平衡计分卡与战略地图(PPT 40页).ppt

1、分享人：岳利超,绩效管理,平衡计分卡与战略地图,讲师简介：,擅长人力资源各模块的整合与衔接、人才测评、员工评估、企业管理诊断、员工激励、财务管理、资产管理等。,岳利超,实战型企业管理咨询师 北京智信恒鼎企业管理咨询有限公司联合创始人、副总经理、高级项目经理 北京智鑫互联科技有限公司联合创始人、总经理 某IT咨询公司行政服务中心总经理 中小企业职业经理人 企业高级培训师 企业管理战略联盟商学院联合创始人,目录,01,绩效管理 中的难题,02,平衡 计分卡,03,战略地图,战略中心 型组织,04,绩效管理中的难题,01,采集难,1.部分员工认为痕迹工作是增加工作量的行为。 2.部分指标存在数据难以

2、采集的情况。,固化难,1.绩效考核思维难以固化。 2.绩效考核行为难以固化。,推行难,1.由于个体对绩效管理的认同度差异，导致绩效在推行过程中存在一定的阻力。,目标难,1.目标与战略的一致性难题 2.组织或个体间的目标一致性难题。,平衡计分卡,02,3,2,1,4,客户层面,与客户价值主张与市场占有相关的目标。,内部流程层面,关于指导组织达成股东价值主张与客户价值主张的目标。,财务层面,与盈利有关的目标,学习与成长层面,关于员工长期成长与改善的目标,愿景 战略,财务,内部流程,客户,学习成长,绩效增长,人员支撑,流程支撑,市场增长,利润增长,费用控制,财务层面,客户层面,内部流程,学习与成长,

3、财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,结果型,过程型,财务层面,客户层面,内部流程,学习与成长,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的

4、目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户保留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,结果型,过程型,财务层面,客户层面,内部流程,学习与成长,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,结果型,过程型

5、,财务层面,客户层面,内部流程,学习与成长,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合,结果型,过程型,企业面临危机 丧失活力危机 BSC价值重点 推进产品创新 强化绩效管理,确定评价标准,组建评价团队 建立评价标准 评价指标的确定,处理、分析及分解数据,历史数据的收集 预测未

6、来数据 评分确定各指标的权重,数据综合处理 数据的分析 数据分解,制订措施,按分解的指标制订各个层面的措施,实施及反馈,各个层面实施措施 实施的反馈 修正指标,阐明愿景,阐明愿景与战略目标 沟通与教育 达成共识,公司战略和目标,部门战略和目标,应根据部门职能，制订部门发展战略和绩效考核目标,个人战略和目标,应根据个人岗位描述，制订个人发展战略和绩效考核目标,遵循原则 应通过局部的有所侧重，达到整体的平衡；不可在部门和个人层面片面地理解“平衡”,资金、人员、技术、信息、数据、情报,组织愿景,组织战略,组织目标,业务目标,岗位目标,个人 目标,团队 目标,公司 目标,内部,外部,成果,动因,定量,

7、定性,短期目标,长期目标,策略目标,5年计划,关键成功因素,关键业绩指标,总目标,财务前景,客户前景,内部流程 前景,学习成长 前景,财务角度,客户角度,内部流程角度,学习成长角度,关键成功因素,财务前景,客户前景,内部流程 前景,学习成长 前景,财务角度,客户角度,内部流程角度,学习成长角度,目标,达成方法,阶段目标,要达成目标需要做什么,如何进行评价,高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良,缺乏有效的员工绩效管理系统,对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等,希望实现突破性业绩,需要转型或变革的国营企业,希望实现长期发展，打造百年品牌,规范化管理，提高整体管理水平,提

8、高组织战略管理能力,二次创业的民营企业,希望对市场有更快的反应速度, 随着经济的增长和市场改变, 管理方法有所改变,管理趋向,传统,生产,产品,销售,顾客,市场,经 济 增 长,知识,BSC,农业,工业 前后期,信息,战略地图,01,战略对各种长短期矛盾予以平衡。,2.战略以差异化的客户价值主张为基础。,3.战略包括一系列相辅价值通过内部业务流程来创造。,4.相承的主题。,5.战略的协调一致决定无形资产的价值。,长期股东价值,生产率战略,改善成本结构,提高资产利用率,新收入来源开拓：新的产品、市场和伙伴,改善现有客户的盈利性,增长战略,增加收入机会,提高客户价值,减少现金支出 减少缺陷；提高成

9、品率,现有资产的管理能力 进行增量投资减少瓶颈,客户维度,长期股东价值,生产率战略,改善成本结构,提高资产利用率,增长战略,增加收入机会,提高客户价值,财务维度,及时提供品质稳定且成本低廉的产品和服务,低成本供应商,快速（JIT）采购,适当的选择性,稳定的高品质,突破现有绩效边界、提供高满意度的产品和服务,表现优异的产品：外观、供应速度、大小尺寸、精确度、重量,率先进入市场,新细分（蓝海）市场渗透,为客户提供可见最优化的全面解决方案,已提供方案的品质,客户保有率（终身客户）,客户生命周期盈利性,具体单个客户的产品和服务品质,最终用户的高转换成本，为辅助厂商增加价值,提供多种选择和方便的接入,提

10、供广泛使用的标准,提供大量的客户基础,提供易用的平台和标准,平台稳定性方面的创新,总成本最低,产品领先,全面 客户解决方案,系统锁定,长期股东价值,生产率战略,增长战略,客户维度,财务维度,产品/服务特征,关系,形象,客户价值主张,运营管理流程,客户管理流程,创新流程,法规与社会流程,内部维度,学习成长维度,描述无形资产 协调和整合无形资产 衡量无形资产及其相互间的协调一致性,战略准备度,学习成长维度常规出现的6个指标： 人力资本 1.战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力 信息资本 2.战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力组织资本 3.文化：执行战略所

11、需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化。4.领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性。 5.协调一致：组织各级的战略与目标、激励协调一致。 6.团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享。,描述无形资产,有形资产：按流动性三级分类 第一级：现金、应收账款、 第二级：应收账款：信用期内（低于30日）；逾期未付（30日到60日、60日到90日、超过90日） 第三级：应收账款；存货 无形资产：按战略准备度三级分类 第一级：三种无形资产的总括信息 第二级：每种无形资产 第三级：特定个体的能力,衡量无形资产 战略准备度；,无形资产和价值创造流程协同技术： 战略工作组群：任何战略流程都有关键

12、战略工作组群，加以明确和定义，重点突破，能强化战略成果。 战略IT组合：任何战略流程都需IT系统/基础设施支持，通过技术投资组合，进行优先性检验。 组织变革议程：战略要求组织文化价值内在变革（如团队工作）和外在变革（如客户为本）议程，帮助文化形成。,协调和整合无形资产,生产和交付产品和服务的流程,提高客户价值的流程,创造新产品和服务的流程,改善社区和环境的流程,创造准备度,人力资本,信息资本,组织资本,战略工作组群,战略IT组合,组织变革议程,创造协调一致,技能培训知识,系统数据库网络,文化 协调一致,领导力 团队工作,无形资产,人力资本 信息资本 组织资本,流 动 性,准 备 度,流动性：资

13、产易于变现,战略准备度：无形资产满足战略要求的程度,通过战略的直接支持，无形资产可以被转化为有形收益（收入增长或成本降低）,有形资产,提升 股东价值,收入增长,提高资产运用效率,较低的成本,提高 成交量,提高 产品价值,提高 客户忠诚,经营,管理,创新,顾客管理,吸引、选拔和留住人才,确保积极健康的工作环境,提升成功技术,满足 客户价值主张,组织资本,信息资本,人力资本,客户价值主张,产品/服务特征,关系,形象,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,运营管理流程,供应 生产 分销 风险管理,客户管理流程,创新流程,法规与社会流程,选择 获得 保持 增长,机会识别 设计/开发 产

14、品上市,环境 安全与健康 招聘 社区,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,长期股东价值,战略中心型组织,03,管理障碍,85%的管理层每月讨论战略所用的时间低于1小时,视野障碍,只有5%的员工能理解公司的战略,资源障碍,60%的组织未将战略与预算挂钩,激励障碍,只有25%的经理将战略执行与激励机制挂钩,1,2,4,3,多数公司执行战略时会失败,绝大多数管理体系是为满足那些只是在增量上有变化的稳定的工业企业的需求 任何人无法用一套为战术而设计的系统来进行战略管理,高层领导带动变革,让战略成为持续的循环流程,把战略转化为执行面的语言,把战略落实为每一个员

15、工的日常工作,战略中心 型组织,使命愿景 战略地图 平衡计分卡 战略行动方案,以战略为中心整合组织资源,集团公司总部的角色 战略业务单元 共享服务单位,有效动员 驾驭变革过程 新的战略管理系统,战略认知感 个人计分卡 和激励措施挂钩,战略和预算挂钩 战略和运营管理挂钩 管理层会议 反馈系统 学习流程,增加收入,F1,降低营运费用,F2,利润增长,F3,财务,客户,内部营运,学习成长,股东收益最大化,依靠发展和管理持久联系,通过优质表现，以客户为中心的文化,正确地做事,C1,了解我，给我合适的建议,C2,给我合适的方案,C3,提供优质的解决方案,I2,保证准确和一贯的递送服务,I1,保持并扩大有价值的客户关系,I5,争取目标客户,I4,研究和调整 客户信息,I3,向市场传达完整的服务信息,I9,整合渠道能力,I8,发展并整合 竞争投资能力,I6,优化 核心产品,I7,达到最优质的服务,争取客户并建立良好关系,扩大客户的选择面,实行质量改进方法,L1,建立/保持客户为中心的企业