企业战略性人力资源管理

1、第二讲 战略性HRM,请思考下列问题？,遵循不同的战略的企业，HRM有哪些不同？ 薪酬的确定，应是绩效导向型还是能力导向型？ How to connect performance evaluation with the strategy? Can the high salary attract excellent talents?,组织的资源,物力资源 厂房、设备、技术和位置 组织资源 组织结构、计划、控制、协作系统和群体关系 人力资源 经验、技能和员工智慧,人力资源的任务,投入到战略规划的制定中去，在其中考虑与人有关的一些管理性问题，并认识到企业的HR储备是否具有执行这种战略的能力； 具备与

2、战略目标有关的特定知识； 通晓企业需要何种类型的员工技能、行为和态度来支持组织的战略规划； 制定方案来确保员工具备这些技能、行为和态度。,案例,德尔塔航空公司的战略与人力资源,战略人力资源管理,战略人力资源管理内涵 五因素分析 IBM案例 不同战略下HRM区别分析,一 战略性HRM内涵,“有计划的HR使用模式 以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动”。“HRM已被看成是企业的一个战略伙伴，它已经投入到了战略制定过程中，并且负责通过制定和调整HR管理计划来帮助完成企业战略的贯彻和执行工作”。,组织的人力资源管理政策和实践应用与组织的战略、技术和经营环境相互结合.简而言之，就是组织战略导向型的HR

3、M不同的战略应采取不同的HRM，不同的战略发展阶段应采取不同的HRM。要考虑组织的战略环境和文化。 双向的结合 人力资源管理政策的制定要受到组织战略、技术和经营环境的制约。 组织的人力资源体系也是组织战略选择和技术选择的一个限制条件。,（续前页),战略人力资源管理的四个要点,人力资源管理是组织成败的关键，不同战略，有着不同的HRM重点。通过建立具有特色的，不易被模仿的HRM,更易形成核心竞争力。 组织人力资源管理的成功需要经理们的参与。 使经理们对人力资源管理质量保持敏感。 人力资源管理是秘方。,1.1人力资源管理是组织成败的关键,优秀的人力资源管理是组织成功的必要条件。 生产作业系统、财务管

4、理、质量控制和销售服务等方面的创新都非常容易被竞争对手模仿，因此，HRM更容易形成核心竞争力。,（1）有关研究结果,采取保持战略时，通过高于市场水平的效率工资能够产生低缺勤率、低离职率、高员工满意度和高的工作绩效的效果。 对遵循发展战略的企业，增益分享制和利润分享制能够提高工作小组和整个组织的生产率和财务业绩水平。 对于采取保持战略的企业，按照业绩来支付报酬可以提高组织的绩效水平，吸引和保持高水平的员工。,(2) 硅谷人力资源管理系统的演变SHRM影响甚远,创业者早期对人力资源管理观念和做法的决定对公司的发展有持续的影响。 如果创办者最初就实行员工参与式的管理模式，员工与公司的联系紧密，录用员

5、工时严格关注申请人是否与公司文化契合，保证就业安全，那么在随后的工作中，公司就不需要很多管理人员去监督这些员工的工作。,(3)HRM在战略管理过程中的作用 使命：对组织存在的理由进行描述。界定企业服务的对象。它 伴随着企业远景及价值观说明。,目标：组织在中长期所希望取得的成就，表明使命是如何被付诸实施的。 外部分析（机会与威胁）：是与人联系在一起的，企业不仅仅为顾客而竞争，而且为获取高素质雇员而竞争。要求HR部门密切关注外部环境。与人有关的机会与威胁：潜在的劳动力短缺；竞争对手的工资率；对人员雇用影响的法律与政策。 内部分析：如果不考虑自己劳动力的优势与劣势，可能会导致没有能力去实现那些战略。

6、例如一家企业试图想通过科技进步来降低成本战略，仍发现25的人实际是文盲。 Philip Morris Inc. CEO认为：HR管理者应直接向他汇报，是战略委员会的一名成员。 AT&T的CEO认为：HRM是公司的枢纽。 DOW Chemical Inc.前总裁认为：应将HR规划、资本规划以及企业经营战略决策紧密相联系。,一项有趣研究结果：当高层管理者把雇员视为一种战略性财富的时候，HR职能参与水平是最高的，往往与人员流动率降低联系在一起。 战略执行取决于世界五个变量：组织结构、工作任务设计、筛选、培训与开发、报酬、信息及其系统。HR对三个数直接作用，对结构与信息起影响作用。,1.2 人力资源管

7、理的成功与经理,一个非常有害的观念：人力资源管理是人力资源管理部门的事情。 经理们在制定和实施组织的竞争战略时要考虑人力资源条件的限制。 员工的态度对组织的绩效有重要的影响，而经理们是组织雇员关系的主导者。 有效贯彻人力资源管理政策需要直接经理们的配合与参与。,1.3 人力资源管理是秘方,秘方就是秘方，自已调配，怎么样易形成优势，就怎么搞 人力资源管理不应该也不可能被简化为标语口号，要放在员工心里。 借助于经济学、心理学、社会学和法律。,战略人力资源管理的三条训诫,人力资源管理政策是一个有机的整体。 总经理们必须把人力资源看作一种资本，要有人力资本的概念要进行规划与设计。“袁隆平”；清华的80

8、%与北大的70%；继续教育与哥白尼革命；从可怜到可怕再到可敬的温州人；培训是1：40的回报；形成核心专长核心能力核心素质；从臭老九到尊重知识尊重人才路还很长。 人力资源是一种很难转换和改变的资本。从教授到商人和从商人到教授。,二 五因素模型,外部环境：社会因素、经济因素、政治和法律因素 组织的劳动力特征 组织的文化特征 组织的战略（详见后面的比较分析） 工作的组织方式,人才市场状况,大学学历只占人口的2。7%（据经济学报） 调查发现83%外资企业经历过招聘困难。 复合型的人才尤其短缺。 外企人才流动率平均为15%。 外资企业采取本地化策略。,社会文化因素,在中国：宁当鸡头不当凤尾。 日本的终身

9、雇用制。 美国的个人创业与竞争。,工作的组织方式,空间分布 工作中的隐私 技能要求 衡量员工的贡献 任务的模糊性与创造性 员工之间的依赖与合作 工作成果的分布形式,组织的劳动力特征,年轻人：听取他们的意见；给一些自主空间；喜欢面对面的谈话；放在短期的激励上。 中年人：追求职业目标更着重成就感，沉稳很有主见，三思而后行。 老年人：怀旧，思念辉煌的过去。,三 IBM案例 1. 业绩变化,IBM收益的年增长率从195060为18，从6170为20，从7178为15。 但是，从19781986只有不到6。 股票的价格也从1980年代后期的75美元下降到1993年的20美元。,2. 70年代的IBM：战

10、略,强调产品导向 重视产品质量：无差错产品 硬件与专业软件结合供专业人员使用 从上到下的集中管理,3. 70年代的IBM：劳动力,多元化：包括研究开发人员、产品设计工程师、计算机组装人员、销售与服务人员、行政与保管人员和从事纯科学研究的人员 核心员工是有工程背景的男性白人，属于中产或中上产阶层,4. 70年代的IBM：文化,核心理念是团结、合作与奉献 文化的标志是白衬衫、蓝色的制服和文雅的领带。,5. 70年代的IBM：技术,信息处理的复杂技术要求合作，在整体上IBM是一个步兵团 个人业绩很难衡量，小组或部门的业绩容易衡量，但是需要很长时间才能显现或者存在着噪音时很难衡量 为实现无差错产品，运

11、营中实行备选和竞争机制。有“评判委员会”来选择各个小组的方案,6. 70年代的IBM：环境,IBM在50和60年代就奠定了自己的地位，员工愿意为这种卓越的组织服务 工程师和科学家的职业观念是自己的地位与职业本身的联系要强于与组织的联系 从事信息技术的专业技术人员愿意来IBM，因为有最好的条件和最好的同事,7. 70年代的IBM：HRM,父爱主义:全包下来 内部劳动力市场：8：2 终身雇用制 高额工资 良好的工作条件 设置技术晋升通道和管理晋升通道 员工有职业安全感，促进合作；公司也有更长的时间来评价员工,8.1978年以后的IBM：战略,从集中管理和产品导向向市场导向转变 高质量的产品只是成功

12、的一个必要条件 在激烈的竞争中，对市场的反应速度成为关键,1978年以后的IBM：劳动力,高层管理人员在理念和感情上都计算机的大型系统和技术语言，不适应软件的发展 人力资源队伍已经被训练为擅长硬件的生产和销售，但是软件正在成为利润的增长点 优秀员工离职率高,1978年以后的IBM：文化,从上到下的集中管理降低了对市场的反应速度 白衬衫的蓝色巨人文化很难吸引越来越无拘无束的劳动力 放弃开发中多层次竞争的方法，但是已经根深蒂固，公司上下还是过于强调产品的完美,1978年以后的IBM：技术,在产品开发尤其是软件开发过程中，越来越强调明星型的工作方式，步兵型的方式重要性下降 软件开发虽然也需要合作，但

13、是需要的员工人数很少。因此，单个员工或小型工作团队的作用很大,1978年以后的IBM：环境,计算机行业越来越需要明星 在风险投资基础上建立起来的新兴企业为明星员工提供良好的条件 IBM丧失了新技术领导者的吸引力，员工的优越感下降 在职业观念方面，为财富50强工作的那种身份感下降 硬件的生产商增加，有COMPAQ，DELL等 一些竞争对手自己已经很少生产，如SUN,1978年以后的IBM：HRM,外部招聘关键员工，甚至CEO 90年代初，正式放弃不解雇的政策 调整薪酬政策和激励机制 实行分散决策,三 不同类型的战略需要不同的HRM,不同的战略意味着不同的管理重点，不同的资源配置，不仅对雇员所需具

14、备的特定技能有不同的要求. 对低成本先 型战略：要求员工对于数量给予高度关注、目光放在短期方面；乐于接受稳定状况；对风险采取规避态度，角色行为通常是相对重复性的，希望其能够独立或自动地去完成这些角色。重点在高效率生产所需技能上进行培训投资；建立以行为为中心的绩效管理系统；内部晋升；以绩效为基础的报酬机制。建立员工是“控制导向型”的HRM。 差异化战略：要求员工具有高度创造性和协作 精神；对数量只是适度关注，要有长远眼光，容忍一些模棱两可的情况；勇于承担风险。相应“角色行为”，与他人合作，提出新观点，在过程与结果之间适当平衡。工作描述较为宽泛，提供更为宽广的职业通道；外部招聘；培训与开发方面集中

15、强化员工的合作能力；获酬系统更关注外部公平性；建立以结果为基础的绩效系统。,建立的是“承诺”导向型的HRM。 集中战略：强调市场份额或运营成本的战略，“只管自己的事儿”。培训重点放在保持现有技能上；绩效考核更加注重行为；获酬重点放在拥有这些技能的员工方面。 内部成长战略：关注市场开发、产品开发、创新或合资的战略。成长的需要要求必须持续不断地招聘、调动和提升员工；扩展适应未来市场应具备的技能；绩效评价重在行为与结果两个方面，行为评价重点在某一特定产品市场行为的了解，结果评价强调增长目标的实现；薪酬强调增长目标的实现；培训需求依内部成长方式不同而不同拓展市场的应培训特定市场的知识，追求创新或产品开

16、发的应培训技术知识，同时强调团队建设的人际关系技能；合资时强调冲突技能解决。,外部成长战略的合并或兼并战略。80的人认为并购案中人问最大，培训重点在解决冲突技能上，着重文化融合的培训. 如7月份整个瑞典都要度假，8月份意大利人要度假，而美国人可能要安排工作。 裁员战略：措施有买断、提前退休、延长假期，临时解雇等。 好处：去陈出新，带来了新鲜空气；为改变企业文化提供了机会，便于确定新型的劳资关系；使高层感HRM的仿真。缺点：要在预测基础上进行，否则，招收新员工接替老员工花成本可能更大，从而使削减成本目标化成泡影。,材料: HRM在提供战略性竞争优势（SCA）方面所扮演的角色 HRM通过两条途径为

17、企业提供SCA：“预定战略、应变战略”和构造学习型组织预定战略；“某种将组织的主要目标、政策以及行动的时间顺序整合为一个存在紧密内在联系的整体方案或计划。”大多数企业都是属于战略，以预定目标为目的而积极的、理性的进行决策。HRM重点放在在战略形成过程中与高层管理者提供一些与人有关的经营问题，在战略执行过程中，则通过建立HR制度来帮助战略规划实施。 应变战略：“一些从组织基层演变发展而来的战略是在一系列的决策或行动流中所形成的模式”。因很多新思想、新产品、新战略是中低层提出来的，所以HRM应重点放在内部沟通上。 构造学习型组织：通过对企业环境的监测、信息的搜集、决策的进行，为了竞争而进行的弹性结

18、构重组等方式使企业处于一种经常性学习状态之中。HRM：建立一个储备充分的人力资本库，保障企业适应不断变化的环境，开发、培训、维持适应性的HR。,1. 企业处于增长战略阶段，相应的奖酬战略体系 中等的工资福利； 很高的绩效激励及股票（以使与增长相一致）； 注重市场状况。 2. 企业处于调整战略阶段，相应的资酬战略体系 “调整”的薪酬项目； 弹性的薪资和福利； 按能力付酬（建立能力体系，职业能力，核心能力等，即能力导向型，而不是绩效导向型） 3.客户服务企业战略，相应的奖酬战略体系 中等的工资福利（与“增长”类似）； 与股票市值相联系； 注重市场状况； 从上到下总的一致性； 与所有项目相联系。,材

19、料:不同的企业战略阶段，不同的奖酬战略体系,短期激励,以一年内的业绩为基础提供激励。 通常按季度或者年度发放。 以现金为主（薪金，福利，保险）。 出于帮助经理人员避稅的考采用股票期权。,长期激励,期权，通常是若干年后行权。 住房。根据一年以上的业绩提供变动报酬。 股票 注重非薪酬因素。,非薪酬因素,主导因素：要个好老板（合得来，发挥作用）。 职业生涯设计：工作有意思，与理想吻合，有发展机会。 培训机会：80%的跳槽者认为培训机会很重要。 尽早提拔：在工作2年或5年是跳槽高蜂。 安排挑战：新项目，多负责任，职务。,五 战略性高层HR管理者 角色变化：10年20年前HR高层主管主要处理行政事务：处理文件建立制度（如招聘、培训、考核、报酬等），而这些内容与企业战略方向没有关系了。 最近几年，不再是单向的或双向的，而是与企业战略层一体了。要求高层者成为“关于人方面问题的专家”。 高层HR应具备的能力,经营能力：了解企业并懂企业财务的能力，要能够帮助企业计算HR决策的成本与收益情况，还考虑非货币影响。 专业与技术知识：HR实践最新的进展，以及不断地开发各种技术包括筛选技术、绩效评价技术、培训与奖励技术，不断地进行批判与创