绩效管理之管理基础知识(ppt 48页)

1、绩效管理之管理基础河南凯瑞数码有限公司,课程安排,培训对象：主管以上管理者 培训目的：提升管理理念，提高管理能力 课程框架：管理-人力资源管理-绩效管理 内容取向：理念、概念、原则,管理基础,管理实践 管理的概念 管理理论的演进 管理工作职业化 管理工作的特点 管理技能 管理者的角色 管理职能,管理实践,身边的管理实践 管理实践的演变 人 工具 人群 社会结构 社会形态 工业社会 管理理论 管理职业化 管理实践的发展 现代工商管理 公司制 三权分立 公司治理 委托代理 职业经理人 经济全球化 信息技术 组织的形式 环境 生态 资源 社会责任,管理的概念,管理是一种社会实践 管理是一门科学 软科

2、学 交叉科学 应用科学 管理是一种思想方法 管理是一种职业,管理的概念,管理的定义 在特定的环境下，运用已有的、可利用的资源，凭借计划、组织、领导、控制等工作，通过别人并与别人一起努力实现组织目标的过程。是调动人的积极性以便正确地做正确的事情的一门学问。,管理理论的演进,古代的管理思想 论语：人治礼治的行政管理思想 道德经：无为而治的自然管理思想 孙子兵法：战略和权变管理思想 古埃及金字塔：组织结构与管理幅度 古希腊：柏拉图的专业化分工思想,管理理论的演进,早期企业管理的实践 18世纪60-80年代，工业革命，工厂制的诞生，管理的需求，管理实践的繁荣 英国：纺织业 工厂选址 工艺流程 作业标准

3、 人事管理 罗伯特.欧文 人事管理之父 美国：铁路 丹尼尔.麦卡勒姆：岗位责任制，工作报告制，考核晋级制 亨利.普尔：组织、通讯联系、 资料（记录）三原则 约瑟夫.沃顿：1881年，10万美金，加州大学，沃顿商学院,管理理论的演进,管理理论的形成和发展 19世纪末二十世纪初形成的古典管理理论。 以弗雷德里克.泰勒为代表的科学管理理论 核心：运用动作时间方法进行工作分析，以提高生产效率 1911年，科学管理原理，标志科学管理理论的产生 两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。 基尔布雷斯夫妇 甘特,管理理论的演进,19世纪末二十世纪初形成的古典管理理论。 以法国的亨利.法约尔和德国

4、的马克思.韦伯为代表的贵点组织理论 核心：管理工作的运行机制和基本原则 亨利.法约尔（18411925），经营管理之父 管理五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制 管理十四项原则：1劳动分工；2权力与责任；3纪律；4统一指挥；5统一领导；6个人利益服从整体利益；7人员报酬；8集中；9等级制度；10 秩序；11公平；12人员稳定；13首创精神；14.团队精神。,管理理论的演进,20世纪20年代开始的人际关系-行为科学理论。 运用心理学研究管理实践中人的问题。 埃尔顿.梅奥：霍桑实验 道格拉斯.麦格雷戈： X理论一Y理论,管理理论的演进,二战之后的管理丛林。 管理理论飞速发展，哈罗德.孔茨提出了管

5、理丛林的概念。把管理理论和学说归纳为11个学派。 系统学派 权变学派：20世纪70年代，美国管理学家弗雷德.雷卡斯，管理导论-一种权变管理学说 管理方法=f（环境） 没有最好的理论和方法，只有最适合的,管理理论的演进,20世纪80年代的管理比较研究。 20世纪70年代，美国经济低迷，日本迅速崛起。威廉.大内和理查德.帕斯卡尔，在美国国家生产力委员会的支持下开展美日管理比较研究。 结论：企业文化建设是企业管理工作的核心内容之一，强有力的企业文化是确保企业竞争力的关键所在。 Z理论-美国企业如何迎接日本的挑战,管理理论的演进,20世纪90年代的管理反思。 战略研究： 迈克尔.波特，竞争战略，竞争优

6、势 普拉赫拉德，核心竞争力 管理的重新思考和重新设计： 流程再造，组织再造 新世纪以来的管理发展 经济全球化、信息技术、网络组织、社会责任,管理工作职业化,管理成为一种职业 首先，要求用规范化、科学化的管理替代经验管理 其次，要求管理工作要靠法治而非人治 最后，要求具有良好的职业道德 诚信 责任 胸怀,管理工作的特点,管理是一门科学，又是一门艺术 科学性：系统化的知识，管理规律，原则，规范，技术，方法 艺术性：变量的复杂性，管理学的不精确，不同的方法，效果相同，相同的方法，效果不同 重要启示：把握规律，遵守规范，掌握方法，随机应变，灵活创新，因地制宜，因人施教，权变把握。,管理技能,概念性技能

7、：创新与变革的能力，系统分析和解决问题的能力，驾驭全局的能力，大局意识 人际关系技能：与其他人一起有效开展工作的能力。沟通、协作、激励。 技术性技能：运用特定的程序、方法、技巧解决实际问题的能力。 不同层次的管理者对三种技能的要求不同。,管理者的角色,1968年，加拿大管理学家亨利明茨伯格将管理者的工作描述为10种角色 ，三大类。 人际关系方面的角色：挂名首脑、联络者、领导者 信息联系方面的角色：信息监听者、传播者、发言人 决策方面的角色：企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者,管理的职能,管理的职能,计划,组织,领导,控制,制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）,实现资源和活动的最佳配置

8、（通过什么来做？）,影响成员完成组织目标(如何做得更好？),衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）,管理的职能,计划,定义：关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现途径的策划。 特点：首要性，普遍性，重要性 计划的构成 组织宗旨： 基本目标，组织何以存在的基本理由 组织使命：组织选择的服务领域或事业 组织战略：发展方向，行动方针，资源配置总纲 组织政策：组织行为的指导方针，决策指南 组织程序：经常发生的问题的解决方法和步骤 组织规章：最简单的计划，某种情况下采取或不能采取某种具体行动。 组织规划：对总目标的分解，相应的政策、程序、方法、步骤、分工的安排 组织预算：数字化的预

9、算,计划,计划的作用 指挥的依据 实施控制的标准 降低未来不确定性的手段 提高效率和效益的工具 激励人员士气的武器,组织,定义：作为一项管理职能，根据计划要求和按照权利责任关系原则，将所必需的活动进行分解与合成，把工作人员编排成一个分工协作的工作系统或管理机构体系，以便实现适应外部环境变化的内部优化组合，圆满达成预定的共同目标。 组织的构成要素:人员、职务（）、职位、关系,组织组织的原则,分工 控制幅度 责任与权力 统一指挥 授权 执行与监督分开,组织,分工的优点 熟练程度提高 减少时间损失 发明新机器 节约劳动成本 提高质量 人尽其材,分工的缺点 工作单调 能力畸形 官僚机构 人浮于事,亚当

10、斯密：一个人如果独立生产，每天只能制作20枚针，而如果进行分工合作，一个工人的平均日产量可达到四万八千枚,组织,控制幅度也叫管理幅度指一个人直接管理的下级人数.,效率,人数,组织,控制幅度过宽过窄的缺点,控制幅度过宽 监督不严 下级等上级,浪费时间 下级感到不被重视 上级劳累过度,控制幅度过窄 管理层次增加,费用增加 信息流通慢,效率低 管理太严,下属不满 可做的事太少,无聊,组织,协调关系式 人数123456 关系数161844100222 一般原则 中上层4-8人 中下层8-15人,工作性质 独立性 复杂性 协调工作量 上下级的能力 授权程度,组织,统一指挥 任何一种行政工作,如果涉及到两

11、个不同的个人或团体,而且双方对大政方针具有同等的权力或发言权的话,几乎可能肯定有一定程度的争执和摇摆不定,而事业也必然会受到相应的影响.反之,如果任何一方完全掌握方向的话,那么掌权的即使是错误的一方,事业仍会继续发展,并且双方也许会和睦相处. 一个下级只接受一个上级的指挥 一个独立的单位应由一个人最终负责 一个项目只有一个计划,组织,责任与权力 权力:支配资源的能力 责任:对后果应承受的义务 原则:有多大的权力就应负多大的责任;或负多大的责任就应有多大的责任 权力大于责任:滥用权力,交学费 责任大于权力:巧妇难做无米之炊,组织,授权的必要性 人的能力(时间)是有限的 相对有利原则 可调动下属的

12、积极性,授权的优点 上级集中精力抓大事 下级有积极性,也得到锻炼 下级有时更了解情况 可以迅速行动,提高效率,分权的缺点 容易失控 容易产生官僚 容易失去利益,组织,执行与监督分离 没有监督的系统是正反馈系统,是失衡的系统 世界有好人,但不能保证每个人都是好人 制度不严,好人也会被影响坏 无数事实证明,自己监督自己是不够的 组织结构上,监督应在执行之上,或平行,而不是在执行人员的领导之下.,组织,激励与激励过程,未满足的需要,寻找行为,已满足的需要,压力,压力 减轻,动 力,激励 为实现组织目标而自愿做出更高水平的努力，条件是能满足个人的某些需要。,组织,对人的行为研究有三个假设前提：首先，人

13、的行为是有原因的；其次，人的行为是目标导向的；第三，它的产生非孤立的。因此，激励过程是一个因果过程。员工的需要(激励)造成了克服某种缺乏或不平衡的内在欲望，采用某种管理激励就可以激励人们作出产生绩效的反应或行动。这样，人们的需要被满足，组织达到预想的结果。,激励,绩效,员工 需要,管理 刺激,组织需 要满足,个人需 要满足,组织激励理论,内容激励理论确定与理解员工有激励 需要层次理论 双因素理论 三种需要理论 过程激励理论了解员工如何选择行为去满足需要 公平理论 期望理论 强化理论通过结果激励员工按预定的方式去行动 强化理论,组织激励马斯洛需要层次理论,生理: Most basic of al

14、l human needs; need for biological maintenance-for food, water, sex and so on.,安全: Need for security, protection, and stability in physical and interpersonal events of day-to-day life.,社交: Need for love, affection, sense of belonging in ones relationships with other people.,尊重: Need for esteem of ot

15、hers-respect, prestige, recognition; need for self-esteem,; personal sense of competence, mastery,自我实现: Highest need level; need to fulfill ones self-to grow and use abilities to fullest and most creative.,较低层次上的需要,较高层次上的需要,组织激励,激励工作总体框架模型,个人努力,公平性比较,奖酬标准,能 力,行为强化,主导需要,个人目标,组织奖酬,工作绩效,高成就需要,任务难度,目标引导

16、,绩效评估系统,个人满足,领导,领导(leadership)就是为实现组织目标而影响个人或集体活动的过程。 领导者(leader)就是实施影响的个人。 人们常常把管理与领导等同，把管理者与领导者等同，实际上，它们是不同的。 领导是四个管理职能之一，管理的范围要比领导要广。,领导,领导者与管理者的区别,管理者 领导者 行政管理 革故鼎新 模仿 独创 维护 发展 注重制度与结构 注重人 依赖控制 唤起信任 目光如豆 目光如炬 问怎样及何时 问什么和为什么 着眼于盈亏 着眼于远大前程 接受现状 对现状挑战 唯命是从 独立自主 把事情做对 做正确的事情,领导,权力的来源 法定权: 由管理人员在企业中所

17、处于地位而产生的职权 能雇用/解雇工人, 安排工作的权力 奖励权: 基于管理者给予或收回奖酬能力的权力 提高薪金，奖金，口头表扬 有效的经理使用奖励权来向员工表明全心全意的工作做得好 惩罚权: 基于惩罚他人能力的权力 从口头批评到解雇。 具有严重的负面影响。 专长权: 基于领导者的特殊技能的权力。 中层&基层管理者拥有大多数的专长权。 通常表面为技术能力。 个人影响权: 由领导者个人性格产生的，客观存在可赢得员工的尊敬、忠诚和赞扬 那些关心工人的管理者通常有可能具有这种权力。,领导,优秀领导者品质 (1)能同人合作，用感化和说服的方法赢得人心； (2)实事求是地决策，并能高瞻远瞩； (3)善于

18、授权，把适当的职权授予下属，自己抓大政方针和重要事项； (4)善于把人力、物力、财力组织起来，调动下级的积极性； (5)灵活机动，权宜应变，不墨守成规和生硬僵化； (6)责任心强，对自己要求严格； (7)富于对新鲜事物的敏感，愿意创新； (8)勇于负责，敢担风险； (9)谦虚谨慎，尊重别人； (10)自持严格，受到别人尊重。,控制,所谓控制，就是监督各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程，是根据政策、目标、计划、标准以及经济原则对管理活动进行监督、控制和检查。美国管理学家斯蒂芬罗宾斯将控制的内容归纳为对人员、财务、作业、信息和组织绩效等五个方面的控制,控制,控制的基本要素：控制标准、偏差信息、矫正措施 控制工作的主要功能：限制偏差的积累、适应环境的变化 管理控制的特点： 整体性、动态性、是对人的控制并由人