如何建立适合的平衡计分卡(ppt 144页).ppt

1、1,适合中国公司的平衡计分卡-将策略转化为行动 和业绩评估,Dr. Gary Ching 02-03Nov./2002 Shengzhen,2,目 录,1、 企业策略跟企业绩效表现的关系 2、通过绩效考核来建立公司的成功关键因素 3、 如何通过平衡计分卡来量度企业绩效表现？ 4、 平衡计分卡的来源和发展史 5、 平衡计分卡在世界企业的应用 6、 建立平衡计分卡的准备工作，包括： A、 企业管理层对企业策略的统一 B、内部流程的改善 C、 决定量度绩效的标准 D、表现量度与企业策略的关系,3,目 录,1、平衡计分卡的四个构成，包括：财务、顾客与市场、生产内部流程、学习与成长 2、 如何把企业的经

2、营策略融入平衡的四个构面？ 3、案例学习：Compaq电脑1992-1998年的发展以及在平衡计分卡的应用 4、 中国企业应用平衡计分卡的导入程序 5、 应用平衡计分卡的成功经验与失败经验 6、 现场应用平衡计分卡的学习,4,第一天,5,BSC 能为企业做什么？,6,BSC的发展史?,1990 类似分析法 1992 Robert Kaplan 高营业额 低利润; 资产使用率低; 坏账多,19,市场 缺乏相关的市场信息; 市场细分; 客户忠诚度; 市场份额,20,产品/服务 产品缺乏创新; 新产品上市周期过长; 质量问题; 存货周转率问题。,21,管理 (人力资源, 物流等.) 管理能力差 管理

3、策略不清晰 对资源配置和财务结果的关系缺乏认识 员工贡献的衡量和薪金制度的制订,22,BSC 能帮助中国的企业吗?,内部改进,策略性准备 they have never seen a customer they didnt like, and want to be able to satisfy all customers preferences. But this approach runs the risk of doing nothing well for anybody. The essence of strategy is not just choosing what to do,

4、it also requires choosing what not to do.”Kaplan and Norton, 1996,111,内部商业程序?,提高质量 缩短交货周期 产量最大化 Maximise throughput 减少单位处理成本 减少交易成本Reduce cost per transaction,为了使顾客和股东满意，我们必须擅长什么业务?,核心能力,112,学习和革新?,员工能力 信息系统 动力 能力 一致性,为了实现远景，我们怎样保持和改革与提高的能力?,内部和外部的研究发展,Highlight gaps in employee skills and informati

5、on systems.,113,因果关系,114,因果关系,115,(案例),财务,客户,北部商业过程,知识和革新行为,应收账,资本 回报,运作 成本,顾客满意,工作调整rework,员工士气,员工建议,(+),(-),(+),(+),(+),(-),(-),116,设定目标,s,Pecific（特殊）,M,Easurable（测量）,A,Chievable（可达到）,R,Ealistic（现实）,T,Angible（确切）,117,决定测评,测评原因，而不是结果 寻找趋向、模式、构成，而不是事件 每个新的目标都有自己新的量度方式! 测量必须是可以反映策略的! 如有必要，发展综合测量指标（co

6、mposite measures）,118,制定任务,只由高层管理者制定出来的任务，一般都不会成功的. Rockwater case,119,执行过程,Initiation Design Level 0 Scorecard Design Unit Scorecards Complete PerformanceContracts Design and Construct Collectionand Reporting System Finalize Incentive Scheme Integrate into Strategic Planning Process Communication e

7、xecutive time is typically the determining factor,130,方法概览,学习和改进. 为保持核心竞争能力力: 我们必须改进哪些核心能力? 需要学习哪些新知识?,业务流程. 为取得成功，我们必须擅长哪些核心能力和业务流程?,顾客 达到财务目标: 我们想在市场中取得何种影响（ impact）? 如何取得顾客满意?,财务 股东价值何在? 股东价值目标如何体现为财务目标和成果?,131,方法概览,学习和改进. 为保持核心竞争能力力: 我们必须改进哪些核心能力? 需要学习哪些新知识?,业务流程. 为取得成功，我们必须擅长哪些核心能力和业务流程?,顾客 达到财

8、务目标: 我们想在市场中取得何种影响（ impact）? 如何取得顾客满意?,财务 股东价值何在? 股东价值目标如何体现为财务目标和成果?,What future levers of performance can we measure & drive here , that will ultimately be reflected in results here?,132,A Good Balanced Scorecard Tells The Story of Strategy,CSFs和绩效测评指标在四个视角的运用,财务视角,增加销售,减少成本 / 增加产量,投资回报,顾客视角,价格,质量

9、,时间,功能,形象,关系,内部业务流程视角,销售,Setup the Service,服务客户,树立品牌,学习和成长视角,员工能力,技术架构,改变日程（ Agenda）,133,策略理解 简化的FSC商业模型,学习和创新的视角,顾客视角,管理行动 因（cause）,业务成果（Business Results Required） 果(effect),内部业务流程,财务视角,提高员工技能和生产效率,技术导致的收入增长,通过创新最大化投资回报 Innovative approachto maximiseinvestment returns,通过关系销售相关产品和服务 Cross - sell pro

10、ductsand services throughlifetime relationships,高效率地处理会员的要求 Dealing withmembers efficientlyand effectively,提高产品的竞争力 Develop full rangeof competitive products,大量的顾客 Build up largecustomer portfoliowith more salesand customers,顾客满意度高 High CustomerSatisfaction,达到销售目标,成本低 Achievelower cost ratiovs compe

11、tition,Increase value ofmembers fund in linewith all share index,Learn and embedcompliance disciplines,Figure 5.3,Source: Delivering Shareholder Value, FT, Ashworth,134,误解和执行风险,潜在的商业利益 没有完全实现,因此缺乏具体的信息及测评,策略、业务流程和 个人/团队贡献缺乏关联,作为结果, 只在高层次的信息质量有微小的改进,135,一个世界级 的绩效测评将个人行为和董事会（boardroom）相联系,1 业务单位层次计分卡,

12、多个 功能 Functional / 流程 Responsibility Matrices,大量 个人和团队的责任 Matrices,CSFs,Objectives,绩效测评Measures,Measures,Measures,任务,Targets,Targets,主要的新举措,Initiatives,Activities,Drill Down / Cascading,业绩测评的展开（ Cascade）,Sub-Objectives,136,平衡积分卡帮助雇员理解他们的行为如何在价值上得到体现,资金,总成本,生产成本,未加工原料,运营成本,消耗,材料处理 失误,收入,利润,生产主管,目标% 水

13、平,资金成本,经济利益,改进主动性,其他成本,137,包括的内容?,基本原理 概念 步骤,138,包括的内容?,基本原理和收益 概念 步骤,结果?,139,你的特殊问题是什么?,管理信息的质量不合格?,如何合理使用现有的管理信息?,清楚认识到并一致同意-策略可以创造价值?,策略计划交流的能力?,其他紧迫的问题，比如文化变迁?,140,您已经准备好改变方法吗？,是否认识到执行BSC的必要性？Is the need to implement the Balanced Scorecard accepted as a business imperative? 是否认识到紧迫性？ 组织在多大程度上了解变

14、化的必要？ 商业案例是否经过充分沟通？Has the business case been communicated? 变化的领域和规模（scale and scope）是否经过评估？ 保证业务需求的资源质量（quality of resources）是否满足？ 领导是否有足够的知识、权威和领导能力？ 是否一致认可组织的远景？ 是否了解达到远景目标后各自的潜在利益？potential gain 股东是否一致同意业务目标？ 是否清楚项目如何帮助达到企业的策略远景? 是否清楚新举措如何补充其他措施？（initiative complements others）,变化的成本,变化的难易Ease of

15、 change,明确的方法Clarity of way forward,141,良好的绩效管理方法,策略,新测评指标（measures）,技巧和能力 报酬和认可,流程和 员工stewardship,组织/结构,技术,文化和 沟通,文化和 沟通,文化和 沟通,.addresses a number of Puzzle Pieces in equilibrium.,142,?,评估指标（Measures） 和任务 KPIs 关键活动 关键成功因素（CSFs） 策略/视角 远景,创造价值的基本商业运作模式 BASE OPERATIONAL BUSINESS MODEL FOR VALUE CREATION,主要（MAINSTREAM）的财务和运作系统,对专业的业务流程理解 EXPERT BUSINESS PROCESS UNDERSTANDING,理解真正的利润Understanding true profitability,有效的计划资源,联系目标 与行动,共享信息 Sharing Information Easily,决策,管理业务流程Managing Processes,评估进展（progress）,实现价值导向的策略,测