复件 公司一把手的财务风格与财务管理模式.ppt

1、,财务管理转型,账务处理型-重视账务处理 利润管理型-重视财务管控 价值管理型-重视资本运作,CEO的职责 统领公司业务和战略发展方向 成功CEO的评判标准 领导力 财务管理风格-企业家成败的重要基因 CEO的财务风格必须与公司应有的财务风格相符合，才能引领公司持续健康发展,苹果公司 何以成功?,微笑曲线以苹果为例,苹果产品的价值 主要来自于其概念、设计、定位、营销、品牌，以及将所有这一切转变为巨额利润的能力 独特的概念、苹果品牌所代表的风尚、精妙的设计及工艺 苹果拥有和控制定价权和分销渠道 苹果并不生产iPod、iPhone 、iPad，从芯片到硬盘到其他电子元件到组装，全部外包 例如：在i

2、Pod微笑曲线最底部 iPod的芯片来自德州仪器、三星等公司，硬盘来自东芝、三星和日立等.最终由台湾的英业达公司组装而成,苹果公司10年股价变化,S 资源利用： A是一位极度乐观与积极的领导者，相信必须“以钱搏钱”，在业务、营销、研发等方面的支出非常大方; 面临的挑战：确保产品完美不一定能保证成功 公司持续发生巨额支出，董事会开始质疑公司前景：如果客户无法争取到，如何消化巨额支出？,双低类型：低价值增加和低资源利用,案例2： B 先生 一家家具公司的CEO 价值增加：不关注产品的特性与功能，只想让产品更精简 资源利用：注重降低成本，限制开发符合顾客需求的产品所需的投资 面临的挑战：虽然公司不需

3、要很多投资，产品不具有竞争 力，产品毛利低，公司在谷底运行,交叉类型：高价值增加和低资源利用,案例3： C先生 一家科技公司的CEO 价值增加：工程技术出身，关注产品开发，注重科技含量 资源利用：注重降低成本，尽可能控制支出 虽然富有，谨慎用钱，开二手车，出差共用房间 面临的挑战： 如何平衡投入与产出的关系，打开公司盈利空间？,交叉类型：低价值增加和高资源利用,案例4： D先生 一家留学咨询公司的CEO 价值增加：市场营销背景，不关注专业服务的品质提升 资源利用： 关注营销，招募大量市场拓展人员，对办公场 地进行豪华装修，为拓展市场游走四方，旅行开支均为一流标准 面临的挑战： 如何平衡投入与产

4、出的关系，巨额支出增加公司经营风险？,风险来源,企业风险产生的10大来源,“急功近利”：不恰当的规模化 “馅饼”或“陷阱”：投资失误和不恰当的多元化 “双刃剑”：不恰当的融资行为 “没有整合好资源”：运营模式的失误 “在钢丝上跳舞”：法规遵循的重大缺陷 “傲慢的代价”：不知道“自己不知道” “团队的价值”：核心团队缺乏 “体系的力量”：管理体系的缺乏 “逆势而为”：政策的变化或调整 “关联的弊端”：企业经营环境的变化,市场,销量,息税前 利 润,净利润,财务风险,经营风险,每股 收益,股票 价格,总市值,企业风险的财务衡量,经营风险,财务风险,企业风险的财务衡量,案例：步鑫生的错误决策,198

5、4年秋，创办年产30万套西装厂，负债80万美元，当时固定资产只有50万人民币,财务特质的财务衡量,价值增加,资源利用,经营风险,财务风险,市场,销量,息税前 利 润,净利润,财务风险,经营风险,每股 收益,股票 价格,总市值,财务战略的制定,财务风险,经营风险,联想集团流动比率分析,财务风格与公司运营（执行力）,刻意精打细算和缺乏财务资源， 是激发公司提升运营方面执行力的驱动力,三类财务风格,盈利型财务风格： 以价值为中心，将会在长期内有盈利表现 平衡型财务风格 在长期内既不会盈利也不会亏本 亏损型财务风格 以资源为中心，在长期内将会亏本，但是短期内可能盈利,公司一把手的财务风格与财务管理模式

6、,公司 6+6+1 因素分析,6 政治 经济 科技 社会文化 法律 环境,6 进入行业的门槛 行业内竞争激烈程度 有无替代品 与供应商的关系 与客户的关系 行业监管 1 获取财务资源与人力资源的能力,S&P 500 TR,Computer Systems,Apple,Nokia,S&P 500 TR,Communication Equipment,针对“资源利用”作出选择,A 低资源利用： 保持低调，严格控制预算，尽量发生最少的费用 B 中资源利用：只要能在短期内创造价值，愿意进行必要的投入 C 高资源利用：无论长期或短期，即使价值创造无法立竿见影，也愿意全力投资以加强竞争实力,针对“价值增加

7、”作出选择,A 低价值增加：提供仅能维持基本客户满意度的产品与服务 B 中价值增加：提供相当程度的产品与服务，以建立市场的竞争地位 C 高价值增加：提供最丰富的客户体验，争取市场的主导权或优势地位,公司一把手的财务风格与财务管理模式,高,低,资源利用,高,低,价值增加,评判标准,资源利用 定性分析: 工作与个人层面的支出与节约模式 定量分析: 费用率,价值增加 定性分析: 创造力 定量分析: 毛利率,开拓者的财务风格（HV / LR),倾向于掌控市场 以低支出赚取暴利 能够以一种他人从未想过的方式,开发产品或服务,经营企业 绝对不会花很久时间耐心研发一项产品或服务 善于在产品、市场与公司文化等

8、多种限制中，找出赚钱的机会 结果：公司持续地快速成长与提高利润,赢利者的财务风格（HV / MR),倾向于掌控市场 对于风险较低的产品或服务，希望保持高毛利 一般而言，对于发展周期较短而且能获得一定现金流的产品，即使毛利较低,也可以接受 如果以高毛利赚钱为目的，愿意以中度支出配合 结果：公司稳定成长与获利,风投者的财务风格（HV / HR),倾向于掌控市场 拥有远见，强调以不寻常的手法增加市场占有率 有大量使用资源的倾向，不擅长精打细算 具有耐心的投资人，认为长期投资就等于高利润 相信只要公司继续投资，在某个阶段就可以通过高附加值与高利润的产品或服务而获利 结果：公司间歇性成长,套利者的财务风

9、格（MV / LR),重视利润，但很少付出大量的资本来争取 追求赚取丰厚利润（中度获利）的机会，但是以低 成本来争取 在中高端市场经营 结果：适中盈利，公司缓慢成长,批发商的财务风格（MV / MR),折衷型财务风格 谨慎型财务风格 不是规划宏伟蓝图的战略家 不喜欢从事辛苦的低毛利生意 不会为度过难关，而做出重大投资 在产品方面，偏爱增加性能，而非研发产品 实施中间路线，不经营低端产品，也不进行大量投资，注重规模取胜 结果：没有稳定的成长与盈利,整合者的财务风格（MV / HR),善于通过内部发展或采取收购的方式，建立一套产品与服务的组合，获得中度毛利 产品没有特别的个性，但是也非一般消费品

10、结果：可能短期获利，长期会呈现负成长和亏损,平价商的财务风格（LV / LR),重视现金，极度规避风险 不做投机生意 强调降低资源利用以维持相同的毛利 注重市场占有的分布点与毛利 不主导市场 结果：一时生存没有问题,工业家的财务风格（LV / HR),不在意产品或服务的附加价值，不注重产品开发 在销售、营销、行政或研发方面，倾向高度利用资源 通过高支出，而非通过产品或服务优势，增加市场占有率 通常身处大型企业集团内 喜好投机与扩张活动，以大企业扩张方式，进行公司运营 结果：导致公司负成长，面临倒闭,交易商的财务风格（LV / MR),以低价购买和低价提供低附加值的产品或服务，能够巧妙地使毛利覆

11、盖其经营成本 一般任职于小型公司 由于缺乏大公司的资源，只能实施不需要重大财务支持和投资的计划 结果：导致公司缓慢负成长,BILL GATES MICROSOFT,开拓型财务风格 1975年，19岁的比尔盖茨从哈佛大学退学，和他的高中校友保罗艾伦创建了微软公司 Windows操作系统（中文翻译为“视窗”）是微软公司最著名的产品，它占据了全世界几乎所有个人电脑的桌面 20% 25%的销售收入做广告，15%20%投入研究与开发 毛利率达到了80%以上 在IT软件行业流传着这样一句告诫：“永远不要去做微软想做的事情”。 微软的巨大影响已经对软件同行构成了极大的压力，也把自己推上了反垄断法的被告位置。

12、连多年来可靠的合作伙伴Intel也与之反目，对簿公堂,李彦宏,百度公司创始人、董事长兼首席执行官，全面负责百度公司的战略规划和运营管理 2011福布斯富豪榜的 中国内地首富 以“脑”制胜 从山西阳泉的一个默默无闻的学生，到北大的意气风大的少年，再到美国布法罗纽约州立大学时具有初步梦想的思想者，李彦宏带领他的百度走上了冷静、准确的创业之路 2005年8月，百度在美国纳斯达克成功上市 百度已经牢牢占据中文搜索引擎超过7成的 市场份额,套利者财务风格,伯克希尔哈撒韦公司 CEO 沃伦巴菲特（Warren Buffett） 2亿-2000亿的创富神话,Roberto Goizueta CEO Coca

13、-cola,个人特征： 批发商财务风格（MV/MR) 剥离装瓶作业 使可口可乐公司专注于制造饮料和营销业务，提升执行力,张近东 VS 黄光裕,陈晓 2011年3月9日，陈晓正式宣布离职,关键利益集团： 黄光裕家族和贝恩资本 持有国美电器42.25的股权 2009年6月 贝恩资本只用16亿元人民币，入股成本为1.12港元/股，就获得了国美电器9.98%的股权；如今，其市值为38.4亿元，使贝恩资本的收益率超过140% 2010年9月28日 在11人的国美电器董事局中拥有4个席位，比重接近40%,贝恩对陈晓的支持的前提 在3到5年内，从国美电器获得300甚至更高的投资回报。 对国美电器的要求是，既

14、要改善经营，提高利润，也就是“每股盈利”，又要保持扩张，提升市场占有率，也就是“成长性” 陈晓的谨慎扩张计划“未来5年新增700家门店” （主要竞争对手苏宁的计划则是“未来10年新增3000家门店”） 黄光裕家族持有的372家未上市门店的不确定性,思 考,陈晓：“减店增利”战略 大股东：增店扩张战略风格 资本时代：以日后资产是否增值为惟一的博弈目标考量 惟一能够与中国大型民营企业创始人抗衡的，是资本的力量，而不是职业经理人,财务风格与风险态度,财务风格与理财环境,财务风格与财务呈现,如何改变公司价值轨迹 ？发生了并购企业产品重新定位企业市场重新定位整个行业架构发生很大变化通过CEO努力,公司一

15、把手的财务风格与财务管理模式,实证研究结论,管理者的财务风格是决定财务业绩的关键因素 财务决策会受到个人先天财务特征的影响，而这些财务特征是我们平时很难意识到的 不同的财务特征使领导者用一种特定的方式做出财务决策 通过理解这种特定的方式，将有可能预测管理者如何做出财务决策，从而预测执行团队的财务表现 经研究，大多数管理者的财务风格不会带来盈利业绩,不同的企业 需要具有不同财务风格的公司一把手 不同的企业发展阶段 需要不同财务风格的公司一把手 攻占不同的市场 需要不同财务风格的公司一把手,公司领导者的财务风格 应当与公司的战略、结构调整相一致 应当符合市场 结构、产业类型的要求 应当与公司特定的

16、的市场、产品与企业发展阶段相匹配 为实现公司长期性盈利目标 领导者的成功在于其财务风格是否与组织目标匹配 成功的企业领导者往往在意识到自己的财务风格后，会主动地进行自我修正，使自己的财务风格达到满足企业应有财务风格的要求,怎样选择具有符合企业发展的CEO,领导能力 财务灵敏度 适应能力 学习能力 精神方面比较开放，非常善于去接受一些意见,零散型 市场结构,整合型 市场结构,成熟型 市场结构,财务风格与市场结构,当竞争围绕着改进产品的传统性能，并将改进后的产品推销给主要消费者来进行时，市场领先企业几乎总是最后的赢家 当竞争围绕着降低产品的传统性能，但要提高其他不同方面的性能来进行时，市场领先企业

17、几乎总是最后的输家,掠夺者,赢利者,套利者,风投者,整合者,批发商,交易商,平价商,企业一般应选择盈利型财务风格的领导者 在某些特殊情况下，可以考虑选择其他财务风格的领导者，但只限短期,财务风格修正原则,领导者无法改变其财务风格，只能修正其行为 领导者可能会在特定情况下，恢复本性 领导者会向预期的方向修正，但跨度有限： 价值增加： 一般是从低到中，或从中到高 资源利用： 一般是从高到中，或从中到低,地带2,地带4,地带3,地带5,九种财务风格,地带1,苹果公司CEO 乔布斯,典型的修正型领导 早期创业时，他是风投者财务风格(平衡性财务风格) 两次创办公司(Next电脑公司和皮克斯电影公司)均以

18、大投入和高增值而著称 Next电脑公司却以失败而告终，皮克斯公司成功 通过自我修正，史蒂夫最终由风投者财务风格转变为一个赢利型财务风格,风投者财务风格 VS赢利者财务风格,风投者财务风格 倾向于掌控市场 拥有远见，强调以夸张的手法增加市场占有率 有大量使用资源的倾向，不擅长精打细算 具有耐心的投资人，认为长期投资就等于高利润只要公司继续投资，在某个阶段就可以通过高附加值与高利润的产品而获利 结果：公司间歇性成长,赢利者财务风格 倾向于掌控市场 喜欢风险较低的产品或服务，但是还要保持高毛利 一般而言，对于发展周期较短而且可以获得一定现金流的产品或服务，即使毛利较低也可以接受 如果以高毛利风格赚大

19、钱为目的，就必须以中度支出配合 结果：公司稳定成长与获利,苹果公司的CEO史蒂夫乔布斯,典型的修正型领导 早期创业时，他是个风投者财务风格(平衡性财务风格) 两次创办公司(Next电脑公司和皮克斯电影公司)均以大投入和高增值而著称 Next电脑公司却以失败而告终，皮克斯公司成功 通过自我修正，史蒂夫最终由风投者财务风格转变为一个赢利型财务风格,2011.3.3 乔布斯现身苹果iPad2发布会,公司一把手的财务风格与财务管理模式,高端财务的价值 2010年 A中国公司CFO 薪酬,财务管理团队的“因势利导”与“拾遗补缺”,各类管理人员在财务管理中的角色和定位 “因势利导”针对不同财务风格，财务管

20、理模式的动态更新 “拾遗补缺”针对不同财务风格，资源配置与风险管控的动态优化,财务管理转型,账务处理型-重视账务处理 利润管理型-重视财务管控 价值管理型-重视资本运作,作为财务管理领导者, 应做到的:,如何不断提升财务部门的地位？ 如何从流程监控者向价值创造者转型？ 如何获得公司发展所需资源? 如何始终处于核心信赖圈？ 如何更好地提升掌握公司业务深度的能力？ 如何从资本运作和价值创造的角度解读财务数据？,控制风险，数据说话 坚守“稳健”方针 财务管理工具化和制度化,从财务视角 看公司一把手财务风格 (A公司案例分析),CEO视角 VS CFO视角,CEO 关注企业持续的增长 CFO 关注资产

21、的安全和现金流量的控制 如何平衡财务和业务的关系？ 如何平衡资产安全和业务增长的关系？ 如何获得发展所需资源？,成功企业的因素,责任感和使命感 商业模式 商业资源获取与整合能力 行业属性 品牌影响力,改变观念：资源整合 引导公司高管重视财务工作及提升参与度 建立盈利的财务文化 设定基于资源支持的发展计划 用制度解决发展中的问题,从财务视角：持续思考的问题,关于企业盈利模式 是否大而全？ 是否外包？ 是否重视研发？ 是否具有核心竞争力？ 单一行业经营或多元化经营？ 资产的“轻”与“重”？ 关于企业发展方式 是内在发展还是并购扩张？ 是快速发展还是慢速发展？,如何实现研发、生产、销售的协同？ 是否

22、进行销售网络的扩张？ 如何形成产品与市场的组合？ 如何获得财务资源？ 如何保持资产的安全性？ 不同运行模式下的管理团队的执行力 公司组织形式与财务管控 有限财务资源的合理配置 资源的有效利用 资产结构与资本结构的优化 资产盈利性与流动性的有机协调,从财务视角：持续思考的问题,财务管理者实现职业潜力的方式,从自己和财务管理团队成员开始，创建一个盈利的财务文化，并使财务文化成为企业文化的一部分 在工作上与人力资源部门保持密切的关系，在人力资源规划与财务业绩之间建立明确的关系 关注员工的招聘、提升和发展，参与公司发展计划、高潜质新兴管理者和领导者计划、继任规划方案以及管理者财务敏感度方案的制定与执行

23、 不断提升自己 改善公司财务战略,韩颖 亚信集团CFO,在亚信公司，韩颖是公认的仅次于董事长、CEO的NO.3，但她更认同自己是“0”号人物，“没有亚信的平台就没有我，没有1，0什么都不是，如果1顶天立地，0便使其价值无限增大。” 2001年，47岁的韩颖被著名的ASIACFO杂志评选为2000年度“亚洲CFO融资最佳成就奖、亚洲最佳CFO”，是此奖设立以来获奖的中国第一人 1979年3月，借调入中国海洋石油总公司任项目分析员 1981-1985年 厦门大学西方会计专业毕业 1985年2月-1988年8月中国海洋石油总公司财务部财务分析员 1988年9月-1998年5月中国惠普公司，历任财务总

24、监、业务发展总监、财务经理、客户服务经营部经理等职 1998年1月-2006年1月亚信集团副总裁，首席财务官（CFO）,到任前：43岁，惠普中国有限公司财务总监 前3个月 与创始人田溯宁、丁健等技术背景高管沟通“做事”与“做生意”的区别 公司150名中高层员工进行长达三天的“生存体验”游戏 3个月后，历时6个月 理顺公司的财务系统，建立ERP系统，调整公司的机构并对工作流程进行重组 业绩 1998年1999年，凭借丰富的财务经验和敏锐的财务洞察力完成亚信三次成功的融资，为亚信的发展注入强大的动力 建立了亚信严格高效的企业运营管理系统，保证了亚信的健康运转 亚信的收入能见度和有效的成本管理及资金

25、运作能力，帮助公司准确掌握发展情况并判断战略实施的最佳时机，使企业具有高抗风险能力 2003年，亚信CEO易人，亚信高管中的6位“创业元老”全线淡出，公司转由职业经理人控制管理，协助新任CEO带领亚信尽快转型 有效沟通 严谨、务求实效地表达观点，用数字说话,发挥信息优势,德鲁克 “作为管理者，其唯一的优势就是信息” 应当利用信息优势回答： 1、发生了什么？ 2、到底发生了什么？ 3、应不应该发生？ 4、应该怎样发生？,使信息对称,CEO一般都很有创造力和想象力，思维跳跃 CFO一般较严谨，相对于机会来说会更看重风险 CEO有的想法比较超前，公司的资源不一定能够匹配 CFO应针对性地了解市场、客

26、户和竞争对手，用这些客观数据和情况与CEO做有效的讨论，最后根据重要性和可行性将CEO想法排序，说服CEO分批次执行,与CEO进行有效的信息沟通,洞察CEO的期望 具备跨部门视角 清晰地传递信息 将准确的信息以一种能产生共鸣的方式传递,最优策略,价值增加策略,资源效率策略,复合策略,套利者（MV/LR)和平价商(LV/LR)财务风格,赢利者（HV/MR)和风投者（HV/HR)财务风格,开拓者（HV/LR)财务风格,风险管控点,毛利率下降 固定费用增加 现金不足 应收账款过多 存货过多 固定资产过多 资产减值准备不足 短款长用 应付账款账期的不正常延长 担保负债 未决诉讼 举债过度,总 结 Su

27、mmary,公司一把手的财务风格与财务管理模式,案例部分(培训过程中,结合主题讲解),纳税人俱乐部2011年培训课程,主讲人： 张卓奇 2011年9月,公司一把手的财务风格与财务管理模式,案例1：酷6网为什么更换CEO？,案例1 酷6网CEO李善友离职,2011年3月14日 3亿元豪赌失败，对于先天落后的企业，要弯道超车并非易事 酷6在2010年亏损了5050万美元，酷6目前账上的现金有2730万美元，只够维持2-3个季度 李善友与陈天桥对于酷6的未来战略存在意见分歧，李善友想做影视剧，陈天桥却想做成本较低、一直情有独钟的视频新闻 影视剧才是视频网站的未来, 竞争对手是市场前两名的优酷和土豆网

28、 酷6迫切需要做出些改变，要么开源(增加广告收入、装入现金流好的资产)，要么节流(压缩开支) 只有创新能避免惨烈的同质化竞争，才真正为用户创造价值，才能从市场和用户那里获得回报，才能生存,案例2：惠普公司为什么更换CEO？,惠普公司财务指标,案例：惠普公司为什么更换CEO,卡莉费奥里娜 Carly S. Fiorina 在美国电话公司(AT&T)从管理实习生一路升到主管硬件和系统的副总裁，然后担任AT&T分划出来的朗讯公司的全球业务服务总裁 2001年8月26日被正式任命成为惠普的首位女CEO 财富20强公司中首位女性CEO 2005年2月被解除惠普首席执行官职务,2001年9月，便实施惠普并

29、购全球第二大计算机公司康柏的惊人之举，交易总值高达250亿美元 卡莉对康柏的并购是高成本的扩张举措，引起了董事会的不满，惠普创始人家族也公开反对并购康柏，为并 购设置障碍 2002年，菲奥莉娜终于成功完成交易 并购后，惠普整体市值缩水，而后是高度消耗资本的整合 企业面临资源高度消耗和低价值、低效率的双重窘境 卡莉是富于变革的，也有领导力，这是惠普需要的，但是她在财务风格方面显然不符合惠普所面临的市场环境 公司后几年的发展坎坷，导致她2005离职,案例：惠普公司为什么更换CEO,马克 赫德（Mark Hurd）,接任后提高了惠普运营效率，使得惠普超越IBM，成为全球最大的IT公司。惠普并购康柏也

30、揭开了接下来十年科技业收购并购案的序幕，之后越来 越多的IT业大企业采用收购策略壮大规模，扩展业务,案例：惠普公司为什么更换CEO,马克赫德在惠普的功绩,2006年，惠普超越IBM，成为全球最大的IT企业 在赫德上任之初，惠普正因收购康柏电脑未能达到预期收益而显得步伐沉重, 随即进行了一系列大刀阔斧的改革，包括裁员1.25万人和对公司进行业务重组 随后的一系列重大收购活动，使惠普业务范围不再局限于打印机和计算机，而进一步向IT服务业务领域延伸 惠普业绩增长中的2/3来自于并购，1/4来自于有机增长，1/10则来自于新的想法 在出任惠普CEO的5年多时间里，赫德把惠普打造成了一家战略清晰、财务稳

31、健的企业,案例：惠普公司为什么更换CEO,惠普公司财务指标,戴尔公司财务指标,案例：雅虎为什么频繁更换CEO,案例3,Jerry Yang and David Filo - at Stanford in 1994,Tim Koogle “The Top 25 Executives of the Year” in 1999 and 2000.,1995-2001,2007.06,2001,Carol Bartz 2008.11,2011年9月7日，雅虎首席执行官卡罗尔巴茨(Carol Bartz) 被雅虎董事会解雇。任命首席财务官蒂姆莫尔斯（Tim Morse）担任临时CEO。雅虎董事长罗伊博斯

32、托克（Roy Bostock）表示，“董事会看到雅虎有很多能够利用的巨大增长机遇，我们的首要目标是利用公司的领导能力、现有商业资产及平台去执行这些机遇。我们拥有富有才干的团队以及大量的资源，并计划将公司重新带回强劲增长和领先行业创新的道路上。为将雅虎带到增长和创新的轨道，并为股东创造价值，我们正致力于探讨和评估各种可行的可能性和机遇。”,案例4：“饼干大王”变“IT大王”,1993年,郭士纳接手IBM时,这家超大型企业亏损高达160亿美元,正面临着被拆分的危险,媒体将其描述为一只脚已经迈进了坟墓. 两个最突出的贡献: 1保持了IBM这头企业巨象的完整2让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务,

33、成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司. 在郭士纳为IBM掌舵的9年间,这家公司持续赢利,股价上涨了10倍,成为全球最赚钱的公司之一,案例5：史玉柱与财务风格修正,企业不赢利就是在危害社会，就是最大的不道德1989年1月，史玉柱以研究生学历毕业于深圳大学，随即下海创业。1991年，巨人公司成立，推出M-6403汉卡。1995年，巨人推出12种保健品。1997年初，巨人大厦未按期完工，购楼花者要求退款。2001年1月，史玉柱通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债。同时，新巨人在上海注册成立。2004年11月18日，成立上海巨人网络科技有限公司，旗下运营网络游戏征途。2007年11月1日，巨人网络正式登陆美国纽约交易所。,案例6：“糖水大王”约翰斯库利(John Sculley)入主苹果公司,乔布斯与斯卡利,“你究竟是想一辈子卖糖水，还是想抓住改变整个世界的机会？” 苹果公司于1980年12月12日上市，当日收盘时市值为14.31亿美元 1982年7月8日，苹果市值萎缩至6.3亿美元,工业者财务风格1983 1993 CEO,史蒂夫乔布斯 (右) 1997- 今 Amelio (左）1996-1997,1976年4月1日 创始人史蒂夫乔布斯,案例 7：新联想集团换帅,案例分析 联想收购 的业务后的高管变化,斯蒂夫沃德,2004年12月8日，