第八讲 职工绩效考评

1、第四讲职工绩效考评 一、职工绩效考评概述 二、绩效考评方法（人力教材P335348）一、职工绩效考评概述 1绩效及其特征 2绩效考评的作用 3绩效考评的一般程序 4人力资源管理部门对绩效考评的责任 5绩效考评中可能出现的问题（人力教材P334、P348351） 6有效考绩制度的要求1. 绩效及其特征绩效，即工作绩效，是指组织或员工的工作行为、表现及其结果。 对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对 个人来讲，则是上级和同事对自己 工作状况的评价。绩效具有多因素性、性与动态性三大特征： 绩效的多因素性，是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。工

2、作绩效受职工的激励、技能、环境与机会等因素的影响。即：PF（SOME）其中，P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。绩效的性绩效的 性，是指绩效需沿多种维度或方面去分析与考评。如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤等都需综合考虑。绩效的动态性绩效的动态性是指职工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差。2. 绩效考评的作用绩效考评，也简称为考绩，是指通过运用科学的考核标准和方法，对职工的工作绩效进行定期的考评，从而全面了解职工完成工作的情况，发现其不足和存在的问题，并提出相应的改进措施。绩效考评的作用表现在以下几

3、方面：绩效考评是一种绩效控制的手段。绩效考评的结果是薪酬管理的重要工具。绩效考评的结果是职工升迁、淘汰的重要标准。绩效考评的结果可以为制定职工培训计划提供依据。通过上级对下级的测评并将结果反馈给下级，可以促进上下级之间的沟通，了解彼此对对方期望。绩效考评的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，供制定有关决策时作为参考。3. 绩效考评的一般程序制定绩效考评标准。考绩标准必须以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，因为那是对职工所应尽职责的正式要求。实施绩效考评。绩效考评的结果的分析与评定。绩效考评结果的反馈与实施纠正。4. 人力资源管理部门对绩效考评的责任设计、试验、改进和完善绩

4、效考评制度；在自己部门认真执行既定绩效考评制度以作表率；宣传既定绩效考评制度的意义、目的、方法与要求；督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效考评制度，培训实施考评的人员；收集反馈信息，包括存在的问题、难处、与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案；根据考评的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应人力资源管理决策。5. 绩效考评中可能出现的问题（人力教材P334、P348351）缺乏明确的工作绩效评价标准；工作绩效评价标准不贴切或主观性太强；工作绩效评价标准不现实；工作绩效评价标准的可衡量性太差；评价者失误（晕轮效应、居中趋势、经常性误差、个人偏见）；反馈不良；消极地进行沟通；工作绩

5、效评价数据的使用有误。解决办法：要确保考评者对上述容易出现的问题都有了清楚的了解；选择正确的绩效评价工具；对主管人员进行必要的培训，以避免出现失误。6. 有效考绩制度的要求全面性与完整性；相关性与有效性；明确性与具体性；可操作性与精确性；原则一致性与可靠性；公正性与客观性；性与。三、绩效考评方法（人力教材P335348） 1图尺度评价法（又名量表考绩法） 2交替排序法 3配对比较法（又名对偶比较法） 4强制分布法 5关键法 6描述表格法 7行为锚定等级评价法（BARS） 8评语法 9由谁来进行绩效评价 10工作绩效评价面谈1. 图尺度评价法（又名量表考绩法）此法通常作维度分解，并沿各维度划分等

6、级，设置尺度（即量表）可实现量化考评，且操作简便。它需要做较多的准备和设计工作。首先是维度的选定， 维度应当力求纯净，即只涉及同一性质的同类工作活动，必须可以明确定义， 可以取行为作基础，也可取品质，但必须是能有效操作化的。2. 交替排序法此法首先找出最优者，然后跳回去找出对比最鲜明的最劣者；下一步则找出次优者，接着则找出次劣者；循此程序， 由易渐难，绩效中等者较为接近，必须仔细辨别，直至全部排完为止。3. 配对比较法（又名对偶比较法）此法要将全部要考评的对象，逐一配对比较，按照逐对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次。这是一种系统比较程序，科学合理，但此法通常只考评总体状况，不分解维度，也

7、不测评具体行为，其结果也是仅有相对等级顺序。当被考评者达到10人以上时，对偶比较次数太多，实际不可行了。4. 强制分布法此法按照预先确定好的各等级在总数中所占的比例，将被考评人强制性地列入其中的一定等级。5. 关键法此法是由考察者对待考评人工作中的较突出的、与工作绩效直接相关的事进行记录， 然后再以这些具体事实作根据，经归纳、整 理，便可得出可信的考评结论。从这些素材 中不难得出有关被考评者的长处和不足，在 对此人进行反馈时，不但因有具体事实作支 持而易于被接受，而且可充实那些抽象的评 语，并加深被考评者对它们的理解，有利于 以后的改进。记录的既有好的方面，也有不足的地方。记录的应是具体与行为

8、， 而不是对某种品质的评判。6. 描述表格法 要求主管人员： 根据工作绩效评价标准对手下雇员的工作绩效进行评价； 列举关键性的绩效实例，制定帮助雇员达到并超过标准工作绩效的绩效改善计划。7. 行为锚定等级评价法（BARS）此法是把量表评分法与关键法结合起来，使兼具两者之长。它为每一职务的各考评维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度相对应和联系（即所谓锚定），供操作中为被考评者实际表现评分时作参与依据。8. 评语法此法是我国传统的考核方法，它的特点是明确而灵活，反馈简捷。但由于不分维度或任取粗略划分的维度，既无定义又无行为对照标准，所以难作相互对比；加之几乎全

9、部使用定性式描述， 无量化数据，据此作出准确人事决策， 相当不易。9. 由谁来进行绩效评价由直接主管人员进行评价；由雇员的同事来进行评价；由工作绩效考评委员会来进行评价；自我评价；下级评价；以上各种的综合运用。10. 工作绩效评价面谈工作绩效评价面谈是指将评价结果告诉被评价者的面谈。目的是通过面谈达到有效的沟通，使好的能更好，差的可以变好。如何准备工作绩效评价面谈要对工作绩效评价的资料进行整理和分析；给雇员以较充分的准备时间；选择好适当的面谈地点和时间。如何进行工作绩效评价面谈在进行工作绩效评价面谈时，应把握的要点：谈话要直接而具体，要有根有据，不能空谈；不要直接指责雇员；鼓励雇员多说话，要注意停下来听雇员正在说什么，要多提一些开放性的问题；不要绕弯子，要确保雇员明白他或他到底做对了什么，又做错了什么。如何对待具有防御心理的下属认识到防御心理是一种很正常的心理；不要攻击一个人的防御心理，要想办法瓦解其防御心理；推迟行动，让时间来证明一切；认识到你自己的局限性，不要去充当心理学家。让你的下属意识到问题的存在是一回事，而解决深层次的心理问题则完全是另一回事。如何下属要注意的方式应当能够使下属维护他们自己的尊严和价值观，应当在私下的场合进行，且应当具有建设性