第10章 企业成长管理

1、【核心问题】 企业成长存在一般性的规律吗？ 为什么快速成长会导致复杂性？ 优秀企业与落后企业的差异？ 如何保持企业的持续成长？,【学习目标】 掌握企业成长的规律 把握企业成长面临的不确定性和复杂性 掌握企业持续成长的管理重点,第10章 企业成长管理,“不尝试成长，一定会导致失败；而如果尝试了，至少还有持续成长的希望。”,麦当劳国际公司CEO 吉姆坎塔卢波,3,【引导案例】 ：茅理翔谈交班,方太集团董事长茅理翔：交接班现在有三种模式： 第一种是招聘管理博士等高级人才，先派出去到外面的跨国公司做几年，然后到时让他回来接班； 第二种是招聘的人学历不需要那么高，让他从企业的底层做起； 第三种就是方太模

2、式，实际上方太是我和儿子共同创业的，他是总经理，我是董事长，双方共同合作，当然这个过程需要我带三年、帮三年、看三年。 我为了彻底地把权交给他，也为了使下面的人相信，所以现在我自己有1/3的时间在外面讲课，1/3的时间看书、写书，1/3的时间接待客人。在交接班的问题上，我认为最关键的就是，交班者必须要开明、开放，接班者必须要有一种使命感，同时防止出现两个中心。 你认为还有哪些更好的交接班的形式？,2002年,在北京建立第一家如家快捷酒店 2006年,在纳斯达克上市 2010年6月,拥有近700家酒店，市值超过100亿元 2011年,目标扩张到1000家，员工达到3.5万名 如家超常规可持续成长，

3、到底依靠什么？ 主要有三个成功要素，第一，是如家很幸运生在中国这样一个高速发展的国家，30年的飞速发展。第二，如家有领先的商业模式。如家的成功，抓住了人们生活水平提高之后的住宿需求，需要舍去奢华酒店设施，仅需要“一夜安睡”的品牌酒店服务。第三，是如家有一支具有相同价值取向、具有战斗力的强大团队。,4,【引导案例】 ：经营一家盛产人才的企业,5,10.1 企业成长的规律,企业生命周期理论认为企业其诞生后，一般要经过培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。 处于培育期的企业称为初创企业，或者说是初创阶段的企业 企业能经过培育期存活下来，一般较快地转入成长期 企业坚持过了成长期，就会进入成长速度放缓

4、、但利润率提高的收获季节，称为成熟企业 成熟期的企业如果不能成功地进行脱成熟化和蜕变的话，就会沦为衰退企业,6,葛雷纳的企业成长模型,企业成长的五阶段,企业每个阶段都由前期演进和后期的变革或危机部分组成。这些变革和危机加速了企业向下一阶段的跃进。能否突破这种阻碍是企业能否进入下一阶段而达到成长目的的关键,7,爱迪思的十阶段成长模型,爱迪思的企业生命周期模型,企业生命周期中各时期的特点,9,企业健康成长轨迹,企业健康成长轨迹,企业健康成长轨迹,The soul of growth,Opportunities that speed up growth,Enabling growth,Creatin

5、g new growth pathways,The heart of growth,Managing Corporate Growth,12,高成长企业的共性特征,善于在不确定领域识别并把握机会 富于创新和变革 注重整合外部资源追求外部成长 注重人力资源管理 拥有比较固定的企业价值观 注重用成长的方式解决成长过程中出现的问题 突出以价值创新而非纯粹竞争力为特征的战略重心,10.2 企业成长的不确定性与复杂性,不确定性对新企业的挑战,13,不确定环境下的管理重心前移,不同经营环境下的机会创造与利用,快速成长导致复杂性,环境的复杂性加大了企业的经营风险，同时对企业的经营管理工作提出一系列新的要求

6、决策能力的提升。企业家的一项经营决策失误往往会导致整个企业经营的失败 是组织运作的规范性与灵活性的兼容。企业要强化基础和规范化管理，但绝不能以丧失灵活性和对环境的适应能力位代价 是迅速整合资源。这些都是对处于成长过程的新企业所要面临的挑战,16,10.3 企业持续成长的保障,优秀企业与落后企业的差异 成功企业里，高层管理者对发展方向感觉敏锐，他们能够清楚地看到企业的薄弱环节，敢于大规模的调整经营结构，探索新的成功之路 成功企业的管理者具有持之以恒的创新精神，他们善于掌握顾客的消费行为和市场趋势的变化，能够从顾客的意见中发现新的创意 成功企业都有一流的战略规划，瞄准更高的经济效益和更稳固的竞争地

7、位。企业的管理者把竞争优势视为长期经济效益的支撑点 成功企业的管理者有强烈的绩效意识 成功企业的管理者把战略看作是企业的整体行动，他们并不满足于制定战略，还要同每一层工作人员保持联系，把战略意图渗透到每个成员的心中,初期成长之后的成长与萎缩,企业持续成长的管理重点,确立企业的愿景、使命和核心价值观 提升复杂环境下的战略规划能力 注重整合外部资源追求外部成长 管理好保持企业持续成长的人力资本 从创造资源到管好用好资源 注重用成长的方式解决成长过程中出现的问题 从过分追求速度转到突出企业的价值增加,19,10.4 企业传承,传承的形式 传递给子女 “在目前中国职业经理人与企业家之间这种双向的信用体

8、系还没有十分完善的情况下，可能在相当长的一段时间里都应该大胆地交给儿子”。因此，家族企业将事业传承给子女显得更可靠 高层管理人员和员工继承 当创业者决定要离开时，高层管理团队往往是购买这家企业合适买主 杠杆收购 员工持股计划（ESOPs）,20,接班人的培养,培养子女成为基本人 有意愿 有能力 内部培养接班人 严格的选拔制度和程序 外部选聘接班人 空降兵（职业经理人）,21,本章要点,企业生命周期理论认为企业其诞生后，一般要经过培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段 葛雷纳的成长模型显示，在企业成长的过程中，一方面，随企业在经营过程中更富有经验，逐渐走向成熟，并伴随着规模的扩大，使企业的成长过

9、程呈现出有利于成长的健康态势；另一方面，通过对企业在成长各阶段过程中存在的，推动企业成长动力与阻碍企业成长阻力之间相互关系的协调与解决，使企业在各个阶段表现出成长状态 爱迪思将企业的成长过程划分为成长和老化两大阶段共十个时期，其中成长阶段从孕育期开始，经历婴儿期、学步期、青春期、盛年期，直到稳定期 企业成长面临的痛苦，根源于来源于环境的不确定增加和复杂性增强 企业持续成长的管理重点：确立企业的愿景、使命和核心价值观；提升复杂环境下的战略规划能力；注重整合外部资源追求外部成长；管理好保持企业持续成长的人力资本；从创造资源到管好用好资源；注重用成长的方式解决成长过程中出现的问题；从过分追求速度转到突出企业的价值增加 企业传承的主要方式可选择子女（或家人）继承、管理层收购、员工持股计划等,22,本章思考题,根据企业生命周期理论，企业成长一般要经过哪些阶段？每一阶段的特点是什么？ 在葛雷纳的企业成长模型中，为什么说“推动企业成长的动力又往往是阻碍企业进一步成长的最