员工关系管理第一章.ppt

1、员工关系管理,课程简介,基础理论 企业用工形式 人员招聘录用管理 沟通管理 纪律管理 离职与裁员管理 集体谈判与集体合同 劳动争议处理,第一章 概述,一、员工关系的涵义 组织中由于雇佣行为而产生的关系，是以员工为主体和出发点的企业内部关系。,1979年，沃尔玛还只是一家在美国南方享有一席之地的小零售商，仅有229家商店，各店的平均收入约为360万美元。而在当时，平价零售业的创造者凯马特却拥有1891家商店，平均每店的收入为沃尔玛的两倍。然而，10年之后，沃尔玛就创造了平价零售业的奇迹，成为全球规模最大、利润最高的零售商。,在山姆沃尔顿总结的事业成功“十大法则”中，有七条都是与员工关系有关的，这

2、正是沃尔玛成功的关键。沃尔玛始终坚持“像对待顾客一样对待我们的同仁”的思想，认为管理者与员工应是真正意义上的伙伴，只有通过为员工提供优厚的待遇和培训，通过管理者与员工、员工与员工之间的互相激励、充分沟通、相互倾诉，营造出极富人情味的“合伙人文化”，才能真正实现沃尔玛的人力资源战略方针“留住、发展、吸纳”。,1、“利润共享”与精神激励。沃尔玛早在1971年就实行了“利润共享”政策。山姆沃尔顿认为，如果公司与员工共享利润，那么流进公司的利润也就会源源不断。因为员工们会以管理层对待他们的态度来对待顾客，如果员工善待顾客，顾客感到满意，就会经常光顾沃尔玛，而这正是连锁店行业利润的真正源泉。分享利润使公

3、司和员工结成了一个利益共同体，提高了员工的归属感和认同感，激发了员工工作的积极性。,除了经济利益上的激励，沃尔玛也比较重视对员工的精神鼓励。在沃尔玛总部和各个连锁店的橱窗中都会悬挂先进员工的照片，对特别优秀的管理人员，还会授予“山姆沃尔顿企业家”称号。,2、分享信息。在“沃尔玛词典”里有一个词叫“分享信息”。分享信息是构成沃尔玛合伙关系的另一重要内容。它使人产生参与感与责任感。在各个商店，沃尔玛都会向包括正式员工、计时工和兼职雇员在内的每一位员工公布该店的利润、进货、销售和减价情况。虽然部分信息会流传到公司以外，但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露可能带来的副作用。,3、“门户开放”政

4、策。沃尔玛的“门户开放”政策是为了确保无论在何时何地，任何员工有关自己或公司的意见、建议、想法、投诉等，都可以口头或书面形式报告给公司管理层，而不必担心遭到打击或报复。沃尔玛有专门的人来从事员工关系工作，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难。,4、终生培训，帮助成长。沃尔玛有一套行之有效的员工终生培训机制，位于全球各国的沃尔玛公司，必须在每年9月份与总公司国际部共同制定并审核年度培训计划，并由各公司的专门培训机构负责组织实施。同时，在沃尔玛总部设立的沃尔玛零售学院，会不定期地从世界各地的沃尔玛公司选拔工作表现优秀、有发展潜力的管理人员前往接受培训。 在沃尔玛，大约60%的管理层员工是从普通职

5、员起步而成长起来的。沃尔玛提倡为普通员工的成长创造必要条件。员工经过提供各种训练后，如果表现良好，具有管理潜力，公司就会给他一试身手的机会，先做助理经理，或去协助开设新店，如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。,沃尔玛的成功经验带给你什么启示？,第一章 概述,员工关系组织中由于雇佣行为而产生的企业内部关系 经济关系 法律关系 社会关系 心理关系 个人与工作组织之间动态的相互影响的关系,第一章 概述,员工关系概念 是指管理方与员工及团体之间产生的，由双方利益引起的表现为合作、冲突、力量和权力关系的总和，并受到一定社会中经济、技术、政策、法律制度和社会文化背景的影响。,员工关系与相关概念辨析,

6、雇佣关系受雇人向雇用人提供劳务，雇用人支付相应报酬形成权利义务关系 劳动关系在实现社会劳动过程中，劳动者与用人单位之间的社会劳动关系，即劳动者和劳动力使用者在劳动过程中发生的社会关系。 劳资关系受雇劳动者一方与资本所有者一方之间的关系 产业关系产业及社会中管理者与受雇者之间的所有关系,第一章 概述,员工关系的特点 个别性与集体性 平等性与不平等性 对等性与非对等性 经济性、法律性与社会性,第一章 概述,个别性个别员工关系 指个别员工与管理方之间的关系 其表现为：个别员工在从属的地位上提供职业性劳动，而管理方给付报酬。 集体性集体员工关系 指员工团体（工会）为维持或提高员工劳动条件与管理方之间形

7、成的互动关系,第一章 概述,平等性 签约前劳动者与用人单位平等 员工可以平等地要求用人单位维持或提高劳动条件，是否提供劳动；用人单位也可以平等地决定是否接受劳动者提供的劳动，要求其尽义务。 不平等性 签约后劳动者以劳动换取报酬，处于从属的地位上提供职业劳动，应当在劳动中服从管理方的指示。,第一章 概述,对等性 一方没有履行某一义务时，他方可以免除另一相对义务的履行。 e.员工提供劳动与管理方支付报酬的义务 非对等性 一方即使没有履行某一义务时，他方也不能免除履行另一义务。 e.员工提供劳动与管理方的照顾义务；员工的忠实义务与雇主的报酬给付；员工的忠实义务与雇主的照顾义务之间（伦理）,第一章 概

8、述,经济性体现一定经济关系 员工通过提供劳动获取一定的报酬和福利，满足个人生活需要 法律性体现一定强制性权利、义务 员工与雇主之间就提供劳动的权利、义务达成协议具有法律约束力 社会性体现一定的社会评价与社会认知 员工通过劳动同时获得尊严/体面/成就感/归属感,美国西海岸码头工人罢工事件,2002年9月27日至10月9日，美国西海岸29座主要港口一万多码头工人同时罢工，引发了三十年来历时最长的封港事件，给美国经济造成很大影响。 罢工的起因是.代表美国中西部船运公司和码头业主的“太平洋海洋运翰协会”与代表码头工人的“国际港口与仓库工人联合会”所签署的集体合同于2002年7月l日到期，而劳资双方由于

9、在薪酬待遇以及雇员权利等问题上分歧过大，一直未能签订新的合同。主要矛盾是，“海运协会”准备使用新技术以提高劳动生产率，具体是指安装新的运输轨道系统。工会担心此举将导致工人失业，因而要求资方保证技术更新带来的新岗位由工会成员补充。资方认为自己无此义务，从而无法达成新的劳动合同协议。,9月27日，“海运协会”以码头工人消极怠工为由，决定采取警告行动，通知10500名工人全部“临时下岗”36小时，对其所属的西海岸29个港口全部关闭。工会方面立即采取行动，号召全体码头工人集体罢工以示抗议。整个西海岸港口就此陷人瘫痪。 美国西海岸主要港口每年货物吞吐量总值超过3000亿美元，占美国外贸总量的一半。据估计

10、，每停工一天的直接损失为10亿美元，加上相关经济损失每天超过20亿美元。,10月8日，布什根据塔夫脱一哈特利法，指示司法部向法院寻求下令停止罢工，重新开放港口。根据总统的指示，美国司法部10月8日向法院申请下令重新开放西部地区29个港口。旧金山联邦法院于10月8日晚正式发出命令，要求“太平洋海运协会”迅速开港恢复正常作业。“太平洋海运协会”立即遵照此令，通知码头工人于10月9日下午6时返回工作岗位。工会方面则在得知总统的决定后率先表示同意复工，并于10日晨全面复工。 码头工人复工后，劳资谈判继续进行。到11月23日，美国劳工部宜布，经过一个月的谈判和联邦调停人的斡旋，美国西部港口劳资双方终于达

11、成协议，同意延续劳动合同6年，从而宣告这场令人瞩目的劳资纠纷结束。,第一章 概述,员工关系的本质 冲突与合作 合作 管理方与员工要共同合作，并在很大程度上遵守一套既定制度和规则的行为 冲突 劳资双方的利益、目标和期望出现分歧，甚至背道而驰。表现形式：罢工、怠工、缺勤、辞职；关闭工厂、惩罚或解雇,合作的根源 被迫：雇员迫于压力而不得不合作。 获得满足：建立在员工对雇主信任的基础上 工作有积极的一面 管理方努力使雇员获得满足,冲突的根源： 根本根源： 客观的利益差异 雇佣关系的性质 背景根源：广泛的社会不平等 劳动力市场状况 工作场所的不平等 工作本身的属性,我们学习认识员工关系的本质（冲突和合作

12、），其目的和意义是什么？,员工关系的影响因素,内部因素 企业经营理念 管理风格、方式 工作要求 工作安全性,第一章 概述,影响员工关系的外部因素 经济环境 失业率劳动者获得就业机会要求 工资增长速度企业成本 技术环境 技术密集型员工服从性重要员工岗位力量强 劳动密集型员工替代性强员工岗位力量弱,第一章 概述,政策环境 就业政策 货币政策、财政政策 教育和培训政策 法制环境 保护劳动者力度的高低 社会文化环境 价值观/信仰/敬业程度/忠实程度,第一章 概述,二、员工关系管理 ERM 企业管理人员通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他管理沟通手段，去调节制约和影响员工，促使企业与员工、

13、员工与员工之间关系朝着良性与合作发展，以实现组织目标的过程。,员工关系管理的内涵,HRM,招聘与配置,员工关系管理,培训与发展,薪酬管理,人力资源规划,绩效管理,第一章 概述,员工关系管理的内容 （1）劳动关系管理 （2）员工关系状况调查与诊断 （3）沟通管理 （4）员工参与管理 （5）员工纪律管理 （6）劳动争议处理,第一章 概述,员工关系管理的目标 加强和巩固伙伴关系为原则、以双赢为目标，使员工关系向良性方向发展,2002年托普人事地震,公司背景：创立于1992年7月18日，是一家以计算机软件产品为核心，集品牌PC、应用电子、通信、网络、精密机械等硬件产品的研制、开发、生产、销售及其系统集

14、成、技术咨询与服务于一体的高科技企业集团。2000年公司资产总值达35亿元以上，员工5000余名，拥有近2000名博士、硕士、学士，1999年公司实现销售收入105782万元，利税8900万元。,2002 年6 月14 日，在托普10 周年庆典的最后一次高层动员会上，宋如华发表了题为“托普哲学以及未来10 年的构架与运作体系”的报告。他在演讲中说：“我们今年准备招5000 人，4 年之内要招2 万人，可能进进 出出就10 万人，这些人将来会与我们建立很直接的真正的客户关系与合作伙伴关系。”7月，正当庆典时分，一则“托普：从风雨中走来，诚聘5000 软件工程师共创辉煌”的广告铺天盖地般出现在全国

15、各大媒体。,2002年7、8月托普集团实行了招聘“5000软件工程师的计划”。陈某等员工经过层层筛选，进入托普鞍山软件园工作，试用期为3个月。 2002年12月12日是鞍山这批员工试用期的最后一天，陈和其他同事被告知，公司将进行战略调整，员工必须到成都等西部地区从事电脑销售工作，如不在规定时间内答复，将视为自动辞职，公司不承担任何责任。与此同时，类似事件也在托普遍布全国的近30个软件园中上演。,托普集团副总裁解释说，“在我们看来，这只不过是一次正常的内部人事调整，公司每年在年终时都会有类似的举措”。2002年10月11日，托普集团董事局已向全体员工发布通知，宣布托普集团实行战略转型，全面向增值

16、服务进军。为了配合这次转型，将对所属各大专业集团公司进行全面的人事整合。集团总部的整合已在10月13日正式开始。但“让我们感到非常意外的是，新员工对此次调整的反应是如此的激烈”，“而表现最为突出的又是沈阳、威海和鞍山三地。”,员工反应最激烈的是合同问题。在沈阳、威海和鞍山三地共涉及到124名新员工的分流和调整，按照董事局的计划，三地分别留下10名软件设计的骨干人员，其他人员则就近分流到集团的市场销售部门从事技术服务。员工认为，在人员调整上，管理方明显是在刁难。因为东北软件园的大部分员工被要求往四川、西安等地区调动，而成都的员工被要求调往深圳。而且是将软件工程师们分流到主要负责硬件服务的集团从事

17、电脑销售服务工作。他们认为，公司是在利用试用期末裁员。,托普集团负责人解释：这样调整是为了让员工更好地融入托普的文化，并不存在故意刁难。而且让软件工程师去一线接触市场对其今后从事软件设计开发工作很有帮助。至于是否是利用试用期末裁员？公司解释说，这次调整主要根据员工在3个月培训期间的表现以及考核成绩进行重新评估的，对表现欠佳的员工在按合约发完工资之后劝其辞退。 但员工则说，在三个月试用期中，几乎没有得到任何具体的工作指示，仅仅做了一些内部模拟测试，培训的主要内容包括军训、企业文化培训和编码培训。因而认为在试用期接近结束时“劝退”，其实就是变相裁员。,“十二月”事件之后，员工选出代表和集团工作组进

18、行谈判。超出预想的震动局面让托普集团管理高层措手不及。12月16日调整暂停。各专业集团高层负责人汇聚总部上海，针对调整中出现的问题和现象商讨对策。12月17日，托普董事局办公室又发出关于托普集团业务调整及人员整合相关事项进一步明确的通知，通知内容包括：(1)对可以安排的员工处理办法：资深员工可由董事局统一安排；工作满三年的骨干向各专业集团董事会报告，工作不满三年的写出个人事迹资料，先向专业集团董事会报，再报董事局。(2)无法安排的按劳动法解聘。,针对反应较为激烈的沈阳、威海和鞍山地区，集团重新派出了工作小组，专门对此事进行处理。工作组与员工进行了充分沟通，一些细节问题也都得到了很好的解决。在先后经历了“5000人计划”、股市低潮、还贷款等一系列事件之后，托普似乎再也不愿意承受2002年岁末的最后一次冲击波。托普高层某负责人感慨，没有想到5000人计划所带来的风波会如此巨大，在这个事件中，仅在股票市场上，公司就损失了7个多亿，更可怕的是，给公司和员工带来了巨大的无形的压力。,1.分析托普人事地震爆发的根源 2. 结合案例，讨论员工关系管理的实质意