ERP项目管理案例.ppt

1、ERP项目管理案例分析,管理软件事业部 2010.06,案例分析说明,互动范围：本案例涉及的各项问题,问题分配：随机抽取小组分析相关问题,互动方式：小组派代表发言，其他成员补充,框架,背景资料,项目计划,危机应对,背景资料,公司业务范围,公司业务规模,项目动机,项目情况,北京生产基地建立了GMP 10万级大型现代化生产厂房。 建立了覆盖华北地区的销售点，09年销售额达1亿。,业务量暴增，组织规模迅速扩大，出现部门沟通不畅、工作效率低下的情况， 老系统已难以应付；亟需一个统一、集成、一体化的信息化平台予以支撑。,采购、销售、库存、计划、车间、总账、应收、应付、资产等模块。第一期完 成总公司、生产

2、基地、物流中心及在京门店的上线工作；二期向分支机构推广。,集产、供、销于一身的现代化医药企业。产品包括传统中成药、参茸饮片、 滋补类保健食品、普通营养食品,背景资料,背景资料,1.背景材料包含了哪些关键信息？ 2.如果不考虑以上信息可能存在什么问题或风险？,实施范围,实施人员,项目时间,项目目标,异地办公,项目分期,以前系统,业务量,售前承诺,确定相关部门及人员,人员筛选、授权,项目周期，安排计划,用户期望知道方案设计,外网搭建，稳定&安全,阶段确定任务及策略,数据整理统一，系统并行,一线工作量，加强培训,了解需求，学习方案， 控制需求,项目计划,1.请针对该ERP项目制定相应的实施计划 2.

3、请阐明如此设计的理由及想达到的预期效果,项目规划阶段,系统建设阶段,上线支持阶段,内部交接 系统调研 建立项目组 项目方案计划 项目启动,产品安装测试 解决方案 系统培训 基础数据准备 系统初始化,系统并行 项目验收 运行维护,项目计划,项目计划,实施计划,危机应对,调研分析阶段，物流中心经理因故不能出席调研访谈，关键用户代为参会。 事后，该经理拒绝在现状分析报告签字，理由是,1,沟通问题：项目组应制定并公示工作计划，将项目的关键时间点、里程碑事件、必须出席会议和影响后果及时通报给各业务部门负责人，保持与业务部门顺畅的沟通，方便其安排时间；,人员重视问题：提高领导重视程度，强化一把手工程，通过

4、项目启动会、日常培训、项目汇报提升各业务部门领导、员工对ERP项目的重视程度；,关键用户的选择问题：选择熟悉业务，能领会领导思想，与领导思路保持一致的业务骨干。关键用户应该与业务负责人保持密切的交流和沟通；,事后补救：重新组织调研，并要求部门业务负责人亲自参与。,在业务讨论过程中，生产基地的关键用户列出很多需求，包括售前的一些 承诺，以前使用的系统的功能，以及管理提升需求,2,危机应对,原因分析 售前的过度承诺； 系统万能论； 对以前系统的习惯性；,处理方法 内部交接时，实施顾问应该着重了解客户需求、售前文件以及顾问的口头承诺，充分了解实施风险，以便在实施过程中有针对性地进行现状调研和蓝图设计

5、； 调研时充分了解业务需求，以及更换系统的原因； 分析客户的主要需求，找出合理的策略，并给出整体方案； 通过培训、交流，转变客户的“系统万能论”观念； 我们的产品不是最好的，但最符合企业目前发展的现状；业务管理系统与ERP系统的差距。,危机应对,在实施过程中，很多关键用户对顾问依赖性较强，希望能够随时指导软件 的各项操作，并且要求顾问协助整理基础资料，录入数据等工作,3,原因 客户认为实施就是顾问帮助自己完成上线前的所有工作； 客户无独立工作能力；,处理办法 前期与客户沟通时转变观念，讲解实施方法； 制定工作计划时，明确双方的任务,明确实施顾问的人天概念； 建立核心项目小组，核心项目组为骨干人

6、员； 建立合理沟通机制，如网上交流平台，定期集中培训等。,危机应对,张全经理无法协调各部门经理，项目组需要较长时间才能确定讨论中 的问题。中后期项目组出现了人员调整，在校实习生发生了离职，张经理 被调离，其职位由大型店管理中心的孙经理担任,4,原因 项目小组人员不合适； 项目小组未适当授权；,处理办法 合理建立客户方项目小组，项目经理要对项目有推动力，对方案有决策力； 项目小组适当授权，并建立适当的奖惩措施；,ERP项目人力资源管理风险控制（引申） 在项目组的建立时，尽量筛选合适、稳定的人员； 甲方应建立合理富有竞争力的薪酬体系和激励机制； 甲方及时关注相关人员思想动向； 项目组应尽量避免双重

7、领导与矩阵式管理，注重项目组的团队建设； 建立相关预案，通过任务分配、分解相关责任，注重发挥团队而不是个人力量；建立关键用户、最终用户梯度，鼓励用户快速成长； 要求项目参与人员将项目知识、项目经验通过文档及时留存下来； 鼓励ERP团队相互交流，共享知识与经验。,危机应对,甲方高层对项目非常重视，但与项目组沟通不畅，不了解项目进展，经了 解才发现项目已经严重拖期,5,分析原因 没有定期总结汇报； 范围比较大的项目，实施周期较长，不易快速见到成果；,处理方法 对于比较难控制的项目，建立周例会制度，及时解决问题，并将严重问题上报，及时控制进度； 适当的建立里程碑，使所有人员看到阶段性的成果。,危机应

8、对,模拟上线、新旧系统并行阶段/正式上线不成功，客户拒绝确认。该阶段 暴露较多问题,6,分析原因 针对最终用户/关键用户的培训和交流效果不好； 关键用户没有成长起来； 前期方案设计、系统配置及开发时，未充分考虑跨业务、跨模块的影响；集成测试不到位或缺失； 基础数据整理工作不力；,处理方法 加强人员培养与知识转移； 鼓励关键用户承担部分培训、知识收集整理的工作，锻炼其能力； 进行全系统、跨业务的集成测试，编写详细测试脚本，利用真实数据进行测试； 组织专人、组建专门团队负责基础数据的收集整理工作，并通过标准收集整理模板保证数据质量。,危机应对,项目验收时，客户不予验收，认为我们顾问一共也没去过几次，一线的用 户经常抱怨系统存在各种问题,7,分析原因 客户不理解实施顾问的工作方式； 客户遇见的