中日交流中心-战略制定方法与实践培训.ppt

1、如何制定科学有效企业发展战略,北大纵横管理咨询顾问有限公司培训事业部：特约讲师：杨爱文2005年6月20日,一个企业如何做年度规划？企业年度规划方法论,联想对企业管理的理解,企业成功要素,体制,决策团队,战略路线,人才激励,联想对企业管理的理解,产品链/供应链/市场链,企业管理流程,机制、文化,企业核心价值链,物流/资金流/信息流,用户,联想木桶理论,产 品,研 发,制 造,运 筹,市 场,渠 道,服 务,业,务,管,理,建班子 定战略 带队伍,联想管理三要素,组织结构和 岗位设置,流程规范体系,企业文化建设,激励体系建设,培训体系建设,各级干部,目 标 与 战 略 规 划,实现各项战略目标,

2、组织推进,层层计划,带队伍,交流提纲,第一单元：企业战略规划为什么？ 第二单元：企业战略规划是什么？ 第三单元：企业战略规划怎么做？,企业进入战略制胜时代 -观点1：企业周期性发展瓶颈,企业生命周期,企业各阶段的特征,企 业 价 值,年幼,成熟,企 业 发 展 阶 段,小,大,发展阶段 通过授权而发展、增长,腾飞阶段 通过协调而均衡、增长,成熟阶段 通过合作、创新而成长,生存阶段 通过加强管理而成长,创业阶段 通过创意与关系而成长,领导危机 客户危机,自主危机 利润危机,控制危机 资源危机,组织危机 协同危机,创新危机 僵化危机,内部危机 外部危机,说 明,企业周期性发展瓶颈,企 业 价 值,

3、年幼,成熟,企 业 发 展 阶 段,小,大,说 明,成长天花板,机会驱动 靠创意、关系、机会而成长,业务驱动 靠快速占领市场、扩大业务而成长,管理驱动 I 靠建立流程、规范、加强管理而成长，克服没有管理的“无政府主义”,管理驱动 II 靠优化流程、授权而成长，克服管理过度的“官僚主义”,业务利润,市场份额,内部管理,学习与创新,关键性 价值驱动 因素,成长天花板,成长天花板,成长天花板,创新驱动 靠创新、开拓新事业而成长,企业进入战略制胜时代 -观点2：企业核心竞争力威慑时代,过去,稳定、 持久、 健康,竞争、 劳作、 投资,发达市场 商业信仰,发展市场 工商企业,Globalization,

4、Localization,技术导向 作为产业基础之： 专利、标准、 技术、IP产权,产品导向 传统工业文明之： 制造、流通、 品质、效率；,客户导向 未来经济模式之： 设计、服务、 品牌、满意；,LCS,不同类型价值链贸易型企业,公司价值链,创新流程,客户管理流程,运作流程,供应链管理 高效率的运作，降低成本，提升质量，缩短周期 产能管理,发展客户化方案 客户服务 客户关系管理 咨询服务,发明 产品发展 产品上市速度,企业战略,产品领先型,客户关系型,流程卓越型,战略性活动,辅助性活动,企业核心竞争力,企业核心竞争力包括：,企业整体能力-木桶原理 -有无影响、制约企业战略的短板,形成优势的突出

5、能力长指头原理 -有无威慑、抗衡竞争对手的核武器,保持企业活力的健康能力-维生素原理 -保持企业有效运行的管理、文化、组织风格,适应环境变化的自适应能力-成长动力原理 -推动企业战略前进的核动力,交流提纲,第一单元：企业战略规划为什么？ 第二单元：企业战略规划是什么？ 第三单元：企业战略规划怎么做？,是企业为实现 使命和期望目标 以求自身长远发展而设计的 行动纲领和方案。,如何理解战略？,从 哪 儿 挣 钱 ？,市场在哪儿？,客户是谁？,怎样满足需求？,如何竞争？,企 业 如 何 开 源 ？,企 业 外 功,客 户 导 向,地域市场,企 业 效 益 最 大 化,如 何 挣 到 钱 ？,管理好成

6、本-赢利否？,管理好业务-多赢利点？,管理好企业-更多赢利？,管理好未来-持久赢利？,企 业 如 何 节 流 ？,企 业 内 功,经 营 导 向,行业/客户,产品/服务,年度规划预算,组织职责,考核绩效管理,年度规划,明确做什么？,明确怎么做？,客 户 导 向,经 营 导 向,最适用的产品,最适合的价格,最方便的购买,持续的客户增值,运作高效,规模做大,快,大,组织大：授权与约束？,规模大：协同与灵活？,业务多：共享与特色？,人员多：自主与规范,协同管理,控制管理,协同,控制,时间,经验教训,集团 远景,中期发展战略,战略目标,集团自身能力及战略问题,未来几年外部的机会和挑战,远期集团的战略大

7、布局,2003,2006,2010,过去三年的发展战略,围绕企业愿景设计企业中期目标和战略,企业战略规划全景图,一个企业的战略规划系统,战略目标,核心竞争力,核心流程,职能 functions,业务 business,客户,产品与服务,赢利模式,组织与文化,控制与激励,资源,业务模式设计,资源保障模式设计,企业战略定位 企业战略目标 总体战略路线,业务筛选与组合,组织与管理模式构架,企业战略是什么?,企业战略主要回答三方面的议题,企业战略关键议题,何种业务范围提供最佳的增长和盈利机会？,需要具备何种能力建立致胜的价值实现系统？,需要以多快的速度建立这些业务？,业务范围,业务,地域,客户,价值实

8、现系统,增长阶梯,何处,如何,何时,何处竞争,不 同 产 业 领 域 多 业 务 类 型,金融领域,酒店服务,不同产业多元化,同一产业多元化,外国专家猎头服务,语言培训服务,教育培训服务,做什么领域?,出国留学咨询服务,第一步:大范围业务筛选,第二步: 绘制bubble,第三步: 决策业务进退,第四步: 对业务进行布局,第五步: 收入预测,第六步: 对关键资源配置,我们未来还有哪些新的业务机会？,我们未来5年要做哪些业务？,我们未来5年各个业务做成什么样？,怎么配备我们有限资源？,业务筛选与布局规划流程,LGD001101BJ(GB)-OEM,强,选择三个主要原则最终确认,一般,没有,结论,市

9、场吸引力,现有客户的需求,外延式发展,(,协同性,),利用现有资源,领军人物,发挥品牌优势,发展方向,促进现有业务,主要业务,主要业务,职能部门,A业务,B业务,C业务,D业务,业务三层布局,业务目标,经营目标,客户满意度目标,竞争力目标,结果性目标,基础性或过程 目标,战略目标规划,基本框架,职责分解,目标分解,公司宗旨和长远战略,公司长远发展目标,2005年发展战略,2005年发展目标,组织结构,各专项规划,部门宗旨,部门职责,中期发展目标,部门年度目标,部门绩效 考核,工作流程,处职责,岗位职责,部门季度目标,处季度目标,岗位工作计划,岗位绩效 考核,静态职责分解,动态目标分解,战略目标

10、管理,企业使命与远景的确定 中长期战略/年度规划的制定,重点年度计划的落实 战略思想传承 业务战略/管理战略（管理变革）的落实 资源协调、跟踪与推进,战略运营管理,基础管理平台的持续改善：管理体系、信息化体系,主要针对中长期战略/年度计划： 外部与内部因素 评估目标完成情况（调整） 评估策略及策略执行情况，并采取措施（业务、管理）,交流提纲,第一单元：企业战略规划为什么？ 第二单元：企业战略规划是什么？ 第三单元：企业战略规划怎么做？,规划模板,1、明确宗旨、职责和目标 2、SWOT分析 3、制定主要策略 4、落实推进计划 5、组织保障和资源配置,5、竞争力分析,6、主要策略,4、客户需求分析

11、,7、推进计划,8、组织保障及资源需求 组织结构及人员编制 组织建设 业务核心流程 落实矩阵管理 资源需求,9、财务预算 销售收入 毛利 贡献利润 研发投入 技服成本,1、宗旨,2、职责,3、目标,评估市场趋势 竞争对手分析 内部竞争力分析,目标客户需求分析 针对目标客户的价值定位,1. 针对中国市场 (根据S1,W1,O2,T3) 2. (根据 ) 3. 4. .,列出关键里程碑1、X月完成 2、X月完成,企业年度发展规划制定模板,第一步： 明确企业年度经营目标和部门职责,第二步： SWOT分析,第三步： 根据部门目标，制定关键策略,第四步： 落实主要策略的关键阶段和关键活动,第五步： 确定

12、部门人员编制、财务和费用预算、考核激励政策,公司宗旨,部门职责,经营目标,S,W,O,T,原因,策略,步骤,关键策略,目标制定,SWOT分析,编制与预算,推进计划,规划基本流程,企业年度规划模板,5、竞争力分析,6、主要策略,4、客户需求分析,7、推进计划,8、组织保障及资源需求 组织结构及人员编制 组织建设 业务核心流程 落实矩阵管理 资源需求,9、财务预算 销售收入 毛利 贡献利润 研发投入 技服成本,1、宗旨,2、职责,3、目标,评估市场趋势 竞争对手分析 内部竞争力分析,目标客户需求分析 针对目标客户的价值定位,1. 针对目标市场 (根据S1,W1,O2,T3) 2. (根据 ) 3.

13、 4. .,列出关键里程碑1、X月完成 2、X月完成,第一步：根据公司战略/业务/组织和职责变化，修正本部门宗旨和职责,宗旨 “部门为什么存在”,职责 “部门通过哪些方面的活动实现自身存在的价值”,用一段概括的、基本的、清晰的话来表达部门存在对于公司的核心价值 部门的宗旨在一段时期内，通常是稳定不变的，以对部门的思想和行为具有相对持久的引导力和驱动力 内容包括所面对的客户、提供的产品和服务（及竞争地域范围等）,概括部门为实现价值所履行的主要活动 一般表述为Do Something 应明确界定与密切相关部门(尤其是曾有职责冲突的部门)的职责界限,由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的机会

14、由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会 机会是客观存在的，对于所有的业者都存在,Strength,Opportunity,Weakness,Threat,内部分析,不利影响,和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势 （见内部优劣势分析）,和主要竞争对手相比存在的竞争劣势 （见内部优劣势分析）,由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的威胁 由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会 威胁同样是客观的，对于所有的业者都存在,外部分析,有利影响,第二步：全面进行SWOT分析，找出达成目标实现的关键瓶颈,客户需求,外部竞争,内部优劣势,产品功能 购买方式 服务要求 ,市场规模和增长率 竞争对手优

15、劣势 市场集中度 ,主要从价值链角度分析 研发 制造 营销 服务 ,2.1 核心是三个方面的分析,客户需求特点,客户,A行业,产品/服务,方式/渠道/运作,B行业,A客户,B客户,C行业,2-2.客户需求分析,客户群1,客户群2,客户群3,价值定位,价值定位,价值定位,服务功能需求 便捷性需要 服务体验需要,1.细分客户群,2.系统分析客户三个方面需要,3.针对客户需要明确价值,服务功能需求 便捷性需要 服务体验需要,服务功能需求 便捷性需要 服务体验需要,产品/项目 服务/项目,4.匹配的产品和服务,产品/项目 服务/项目,产品/项目 服务/项目,2.3 关键是客户分析,2.4 研究目标客户

16、和市场总体规模,主要驱动因素,1999,2000,2001,2002,2003,X,X,X,X,X,单位：亿元人民币,产品A,产品B,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,100%=,数据来源,1、 2、,产品/服务 定义 产品/服务A: 产品/服务B:,如有必要，请给出产品定义,(说明市场规模变化的原因),1、 2、,结论,(说明上述变化对业务的影响),2.5 研究竞争者情况,主要厂商,优势,劣势,优势来源,竞争对手分析,竞争趋势综述,1.市场规模和发展趋势 2.竞争格局变化 3. 4.,2.6 各竞争对手在目标市场上的占有率分析,产品/服务A,100

17、%=,单位：亿元人民币,X%,X%,X%,X%,X%,X%,其它,￥X,￥X,￥X,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,数据来源,变化原因分析,1、D公司由于加强市场推广使市场份额扩大,注：从对我们会造成威胁或带来机会的角度，说明主要厂商市场占有率变化的原因,公司D,公司C,公司A,公司B,公司D1,公司C1,公司A1,公司B1,公司D2,公司C2,公司A2,公司B2,其它,其它,产品/服务B,产品/服务C,结论： 1、 2、,2.7 竞争能力分析,关键竞争对手,竞争优势,成功/失败的原因,竞争劣势,A 类产品,数据来源,B 类产品,注：说

18、明竞争对手给我们的压力或启示，指出提供的市场机会或造成的威胁,2.8 法规和技术变化趋势,注：列举对业务今后发展有影响的法规及可能出现的机会或威胁。如：国家对出国留学政策的改变,注：判断对业务发展有影响的技术趋势及可能出现的机会或威胁,相关政策法规,技术变化趋势,变化,影响,注：1、首先明确业务的价值链，然后站在现有潜在用户角度上，针对价值链每一环节分析本业务有无优劣势。 2、各业务价值链可能不一样，本页价值链图仅为示意。,业务价值链,竞争劣势,竞争优势,2.9 内部竞争力分析,S1 S2 W1 W2,S3 S4 W3 W4,S5 S6 W5 W6,S7 S8 W7 W8,资源,运作,营销,服

19、务,创新流程,运作流程,服务流程,识别 用户需求,识别市场,创造可满足需求的项目/产品/服务,用户需求 被满足,交付方案 产品/服务,服务用户,S1 S2 W1 W2,S3 S4 W3 W4,S5 S6 W5 W6,S7 S8 W7 W8,优势,劣势,2.10-A 服务的价值链分析,业务运作,客户 运作,业务管理,销售 管理,合同 管理,项目管理,知识管理,经营核算,预算/运营 资金管理,信用/结算 管理,成本 管理,人才激励,人才架构 体系规划,专业职称 等级认证,业务培训 项目经验,评价考核 激励,创新/合作 文化氛围,行政管理 综合服务,业务辅助 行政后勤,信息/统计,文档资料 管理,经

20、营管理,关键要素,销售 运作,商务 运作,项目实施 运作,市场 运作,兼并/联盟 伙伴管理,奖励/尾款 拥金管理,质量管理 风险管理 法务管理,报价/核算 结算管理,设备 管理,业务规范 业务标准,2.10-A 专业经营管理能力分析,25%,20%,10%,0,10%,20%,30%,B,A,C,D,E,本企业目标 市场/行业,2.11 确定目标客户群,2.12 综合SWOT分析,Strength,Opportunity,Weakness,Threat,内部分析,不利影响,和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势 S1: S2: S3:,和主要竞争对手相比存在的竞争劣势 W1 W2 W3,由于外

21、界环境变化给本职能带来的机会 O1 O2 O3,目前正在出现的或可能出现的变化对本职能造成的威胁 T1: T2 T3,外部分析,有利影响,2.13 根据SWOT分析得出关键挑战,并对挑战和威胁梳理归总,挑战,对策,挑战来自于“劣势”和“威胁”，是劣势和威胁对当前业务的影响 挑战不要超过5条，但一定要抓住对业务最具影响力的弱点 建议将挑战按照重要性进行优先级排序 年度规划中所有的战略举措都将基于对挑战的认识,第三步：依据SWOT分析,综合制定突破瓶颈的策略,1. 针对中国市场 (根据S1,W1,O2,T3) 2. (根据 ) 3. 注： （1）此页为主要策略综述，请用精炼的语言概括主要战略； （2）策略不在多，最多不超过5条；但一定要把握重点，保 证年度目标的实现； （3）所有的主要策略需用下页的模版加以阐释； （4）本页主要策略应和前面