ch06_项目成本管理.ppt

1、第六章 项目成本管理,第一节 项目成本管理概述 第二节 成本估算 第三节 成本预算 第四节 成本控制,1,学习目标,了解一般项目成本的类型； 理解项目成本管理的含义及其内容； 掌握成本估算的工具和方法； 了解成本预算的步骤； 掌握挣值管理的应用方法。,第一节 项目成本管理概述,一、项目成本与相关概念 1.项目成本（project cost） 指为达到项目的目标（如生产产品等）所耗费资源的货币表现。 强调付出本身。,2.项目费用（project cost） 本教材所指的费用是会计学意义上的费用，与其他教材指的不同，属于狭义的理解。,3.项目造价 在国内的工程实践中，工程造价是指工程的建造价格，即

2、是成本、税金及利润之和。,4.项目成本与项目投资 项目投资强调的通常是业主的投入与付出，期待未来有收益；项目成本强调的通常是承包商的付出。,二、项目成本的构成 1.项目全生命周期成本计算（life cycle costing, LCC） 于20世纪70年代提出，因为人们认识到后期的项目施工成本很大程度上取决于前期的项目决策和项目设计阶段。,（1）建设项目生命周期成本 如图6-1所示，P143,项目启动成本 项目规划成本 项目实施成本 项目终结成本 详见（P143） 项目实施成本一般占总成本的90%左右。因此项目成本控制在很大程度上是对项目实施成本的管理与控制。,（2）项目全生命周期成本计算的意

3、义 作为项目投资决策的分析工具，用来选择项目备选方案。 作为项目设计的指导思想和手段，计算项目全寿命的所有成本。 是一种实现项目全生命周期总成本最小化的方法。,2.项目成本要素 （1）项目人工成本 （2）项目物料成本 （3）项目顾问费（分包费） （4）项目设备费用 （5）项目其他费用 （6）项目不可预见费 详见（P144）,3.项目成本性质构成 （1）直接成本 直接分配到项目各个方面中所产生的成本。 （2）间接成本 主要包括两个方面：日常开支和销售管理费用。 详见（P145）,4.项目成本的影响因素 （1）项目范围 一般来说，项目需要完成的活动越多，项目成本就越高；项目需要完成的活动越复杂，项

4、目成本也越高。,（2）项目工期 一般来说，当项目工期缩短时，项目成本会随之增加；但是，当项目工期拖延时，项目成本也会增加。,（3）项目质量 通常，项目成本与项目质量成正比关系。项目质量越高，项目成本也就越高；项目质量要求越低，项目成本也就越低。,（4）通货膨胀 通常，通货膨胀率越高，项目成本也就越难控制。 （5）管理水平 管理水平从多方面影响项目成本。,三、项目成本管理的概念 1.含义 指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的项目资源计划编制、项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等方面的管理过程和活动。,2.实现过程 如图6-2所示，P146,3.具体内容包括 资源计划（Res

5、ource planning） 成本估算(Cost estimating) 成本预算（Cost budgeting） 成本控制（Cost control）,第二节 成本估算,一、成本估算的含义 1.含义 指为了实现项目目标，完成项目的各项活动，预估完成项目各工作所需资源费用的近似值。,2.成本估算法则 第一，在项目开始阶段各种成本定义得越清晰，成本估算出错的几率就越低。 第二，成本估算越精确，制定一个能确切反映实际项目的预算就越容易，在预算范围内完成项目的可能性就越大。,3.项目定价 项目定价是以获得项目为目标的经营决策行为，项目成本是需要考虑的重要因素之一。,4.项目成本估算的主要工作 如图

6、6-3所示，P147。,二、成本估算的依据 1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.项目范围说明书 4.WBS及其词典 5.项目管理计划 详见（P147-148）,三、成本估算的工具与技术 1.自上而下估算法（Top-down estimating） （1）含义 也称类比估计法、专家评定法，利用以前类似项目的实际成本作为当前项目成本的基本依据。,（2）适用特征 通常在项目详细信息有限的情况下使用。 通常在项目早期计划编制阶段使用。 简单易行、花费少，但是，精确度通常也差。,（3）自上而下估算法示意图 如图6-4所示，P149,2.参数估算法（Parametric estimating） （1）

7、含义 把项目的一些特征作为参数，通过建立一个数学模型来估算项目成本。,（2）适用特征 以数学模型为特征（例如：回归分析） 可以根据参数的不同赋予不同的权重 准确度取决于模型的复杂性等因素 重要参数必须量化 需要准确的历史信息,3.自下而上估算法（Bottom-up estimating） （1）含义 也称工料清单估算法。首先估算最底层工作包的独立成本，然后逐层向上汇集，最终汇集得出所有项目成本的估算总和。,（2）适用特征 估算具体活动或工作包的成本 将它们汇总得出项目总成本 比其他估算法更为准确当所有人都能如实估算其负责的工作包成本时 各项目组进行估算时可能发生“虚报”现象,（3）自下而上估算

8、法示意图 如图6-5所示，P150,4.准备金分析 指在成本估算中加入准备金或应急储备。,四、成本估算的成果 1.活动成本估算的文件 2.请求的变更 3.成本管理计划（更新） 详见P151-152,（）通过估算最小任务的成本，再把所有任务的成本向上逐渐加总，从而计算出整个项目的总成本。 A. 总分预算估算法 B. 自下而上估算法 C. 参数模型估算法 D. 自上而下估算法,B,课堂小测试,第三节 成本预算,一、成本预算的含义 1.含义 成本预算（Cost budgeting）又可以称为制定成本计划，是将成本估算的结果在各具体的活动上进行分配的过程。,2.成本预算的主要内容 包括：直接人工费用预

9、算、咨询服务费用预算、资源采购费用预算和意外开支准备金预算。,3.成本预算的步骤 （1）将项目的总预算成本分摊到各项活动中。 （2）将活动总预算成本分摊到工作包。 （3）制定出项目成本预算计划。,4.项目成本预算的实现过程 如图6-6所示，P154,二、成本预算的工具与技术 1.准备金分析 （1）应急储备 （2）管理储备 应对“未知的未知” 花费前需获得批准 不是成本基线的一部分，但是包含在预算之内,2.资金限制平衡 在资金支出的界限内平衡 可以作为限制条件 有时需要对工作进度进行调整,三、成本预算的成果 1.项目各项活动的成本预算 2.成本基准计划,四、成本基准计划的表示方法 直方图法 时间

10、成本累计曲线（S曲线） 举例，详见P155,大部分项目成本累计曲线呈（）形。 A. S B. L C. T D. Y,A,课堂小测试,第四节 成本控制,一、成本控制的含义 1.含义 指按照事先拟定的计划，将项目实施过程中发生的各种实际成本与预算成本进行对比、检查、监督和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。,2.关键焦点 成本控制的关键是能够找到可以及时分析成本绩效的方法，以便在项目失控之前能及时采取纠正措施。,3.进度控制的主要工作 如图6-9所示，P156,二、工具与技术-挣值管理 1.挣值管理概述 项目监控使用得越来越多的一种方法叫挣值管理（earned value

11、 management，EVM）。挣值管理起源于19世纪60年代。 EVM再次提出并强调了在进行项目状况更新时，分析时间因素的重要性。,项目S曲线,监控项目绩效（S曲线分析）,跟踪控制图表（以甘特图为例）,监控项目绩效（控制图表）,挣值,监控项目绩效（挣值）,（1）含义 挣值管理主要用来衡量目标实施与目标期望之间的差异，所以又称为“偏差分析法”。 核心思想是引入挣值的概念（EV，earned value）,（2）特点 综合考虑了项目的范围、时间和成本 能够有效地测量项目的健康状况和项目的执行绩效 并且能够预测项目的未来绩效和完成情况 在某一时间点进行评估,2.挣值管理的参数 计划值PV（pla

12、nned value） 在项目管理界普遍称为“计划工作的预算成本（BCWS）”（budgeted cost of work scheduled）。,按我国的习惯可以把它称作“计划投资额”。,PV=计划工作量预算定额,实际成本AC（actual cost） 即原来的ACWP（actual cost of work performed），是指在规定时间内，已经完成活动和工作单元（或项目）实际发生的直接与间接费用的总和。,按照我国的习惯可将其称作“消耗投资额”。,AC=实际价格已完成工作量,挣得值（earned value） 即在规定时间内，已经完成活动和工作单元（或项目）是按单位的预算价格计算出的

13、实际完成工作量的费用之和。,于业主正式根据这个值对承包商完成的工作量进行支付，也就是承包商获得（挣得）的金额，故称挣得值（也叫获得值、净赚值、赚取值、盈余量、挣值、实践值等）。 按我国的习惯可将其称作“实现投资额”。,EV=已完成工作量预算定额,挣得值评价曲线图,CV0，节余；CV0，实际成本与预算相符。,3.项目绩效评估成本绩效分析 费用偏差（Cost Variance，CV）,CV=BCWPACWP,CPI1，实际成本低于预算成本，效益好，反之，效益不好；CPI=1，实际成本与预算成本吻合，效益达到预定目标。,成本绩效指数（Cost Performed Index，CPI）,CPI=BCW

14、P/ACWP,CI0,表示实际效果比计划好，反之，则差；CI0，表示实际效果达到预定目标。,成本指数（Cost Index，CI）,CI=CV/BCWP,SV0，提前；SV=0，实际进度与计划相符。,4.项目绩效评估进度绩效分析 进度偏差值（Schedule Variance，SV）,SV=BCWPBCWS,SPI1，进度提前；SPI1，进度延误；SPI=1，实际进度等于计划进度。,进度绩效指数（Schedule Performed Index，SPI）,SPI=BCWP/BCWS,SI0,表示实际进度超过计划进度，反之，则落后；SI0，表示实际进度等于计划进度。,进度指数（ Schedule

15、 Index，SI）,SI=SV/BCWP,5.挣值管理的一般评价分析 如图所示，P162 在项目的实际操作过程中，最理想的状态是BCWP、BCWS、ACWP三条S曲线靠的很紧密，平稳上升，预示着项目和人们所期望的走势差不多，朝着良好的方向发展。,挣得值评价曲线图,如果这三条曲线的偏离度和离散度很大，则表示项目实施过程中有重大的问题隐患，或已经发生了严重问题，应该对项目进行重新评估和安排。 分析与应对策略见表6-2。P162-163,6.成本预测 预测项目未来完工成本（Estimate At Completion， EAC）的方法有三种： 假定项目未完成部分将按照目前的效率去进行的预测方法。,

16、假定项目未完成部分将按计划规定的效率进行的预测方法。 用重估所有剩余工作量的成本作出预测的方法。 详见P164,三、成本控制措施 1.方法 采用符合规范而成本较低的原材料； 减少工作包或特殊活动的作业范围； 改进方法和技术来提高生产率； 纠偏越早越好。,2.关注项目的现金流情况 保证现金的流入比流出快； 争取有利的付款方式，譬如项目开工时有预付定金、争取经常性的阶段付款等； 尽量让现金流入早，流出晚。,已知BCWS=220元，BCWP=200元，ACWP=250元，若根据偏差分析法，则此项目的SV和项目状态是（） A. 20元，项目提前完成 B. -20元，项目比原计划滞后 C. -30元，项目提前完成 D. 800元，项目按时完成,B,课堂小测试,若已知BCWS=220元，BCWP=200元，ACWP=250元，则此项目的CPI和项目的成本绩效是（） A. 0.2，实际成本与计划成本一致 B. 0.8，实际成本比计划成本低 C. 0.8，实际成本超过计划成本 D. 1.2，实际成本比计划成本低,C,