沟通促进绩效.ppt

1、沟通推进绩效,年末将至，某医药公司的赵经理又浮现出去年年底绩效评估的一幕幕。那天他刚在考评系统中为团队的几个人打完分，Amy就冲进了他的办公室，质问为什么给她评3.2分.凭心而论，赵经理在下属中最喜欢Amy，因为她虽然个性直率，但乐观有冲劲，总是能调动团队气氛，每次团队活动也是她张罗的，大家都很喜欢她。赵经理胡乱地安慰了一下Amy，承诺说会让她对奖金满意.,不久，大伟也沉着脸来找他，说经理我一年勤勤恳恳，您吩咐的事都当作使命全力以赴，为什么还是得4.5分。大伟在公司工作三年了，一年比一年努力，平日赵经理也很器重他，团队中好几个项目重要的环节都由他负责，但是就没一年得满分。赵经理不好意思指出大伟

2、在一年中出现过几个小错误（虽然都没带来什么损失或不良影响），只是笼统地说“没有人能得满分，你还年轻，需要继续努力”。但可以看得出，大伟并不满意.,年终奖发放后，大家都说着“有总比没有好”回家过年了，赵经理自认为很公正地给大家评了分，但他对绩效考核越来越头疼，同时感到大家对绩效考核也越来越不信任。 许多直线经理都会像赵经理一样变得格外紧张和忙碌，无法区别团队成员绩效差异，下属对经理打分不满，难以指出下属工作的不足，等等诸多问题使直线经理草率应付年底绩效考核。,本案例中所存在的问题。 我们会犯同样的错误吗？,绩效管理的目标是什么？ 罚款、扣钱、减少成本？ 高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要

3、的工具！,通过管理者与员工的共同努力确定对员工的期望目标，考察员工的工作结果，并对成绩予以奖励的过程。 此过程对组织的成功具有重要的影响。 让员工自己当老板，自己管理自已，变“要我干”为“我要干”,对公司来讲，人就是资产，员工就是资产，所以部门经理扮演的角色是在看着这个资产，这个资产从部门经理选进来，到训练他成长，运用他，给他加职或以至于辞退，即选、训、育、用、留、退的全过程都与部门经理紧密相关。,GE公司鉴别人才的“活力曲线”,被誉为“20世纪最佳经理人”的GE前执行官杰克. 韦尔奇在他所撰写的书中指出“GE公司的使命不外乎发掘与培养优秀人才，没有一项比得上我对培养人才和执着，我希望员工成为

4、GE的核心竞争力”。 通过不断的探索，GE找到了名为“活力曲线”的评估方式，透过差异化原则，鉴别哪些员工是优秀的（20%）、哪些是中间员工，以及那些是垫底的员工，从此分为A、B、C级员工。,员工的分布,GE公司鉴别人才的“活力曲线”,坚绝剔除底端10%15%的员工，则往往视为残忍的行为，但。！ “把人留在一个无法帮助他成长的地方，才是真正无情的假仁慈”！ 杰克韦尔奇 经理们如果不能对员工进行区分，那么很快他们会发现自已将列入到C类！杰克韦尔奇,局限性,活力曲线的终结！ “活力曲线”的目标是推动员工业绩与素质的提升，当企业战略目标实现的时候，应及时停止”,要点一： 进行有效的绩效沟通,1、态度端正、严谨 2、收集资料（工作记录、数据、奖惩文件） 3、绩效的评定,要点二： 避免几个常见的误差,宽大 一贯打较高的分值严格 与“宽大”相反，一贯打较低的分值居中 趋向于打中间的分值近因 仅是根据最近对行为的观察打分 首因 仅是根据最初对行为的观察打分,要点三： 针对每一个工作目标进行评定经理陈述对员工的期望员工和经理讨论领导行为对实现这些目标的支持员工