基本 工资,60%,40%,建议： 以科为单位，按照本部门KPI考评得分决定该管理人员年度奖 生产体系管理人员按照每个月度的KPI考评得分发放月度奖金 非生产体系管理人员按照每个季度的KPI考评得分发放季度奖金 组长级管理人员仍然保留个人工作表现扣点的考核办法 保留职位津贴，调整金额 按照在管理人员职级序列中的职级和薪级决定基本工资,70%,30%,52,月薪制员工薪酬方案建议要点,生产体系员工,非生产体系员工,基本 工资,年度奖,季

37、度奖,基本 工资,60%,40%,70%,30%,年度奖,月度奖,建议： 以科为单位，按照所在部门KPI考评得分决定该员工年度奖 生产体系员工按照每个月度的部门KPI考评得分发放月度奖金 非生产体系员工按照每个季度的部门KPI考评得分发放季度奖金 仍然保留个人工作表现扣点的考核办法 按照员工所在职级序列中的职级和薪级决定基本工资,53,月薪制人员根据其职级和薪级确定月基本工资,根据员工工作性质和岗位确定其职级序列,再根据其岗位职责的重要性，其工作年限、工作地区、工作绩效等因素确定其薪级,确定工资水平,确定职级,基本工资： 1900 元/月,高级经理,经理,主管,高级经理 经理 高级主管 主管,

38、等差1000元,8000 7000 6000 5000 4000,M11 M12 M13 M14 M15,举 例,确定薪级,管理人员序列,高级主管,等差500元,4000 3500 3000 2500 2000,M21 M22 M23 M24 M25,等差300元,2500 2200 1900 1600 1300,M31 M32 M33 M34 M35,等差200元,1500 1300 1100 900 700,M41 M42 M43 M44 M45,54,设置五个职级序列和薪资序列，以确定人员基本工资,55,根据人员岗位性质、重要性和技能，确定其职级和薪级,56,作为对管理工作的承认，保留管

39、理人员职位津贴，但不能作为收入主要来源，应调低其金额,57,由人力资源部根据月奖（生产体系）与季奖（非生产体系）计算公式计算并发放科级以上管理人员的月（季）奖,生产体系科级以上人员月奖计算公式 月度奖 = 当期基本工资部门月奖系数 KPI综合评分,月（季）度奖系数确定表,(由最高决策层人力资源部在每年初商议决定),各部门KPI评分表,(每期KPI评分结果）,例： 某经理月基本工资2000元，月度奖系数0.25，月度KPI综合评分3 月度奖2000*0.25*31500元,例： 某经理月基本工资2000元，季度奖系数0.2，季度KPI综合评分3 季度奖2000*3*0.2*33600元,非生产体

40、系科级以上人员季奖计算公式 季度奖 = 当期基本工资部门季奖系数 KPI综合评分,KPI综合评分,部门月（季）奖系数,月基本工资,58,组长与普通员工月（季）奖的发放，还要同时结合个人工作表现扣点,生产体系月奖计算公式: 月度奖 = 当期基本工资部门月奖系数 KPI综合评分 + 表现点数 每个绩效点对应金额,月（季）度奖系数确定表,(由最高决策层人力资源部在每年初商议决定),各部门KPI评分表,(每期KPI评分结果）,例： 某生产工人月基本工资800元，部门月奖系数0.2，月度KPI综合评分3，被扣绩效点3点，每点10元 月度奖800*0.2*3- 3*10450元,例： 管理部某职员月基本工

41、资600元，季度奖系数0.15，季度KPI综合评分3，奖绩效点2，每点10元 季度奖600*3*0.15*3+2*10830元,KPI综合评分,部门月（季）奖系数,月基本工资,XX员工表现扣点,(每个员工的表现扣点）,个人扣点,非生产体系季奖计算公式: 季度奖 = 当期基本工资部门季奖系数 KPI综合评分 + 表现点数 每个绩效点对应金额,59,月（季）度奖计算公式: 月（季）度奖 = 当期基本工资部门月（季）奖系数 KPI综合评分（+ 表现点数 每个绩效点对应金额）,月（季）奖系数根据KPI综合评分和部门性质确定,月（季）奖系数确定表,KPI综合评分,人员类别,生产副总、营销副总、 制造一、

42、二部等业务部门,财务副总、行政副总和其他职能部门,小于2.0,2.0至4.0,大于4.0,0.4,0.25,0,0,0.15,0.2,在月（季）奖系数上依部门和KPI综合评分而异，以体现业务部门和职能部门薪酬结构差异和重奖高业绩的原则,KPI综合评分 达到一定标准 后才可以拿奖，同 时重奖高业绩者,管理人员,一般人员,一般人员,管理人员,0.3,0.2,0,0,0.2,0.25,60,由人力资源部根据其年度KPI综合评分和基本工资水平确定年终奖水平，供总经理和年度决策会议审定,年度奖计算公式: 年度奖=月基本工资年度奖系数年度KPI综合评分,年终奖系数确定表,(由最高决策层人力资源部在讨论年终

43、分配方案时商议决定),各部门KPI评分表,(当年KPI评分的平均值）,年度KPI综合评分,年度奖系数,月基本工资,例1：某经理月基本工资为2000元，当年12个月的KPI平均值为3.5，年度奖系数为0.4，则年度奖=2000*0.4*3.5= 2800元,例2：该部门内某下属员工基本工资为800元，该部门当年12个月的KPI平均值为3.5，年度奖系数为0.3，则年度奖= 800*0.3*3.5= 840元,61,年度奖计算公式: 年度奖 = 月基本工资部门年度奖系数 KPI综合评分,年度系数根据KPI综合评分和部门性质确定,年度奖系数确定表,KPI综合评分,人员类别,生产副总、营销副总、 制造

44、一、二部等业务部门,财务副总、行政副总和其他职能部门,小于2.0,2.0至4.0,大于4.0,0.7,0.4,0,0,0.3,0.4,在年度奖系数上依部门和KPI综合评分而异，以体现业务部门和职能部门薪酬结构差异和重奖高业绩的原则,KPI综合评分 达到一定标准 后才可以拿奖，同 时重奖高业绩者,管理人员,一般人员,一般人员,管理人员,0.5,0.4,0,0,0.4,0.5,62,举例：生产单元某科级干部人员年收入确定举例,举 例,KPI考核表,确定年度奖: 1300 0.4 3.5 = 1820元,确定基本工资 (M31)（职位津贴800元/月）: （1300+800） 12 = 25200元

45、,年收入: 25200+13650+1820=40670元,薪级序列,1900,职级序列,高级经理 经理 高级主管 主管,确定月度奖: 1300 0.25 3.5 = 1137.5元 12 = 13650元,63,目 录,KPI考评体系 基于KPI的月薪制员工/管理人员薪酬方案 基于KPI的日薪制员工薪酬方案 KPI考评奖惩体系实施方案 附：管理人员素质测评与管理人员培养,64,日薪制员工薪酬方案建议要点,生产体系员工,非生产体系员工,年度奖,季度奖,70%,30%,建议： 奖金部分方案与月薪制员工类似 以科为单位，按照所在部门KPI考评得分决定该员工年度奖 生产体系员工按照每个月度的部门KP

46、I考评得分发放月度奖金 非生产体系员工按照每个季度的部门KPI考评得分发放季度奖金 仍然保留个人工作表现扣点的考核办法 出勤薪资部分基本维持现在结构 按照员工所在职级序列中的职级和薪级决定底薪,出勤薪资,年度奖,月度 奖,全勤奖 加班 薪资 岗薪 底薪,60%,40%,全勤奖 加班 薪资 岗薪 底薪,65,日薪制员工根据其职级和薪级确定底薪,根据员工工作性质和岗位确定其职级序列,再根据其岗位职责的重要性，其工作年限、工作地区、工作绩效等因素确定其薪级,确定底薪水平,确定职级,底薪： 255 元/月,高级工,初级工,举 例,确定薪级,日薪制序列,中级工,高级工 中级工 初级工,等差25元,330

47、 305 280 255 230 205 180,W1.1 W1.2 W1.3 W1.4 W1.5 W1.6 W1.7,等差20元,290 270 250 230 210 190 170,W2.1 W2.2 W2.3 W2.4 W2.5 W2.6 W2.7,等差15元,255 240 225 210 195 180 165,W3.1 W3.2 W3.3 W3.4 W3.5 W3.6 W3.7,66,日薪制工人分成三个职级，每个职级有七个薪级,67,根据各岗位的性质和重要性确定其职级序列和职级,68,出勤薪资维持现在结构，计算方法和现在类似,69,日薪制员工月（季）奖的发放，还要同时结合个人工作

48、表现扣点,生产体系月奖计算公式: 月度奖 = 底薪月度奖系数 KPI综合评分 + 表现点数 每个绩效点对应金额,月（季）度奖系数确定表,(由最高决策层人力资源部在每年初商议决定),各部门KPI评分表,(每期KPI评分结果）,例： 某生产工人月底薪180元，月度奖系数0.3，月度KPI综合评分3，被扣绩效点3点，每点10元 月度奖180*0.3*3- 3*10132元,例： 管理部某职员月底薪210元，季度奖系数0.3，季度KPI综合评分3，奖绩效点2，每点10元 季度奖210 *3 *0.3*3+2*10587元,KPI综合评分,部门月（季）奖系数,当月（季） 出勤薪资,XX员工表现扣点,(每

49、个员工的表现扣点）,个人扣点,非生产体系季奖计算公式: 季度奖 = 底薪季度奖系数 KPI综合评分 + 表现点数 每个绩效点对应金额,70,月（季）度奖计算公式: 月（季）度奖 = 当期底薪月（季）奖系数 KPI综合评分（+ 表现点数 每个绩效点对应金额）,月（季）奖系数根据KPI综合评分和部门性质确定,月（季）奖系数确定表,KPI综合评分,人员类别,生产部门日薪制员工,非生产部门日薪制员工,小于2.0,2.0至4.0,大于4.0,0,0.3,0.4,KPI综合评分 达到一定标准 后才可以拿奖，同 时重奖高业绩者,0.4,0.3,0,71,日薪制员工年度奖根据部门年度KPI综合评分和其底薪水平

50、确定,年度奖计算公式: 年度奖=底薪年度奖系数年度KPI综合评分,年终奖系数确定表,(由最高决策层人力资源部在讨论年终分配方案时商议决定),各部门KPI评分表,(当年KPI评分的平均值）,年度KPI综合评分,年度奖系数,底薪水平,例1：该部门内某下属员工底薪为255元，该部门当年12个月的KPI平均值为3.5，年度奖系数为1.75，则年度奖= 255*1.75*3.5= 1562元,72,年度奖计算公式: 年度奖 = 底薪年度奖系数 年度KPI综合评分,年度系数根据KPI综合评分和部门性质确定,月（季）奖系数确定表,KPI综合评分,人员类别,生产部门日薪制员工,非生产部门日薪制员工,小于2.0

51、,2.0至4.0,大于4.0,0,1.7,2,KPI综合评分 达到一定标准 后才可以拿奖，同 时重奖高业绩者,2.5,1.75,0,73,薪资方案实施，基本工资/底薪调整提示,经过我们测算，建议调整时注意以下几点，以达到目标效果： 组长级人员薪资调整时向下靠一级 生产体系月薪制一般员工工资向下邻近调整 技术人员月薪较大提升 非生产体系管理人员基本工资略有提升 其他人员根据原来基本工资/底薪调整到邻近的薪级上,74,目 录,KPI考评体系 基于KPI的月薪制员工/管理人员薪酬方案 基于KPI的日薪制员工薪酬方案 KPI考评奖惩体系实施方案 附：管理人员素质测评与管理人员培养,75,正式运行,修订

52、关键业绩指标 制定计划,正 式 运 行 阶 段,分四个阶段逐步建立KPI业绩考评体系,在确定各部门职责的基础上，确定各部门经理和各科级部门的关键业绩指标 在制定2001年第四季度公司计划预算的基础上，人力资源部确定2001年第四季度各部门关键业绩指标目标值,从2001年10月到12月，公司按照KPI体系检查各部门的工作 2001年底，管理高层根据各部门的KPI考评得分情况各部门的奖惩方案，人力资源部执行,2002年管理高层、人力资源部按照KPI考评体系开展工作，年终根据关键业绩指标的表现进行业绩考评和实施奖惩,工 作要 点,试行日常考核和年终奖惩,确定关键业绩指标 制定计划,根据2001年KP

53、I考评体系试运行的情况，2002年初对各部门的关键业绩指标进行修订，使其更加合理 2002年公司制订年度计划，正式将KPI考评体系纳入计划体系中,试 运 行 阶 段,时 间,2001年9月 2001年10-12月 2002年初 2002年,76,目 录,KPI考评体系 基于KPI的月薪制员工/管理人员薪酬方案 基于KPI的日薪制员工薪酬方案 KPI考评奖惩体系实施方案 附：管理人员素质测评与管理人员培养,77,除KPI考评外，还可以对管理人员素质进行测评,性质,资料来源/评估人,作用/影响,工作业绩（KPI）： 管理能力素质： 职业道德素质：,多为客观的数据指标 主观软性指标 主观软性指标,人

54、力资源部负责从有关部门取得数据 直接上级 下级 直接上级 下级,反映实际工作表现 决定年终奖励 影响职业发展和下年度薪级变动 影响职业发展和下年度薪级变动,78,姓 名,部 门,职 位,填表时间,得 分,管理能力 战略规划能力 影响力和号召力 组织协调能力 开拓能力 开发人才能力,权 重 30% 30% 20% 10% 10%,管理能力/道德素质综合得分 7.20 分,XXX,XX业务单元,副总经理,2001.12,4.0 4.5 4.0 4.5 2.5,总 分 4.05,得 分,道德素质 品德行为 敬业精神 合作精神 公正廉洁 企业文化理念,权 重 10% 10% 20% 30% 30%,4

55、.5 4.5 1.5 5.0 1.5,总 分 3.15,高级管理人员管理能力/道德素质评分表,评估人姓名,XXX,与被评估人关系 下级上级 本人,人力资源部组织上级、下级、本人对管理人员素质评分,举 例,79,姓 名,部 门,职 位,填表时间,得 分,管理能力 战略规划能力 影响力和号召力 组织协调能力 开拓能力 开发人才能力,权 重 30% 30% 20% 10% 10%,管理能力/道德素质综合得分 分,总 分,得 分,道德素质 品德行为 敬业精神 合作精神 公正廉洁 企业文化理念,权 重 10% 10% 20% 30% 30%,总 分,高层管理人员管理能力/道德素质评分表,评估人姓名,与被

56、评估人关系 下级 上级 本人,高层管理人员素质考评表,80,管理能力 战略规划 能力 影响力和 号召力 组织协调 能力 开拓能力 开发人才 能力,5分 能 够 高 瞻 远 瞩 ， 对 公 司 和 单 元 的 战 略 作 出 超 前 、 正 确 的 远 景 规 划 有 非 常 强 的 影 响 力 与 号 召 力， 能 够 对 周 围 的 人 发 挥 极 强 的 领 袖 力 量 组 织 协 调 能 力 强, 管 理 得 力, 单元 工 作 井 然 有 序，工 作 效 率 显著 创 新 能 力 强, 锐 意 开 拓, 所 属 单 元 工 作 发 生 明 显 的 改 善 能 知 人 善 用, 用人 所

57、 长，全 面 、 及 时 、准 确 地 发 掘 所 有 有 潜 能 的 职 员,4分 能 作 准 确 、 及 时 的 单 元 战 略 规 划 并 与 公 司 发 展 策 略 相 吻 合 随 时 都 能 够 有 效 地 影 响 及 引 导 同 事 及 下 属 ， 同 时 能 使 他 人 主 动 服 从 组 织 协 调 能 力较 强, 管 理 水 平较 高, 单 元 工 作效 率 较 高 创 新 能 力 较 强, 所 属 单 元 工 作 有 新 意 能 较 好 地 识 别人 才, 使 用 人 才， 发 掘 有 潜 能 的 下 属 职 员,3分 具 有 相 当 的 战 略 规 划 能 力 ， 但 有 时 在 某 些 方 面 会 有 偏 差 有 相 当 的 能 力 ， 但 有 时 无 法 使 他 人 主 动 服 从 ， 需 要 借 用 其 它 行 政 手 段 组 织 协 调 能 力 一 般, 单 元 工 作 基 本 正 常 进 行 有 一 定 的