长安公司信息系统发展历程.ppt

1、25/2,KL,长安公司信息系统发展历程可分为六个阶段：,已历经阶段： 业务数据处理阶段 应用程序的推广阶段 各部门内部联网和集成阶段 公司全面联网和对开发的控制阶段 未来可能阶段： 公司级集成和统一数据管理阶段 信息化企业构建阶段,25/2,KL,1-业务数据处理阶段,使某些特定数据处理工作自动化，提高处理基本数据的效率，如帐务处理 由外单位开发的通用业务数据处理软件 对数据处理没有统一规划 1990年开始于财务处,25/2,KL,2-应用程序的推广阶段,各部门普遍认识到应用软件可提高业务效率，分头开发各自的应用软件 其实质仍然是业务数据的存储和管理 例如，规划处的项目管理软件，人事部门的人

2、事管理软件等。此阶段始于92年，在有些部门延续至今 此阶段开发的各类软件由于开发水平不高，体制变更，业务流程改变等内因外因，多数已不在使用 从公司角度来看数据处理更为松散 公司的IT部门和信息管理专家开始介入开发过程,25/2,KL,3-各部门内部联网和集成阶段,一些部门开始实施部门级的信息系统，此过程开始于1996年 部门内部数据处理开始整合，整合后的数据被处理成信息，支持部门一级的战术决策 此类系统开发难度大，实施周期长，公司在IT系统上投入的人力物力剧增 成功的系统在部门内部产生效益，例如三厂的MRP系统，设计研发部门的CAD/CAM系统等 部门信息系统产生的数据和信息难于被公司其它部门

3、利用,25/2,KL,4-公司全面联网和对开发的控制阶段,完成对公司各部门物理上的网络联接 公司开始对信息系统进行统一规划，利用项目管理方法系统地管理信息系统的开发 公司在组织机构上形成跨部门的，由最高领导成员挂帅的协调领导机构 专业管理人员更多地介入系统的开发，系统开发不仅仅是IT人员的职责 这一阶段始于1999年，一直延续至今,25/2,KL,5-公司级集成和统一数据管理阶段,公司控制的重点从对项目的投资和硬件网络的控制转移到对公司数据信息的控制，从管理计算机升华到管理信息数据资源 利用大型数据库系统和先进的大规模企业级应用软件/解决方案对企业的关键数据进行整合，在公司统一信息平台上全面实

4、现信息共享 形成全企业畅通的管理信息流，既支持各职能业务操作又支持中层战术决策和高层战略管理决策 管理层开始意识到管理信息系统将成为组织存在的基础,25/2,KL,6-信息化企业构建阶段,管理信息系统成为组织存在的基础 信息化企业的管理思想深入人心 在信息充分共享的基础上，各部门决策从局部最优迈向全局最优，整个企业对外部环境变动的反应大大加快，企业核心竞争力得到提升 为迎接网络时代的挑战和介入电子商务打下坚实的基础,25/2,KL,业务数 据处理,应用程 序推广,部门内 部联网,公司全 面联网,信息化企 业构建,统一数 据管理,始于1990 财务部,始于1992 各分部财务处 计划处 人事部

5、三厂人事处,始于1996 三厂MRP 模具CAD 销售公司 质量部局域网 技术中心CAD,始于1999 企业主干网 一工厂主干网 三工厂各局域网连接,始于2001 开始实施统一规划下的信息管理系统,始于2004 全面消化和完善企业级信息管理系统的各项功能 企业的管理水平，效率等核心竞争力得到提升，信息化的经济效益开始显现,25/2,KL,长安公司不同的发展阶段各有不同的特点,阶段,数据处理,广泛应用,局部整合,全面联网,信息统一,全面信息化,IT,应用,单个小型程,序，维护容,易,大型程序，,对维护有较,高要求,组织介入,个别业务员,及外部开发,人员,部门主管及,外部开发人,员和内部,IT,公

6、司高层，,中层及外部,开发人员,公司高层，,中层及外部,开发人员,开发难度,投资小，部,门内可解决,投资大，公,司立项，周,期长,公司全面规,划，属大规,模歼灭战,公司统一规,划，要做持,久战准备,组织结构和,管理思想与,IT,系统互动,信息质量,供业务人员,使用的单项,数据,数据在部门,内整合后对,部门主管提,供战术决策,支持,部分信息在,部门间流动,在将应用程序连接时接口问题浮现,大型应用程序，实施和维护需外援,重点在对系统的运用和对信息的管理,信息流与资金流和物流成为公司的三大命脉,高度统一的信息为高层战略决策和中层战术决策提供全面支持,全体员工及外部机构如供应商和经销点等,25/2,K

7、L,现有信息系统的局限,信息孤岛，共享性差 系统本身信息层次低 可靠性，安全性低 灵活性低，扩展能力不强 相互间兼容性差 开发水平参差不齐,25/2,KL,信息孤岛，共享性差,在没有统一规划的情况下各部门自行设计开发 由于没有统一的数据格式，其它部门无法共享其数据。经营过程中涉及的独立单位各自拥有自己的信息，企业的信息被分割成数据碎片 公司一级没有掌握各下属部门的数据资源情况 公司各业务功能部门也不能以电子信息形式实时提取下级业务部门的数据 例如：公司财务处既不能跨部门实时提取销售公司的销售数据，也不能提取生产部门的制造成本数据，亦无法电子信息形式实时获得各工厂/分公司的财务数据（比如银行中现

8、金头寸以进行统一管理）,25/2,KL,系统本身信息层次低,各部门在开发信息系统时只考虑本部门现时的信息和业务管理的需要，未考虑公司一级和其它部门的需要 系统在设计时定义在基层作业级或中层战术级，公司内缺乏战略级的信息系统。唯一开发的总经理查询台由于缺乏信息来源而无法使用 多数系统属于本部门业务数据的处理，对所采集录入的数据受现有系统局限而未进行深度加工，无法被其它部门有效利用 例如，销售公司对客户投诉和反馈未深度加工，因此质量信息无法迅速被质量部，生产部，采购部和研发部及时利用以便作出快速反应。最近国际上连续发生知名车厂因配件（福特越野车上的轮胎）和自身设计中的问题（三菱帕杰罗）而回收检查产

9、品的事件。发现越早，对生产方损害越小。,25/2,KL,可靠性，安全性低,有于各部门条件所限，各部门系统运行的可靠性和数据信息的安全性存在隐患。硬件系统的安全，程序本身漏洞，程序对抗病毒和非法侵入的的能力，以及数据的备份等，都存在着隐患 各部门的数据库系统是按开发时本部门的需求，由各个水平参差不齐的开发商设计建立的，其配置和性能一般不足以可靠地支持多于其设计规模很多的数据流量和数据操作 在这种情况下，如果仅仅将子系统连接，其可靠性和安全性不足以保障系统并行后对全公司的信息需要的支持 例如，销售公司的开票系统每天都录入开出几百份销售单据，但数据备分一个星期才做一次,25/2,KL,灵活性低，扩展

10、能力不强,受开发时开发商水平的制约，各子系统普遍存在可塑性低的问题。具体体现在当业务流程或竞争局面有所变化时，系统难以进行调整 在现有平台上一个部门难以向其它部门提供实时信息 这是造成各部门在系统开发中常出现二期，三期乃至四期的情况 例如，销售公司的营销信息系统刚刚建成，即出现需要添加新的功能的情况。目前新加的用户服务电话信息系统就有待于并入营销信息系统,25/2,KL,相互间兼容性差,由于各部门委托不同的开发商开发各自的系统，甚至于同一部门委托不同开发商开发，各系统数据结构和数据库种类都有所不同 不同数据库之间很难交流，有些甚至无法交流 不同数据结构的体系之间基本无法实行数据共享 在此基础上

11、用将各系统联接的方式去构建企业平台有很大困难。即使联接顺利实现了，也难以保证其平滑运行,25/2,KL,开发水平参差不齐,各部门现有的系统其水平参差不齐。这里主要的原因是各开发商的水平参差不齐，总的来说水平都远远无法与国际上成熟的ERP系统相比 在此基础上用将各系统联接的方式去构建企业平台会留下很多隐患，造成大系统不稳定,25/2,KL,长安管理层整体上对管理信息系统发展态势不够了解,政策导引 国家政策上一贯重技术信息轻管理信息，管理信息系统的建设长期被中国企业忽视,背景所限 公司管理是以职能部门为基础的，各高中层领导均来自某一部门，很难对其它部门的信息需求有详细了解,主观认识 多数高中层管理

12、人员对管理信息及其系统对现代企业的重要性缺乏足够的认识,知识结构 受自身知识结构局限对网络时代的信息技术缺乏了解。目前可供借鉴的成功经验不多，实践经验普遍欠缺,态势不明 前几年长安的管理信息系统发展无序，总体发展态势不明晰,新生事物 在历史上管理信息系统从来没有成为企业核心竞争力的有机组成部分,客观历史原因,个人方面原因,+,+,+,+,=,=,目前管理层的认识程度不足以推动企业信息化建设,25/2,KL,组织壁垒,高,低,管理层对管理信息系统（冰山）的认识程度由组织壁垒（水位）高低影响,部门效率提高 部分核心竞争力提高,通过流程优化和系统整合使得： 整体效率提高 整体核心竞争力提高,水平面,

13、25/2,KL,长安公司管理信息系统现状对公司效率和未来发展不利,分散的部门保存各自的信息会造成组织效率的低下,25/2,KL,长安公司IT战略面临重大决策,以上六个阶段也是国际上大型企业的信息系统发展的常规路迳，这一成长和学习过程是不可逾越的 我们认为长安公司的信息系统发展目前正处于第四阶段，即公司全面联网和对开发的控制阶段 从第四阶段到第五阶段是一个质的飞跃，其决策过程需要公司最高领导层的全面介入 这一飞跃的实现需要管理层面与IT专家的积极互动方能实现 本报告的主要目的就是为这一决策提供考量依据及为这一飞跃的实现列举出切实可行的方案,25/2,KL,长安公司管理信息系统的建设应当紧密配合公

14、司整体核心竞争力的提升，各信息子系统的重要性是由其所支持的核心竞争力的重要性和信息系统对其支持程度来决定的。,核心竞 争要素,要素实 现系统,信息系统 支持程度,结论,从整体竞争力角度来分析长安公司的管理信息系统,公司在竞争中取胜的关键 产品在市场中立足的要点,提升核心竞争要素的能力以及实现这些能力的系统,能力系统中的信息系统部分,信息系统对核心竞争力的支持程度,25/2,KL,核心竞 争要素,要素实 现系统,信息系统 支持程度,结论,在市场中立足,在竞争中取胜,产品性能,产品质量,产品价格,产品多样,交货及时,销售有力,服务优良,车型，行驶性能，油耗,可靠性高，返修率低,性能价格比好,提供多

15、种车型，配置,时刻掌握市场脉搏，新产品迅速占领市场,售后服务口碑良好,25/2,KL,核心竞 争要素,要素实 现系统,信息系统 支持程度,结论,产品性能,产品质量,产品价格,产品多样,交货及时,销售有力,服务优良,要素,实现职能,管理工具,分销服务,设计研发,采购制造,质量控制,辅助功能,财务人事,客户关系管理,准时制，柔性制造,全面质量管理,甩图板,25/2,KL,核心竞 争要素,要素实 现系统,信息系统 支持程度,结论,分销服务,设计研发,采购制造,质量控制,财务人事,系统支持,系统性质,营销管理信息系统,管理信息系统,发动机CAD，汽车CAD，模具CAD/CAM,MRPII，VIN系统,

16、统称CIMS，基本属技术信息系统,零散系统,财会管理信息系统（部分功能）,管理信息系统,25/2,KL,核心竞 争要素,要素实 现系统,信息系统 支持程度,结论,长安公司近几年的技术系统的建设较有成效，在设计和制造方面系统能对核心竞争力的提升提供支持 管理信息系统的建设较为滞后，除刚刚建成的营销信息系统外没有成形的管理信息系统 公司在技术方面的核心竞争力需要通过公司的经营运作来兑现，而公司的经营运转需要管理信息系统的支持 企业的整体竞争力是由企业本身运作能力和供应商运作能力来决定的。,企业流程： 策略柔性 知识工厂 智能系统 大量顾客化，产品个性化,商务经营： 敏捷制造 规模经济 信息技术集成

17、 供销链管理 快速反应,企业竞争优势创立战略,已完成阶段现阶段 未来阶段,现场/单项职能： 成本降低，质量改进 精益生产 部门信息系统,优势及其来源,25/2,KL,企业资源管理系统（ERP）的特点,企业资源管理系统，即ERP，是把全部企业作为一个不可分割的有机整体来看待的。这是ERP与其它所有信息管理系统的最大区别 同一信息只保存在一个数据库，确保数据的完整性和一致性 成熟的ERP是先进管理思想，模式和方法的体现，在实施时应当超脱企业现有的管理水平。通过ERP的实施转换业务流程和管理模式 ERP是为供需链管理模式构建的管理信息系统，与其它信息系统相比，功能更多，灵活性更强，其分析，评判，优化

18、和决策支持功能尤其突出 体现完全按客户需求制造的供应链管理的思想，强调对市场需求快速反应，高度柔软性的战略管理 比MRPII更强调对资金流和信息流的控制，促进资金流，物流和信息流的流动以加快价值的增殖过程,25/2,KL,ERP虽然从整体的角度来看待公司的业务流程，由于其柔性很强，可在一定程度上适应企业的现有组织机构和部门职能。如果实施得当，不会对企业的日常经营造成混乱。,/质量/统一编码,长安公司总部,人力资源,发运指令,销售公司,生产指令,各工厂,存货,各销售分公司,客户记录,产品开发,各研究所,ERP系统,25/2,KL,1999年度主要ERP供应商市场分额,SAP AG,Oracle

19、Applications,J.D. Edwards,PeopleSoft,Baan,50 %,8 %,6 %,8 %,5 %,60,50,30,25,20,15,10,5,25/2,KL,SAP的模块集成模型为四大功能群组：,开放式系统,企业级数据模型,实时系统集成和数据交换,与国际接轨,功能强大，流程合理,友好的用户界面,系统核心/主数据库/二次开发工具,市场营销,物料管理和采购,财务会计,资产管理,内部管理控制,外接CAD接口,经理信息系统,质量管理,项目开发管理,人力资源,文档资料管理,易于继续开发,生产计划,合同管理,工厂维护,支持电子商务,工作流,25/2,KL,SAP总菜单,办公自

20、动化,物流,人力资源,财会,信息系统,开发工具,系统维护,财务会计,现金管理,成本核算,集团成本核算,资本投资管理,项目管理,房地产管理,SAP的菜单设置是非常灵活的，可根据具体情况分别设定。根据每个用户的业务需要和权限由系统管理员设定和调整,人事档案管理,组织机构管理,员工时间与出勤管理,人事成本计划,员工培训和发展管理,考评系统,员工福利管理,工资系统,人事管理信息生成系统,固定资产,应收应付,总帐,合并报表,银行往来,特殊帐户,基金管理,差旅费管理,过程,成本中心,成本项目,项目,内部订单,产品成本计划,利润分析,实际成本,成本目标控制,利润中心,按销售单,按订单,分期成本,无形货物,2

21、5/2,KL,物料管理,销售与分销,工厂维护,服务管理,物流控制,环境管理,物流子系统是SAP中的主要子系统，包括销售，生产，质量等主要业务功能,物流,物流执行,生产,生产流程,质量管理,项目管理,中心功能,发票核实,库存管理,采购,库存价值,库位,物料计划,服务录入,服务主页,外贸海关,物料主页,产品目录,销售,销售支持,主数据,运输,发货,出票,外贸海关,销售信息系统,装运,向内运输,仓库管理,运输,销售与运作计划,主数据,主计划,发运需求计划,MRP,生产控制,产能计划,重复生产,准时制,生产成本计划,质量验证,质量检查,质量计划,质量信息系统,质量通知,质检设备管理,质量档案,25/2

22、,KL,物流信息系统是SAP中集成度最高的系统，它与以下模块进行信息交换：,物流信息系统,采购信息系统,销售信息系统,库存控制,零售信息系统,生产计划和 控制信息系统,质量管理 信息系统,工厂维护 信息系统,项目信息系统,计划/预测,早期预警系统,物流信息检索库,25/2,KL,SAP的典型业务流程和涉及部门：,销售,订单录入,生产,发货,出发票,生产计划 与控制,质量管理,物料管理,需求管理,MRP,生产能力 控制计划,生产,质量计划,销售信 息系统,质量检测,质量控制,物资调拨,物资采购,存货,发票核准,预防性 维护,工厂维护,日常维 护任务,改进型 维护,档案维护和 可行性分析,销售与

23、运作计划,25/2,KL,我们构划的信息系统蓝图试图达到以下效果：,用信息流打破长安高度结构化组织中的部门壁垒 通过对在信息意义上组织边界的扩展来增强部门的功能 通过对业务相关部门信息流的有机整合提高运作效率，减少重复输入和人为错误 使信息系统的构建符合供需链管理的思想，尽量保证信息流与物流，资金流，工作流和增值流同步流动,系统的设计始终围绕着提高提高整个企业的核心竞争力，而非围绕某个部门的职能,25/2,KL,长安公司的价值链与现有信息系统,产品 研发,配件 采购,维修 服务,市场 营销,生产 制造,价值链： 主要增值部门： 现有主要信息系统：,财务，人力资源，IT等辅助功能,技术中心，三厂

24、汽技处,三工厂，配套处，财务部，质量部等,销售公司，各地的销售分公司,CAD/CAM,三厂MRPII,财务会计系统,销售管理信息系统,基本相互独立,25/2,KL,CAD/CAM,生产制造,财务会计系统,销售管理信息系统,有两种途径整合长安公司的信息系统,以成熟ERP系统取代大部分现有分散的系统,CAD/CAM,制造及物流管理,财务会计模块,销售管理模块,人事管理模块,外挂,保留现有主要系统，开发接口以外部连接方式将它们连接起来,质量管理,此图仅为示意图，其中模块和连接仅为示意，具体方案在后面分步论述,接口,接口,接口,接口,接口,接口,25/2,KL,企业资源管理系统（ERP）的特点,企业资

25、源管理系统，即ERP，是把全部企业作为一个不可分割的有机整体来看待的。这是ERP与其它所有信息管理系统的最大区别 同一信息只保存在一个数据库，确保数据的完整性和一致性 成熟的ERP是先进管理思想，模式和方法的体现，在实施时应当超脱企业现有的管理水平。通过ERP的实施转换业务流程和管理模式 ERP是为供需链管理模式构建的管理信息系统，与其它信息系统相比，功能更多，灵活性更强，其分析，评判，优化和决策支持功能尤其突出 体现完全按客户需求制造的供应链管理的思想，强调对市场需求快速反应，高度柔软性的战略管理 比MRPII更强调对资金流和信息流的控制，促进资金流，物流和信息流的流动以加快价值的增殖过程,

26、25/2,KL,按照ERP的理念，同一信息只保存在一个数据库，确保数据的完整性和一致性,用户与应用程序服务器发生直接联系,数据库界面：应用程序服务器将各用户对数据的操作整合后再修改数据库中的数据,最终用户不直接与数据库发生联系,25/2,KL,在考虑信息战略的同时，长安公司在组织结构和管理思想上应着眼于构建信息化企业。长安公司可考虑在以下方面要进行转变：,25/2,KL,新信息系统的设计围绕长安公司的核心业务流程，而非围绕某个部门的具体职能。在保证信息流沿核心业务流程顺畅流动的同时，又确保各职能部门获得所需的信息，各司其职，对企业核心业务进行增值。,长安公司业务目标,根据市场需求开发生产高质量

27、的产品，以合适的价格和渠道送到顾客的手中，从而赢得客户,流程起始和终止点,销售公司：从客户需求出发，以客户满意（产品性能质量，价格，服务）为业务流程的终点,核心业务直接增值部门,销售-汽研-采购-制造-销售-服务,核心业务间接增值部门,财务会计，质量,25/2,KL,信息系统围绕优化后的核心业务流程来设计,制造采购,储运供应,销售,管理控制,财务会计,资产管理,价格决策,采购决策,竞争力评估,客户满意,采购订货,生产指令,采购指令,供应商选择,成本核算,盈利分析,信用控制,风险管理.,应收款管理.,接单,25/2,KL,公司现有主要业务信息的流通是由三厂MRPII系统实现的。现有MRPII系统

28、为相关业务部门提供了一些查询和业务数据输入的客户端口：,三 厂 M R P II 系 统,生产信息,销售公司,100M主链路,制造部生产处,销售量，品种，下个月需要量,下月生产计划,计划单形式,三厂汽技处,基型车零部件清单,供应商供货比例,1000M主链路,开发中心汽研所,1000M主链路,6350零部件清单,制造部配套处,1000M主链路,各供货厂家,订货单,配件收货信息,财务部结算中心,收货清单形式,财务部成本价格处,100M主链路,价格数据,供应商凭三联单到财务部结帐,一厂发动机生产,拨号上网,数量信息,日配件需要量,1000M主链路,25/2,KL,在这种模式下，各部门先用自己的信息系

29、统处理业务数据，然后再手工输入到MRPII系统。公司在近两年构建的通信网络，使得三厂MRPII系统的输入端得以在物理上延伸到有关业务部门，但并没有与各系统直接交换数据，也没有解决手工重复录入数据的问题。,财务部成本价格 处价格管理模块,价格数据,书面报表,手工录入,三 厂 M R P II 系 统,制造部生产处,下月生产计划,书面报表,手工录入,开发中心汽研处,书面报表,手工录入,财务部结算中心,书面报表,手工录入,6350零部件清单,配件收货信息,25/2,KL,目前长安公司的财务会计信息系统的功能极其有限，实质上只是一个帐务处理系统，只能进行凭证入帐和简单报表生成。大量的数据重复输入工作占

30、去财会人员大量工作时间。每月底高峰时间不得不排队等候上机。,财务部财务处会计室现有的帐务处理系统（含手工操作）,销售公司发票库,每月录入,销售公司销售费用,每月录入,销售公司发票库,每月录入,销售公司应收帐款,每月发出,公司差旅费供成本室做帐,每月发出,各类信息供审计和高层管理部门,经常编制,手工制作合并报表,每月发出,各直属公司财务报表,每月录入,各销售分公 司每月库存 明细表,会计室需要获得各销售分公司库存明细表。因为销售发票一经开出，长安公司即须缴纳销售税和增值税。会计室在交税时需要掌握销售的真实情况。否则每年预缴的税款占压公司数千万资金，公司为此损失利息。,25/2,KL,造成这一现象

31、的原因有：,大量重复的手工录入工作,现象：,MRPII-手工录入-财务结算 供应商管理-手工录入-MRPII 配件清单-手工录入-MRPII MRPII与财务会计软件没有对接 MRPII与CAD/PDM软件没有对接 MRPII中的大量模块未被使用 制造部配套处不愿使用现有MRPII中的供应商管理和采购合同管理模块，另行开发了自己的供应商管理和采购合同管理软件,考虑各模块间联接,各部门系统不配套，互不支持,考虑使用MRPII中现有的功能块,现有MRPII系统功能不符合其它部门要求，且该系统柔性差，不易按用户要求设置,25/2,KL,三厂成功运用的MRP系统可以考虑与财务部结算中心集成，实现物流与

32、资金流的同步,三厂MRP 制造系统,数据,接口,将三厂系统产生的数据转化成帐务系统能处理的信息,财务部成本价格 处会计软件的 成本模块,目前为手工传递和录入，联通后自动可生成凭证和过帐,现有的其它会计模 块如帐务处理，总 帐，应收应付帐等,如实现联通企业可实现实时成本核算,财务部成本价格处的配 件价格维护和成本核算 模块（目前尚不具备）,配件成本,配件价格,25/2,KL,系统改造的管理效益分析,现系统,新系统,工作效率 准确性 可分析性 组织结构 业务过程,手工操作，重复输入 重复输入时可出现差错 过时的信息无法支持管理 层追踪实时单车生产成本 高度结构化 信息不规范,无纸同步传送 不可能发

33、生人为差错 提供了实时分析能力，时刻 掌握企业的单车成本，支 持大量客户化 信息打破部门壁垒 过程和信息都被规范化,25/2,KL,如能集成销售公司的营销信息系统与财务处的财会信息系统，以上大部分问题可或解决,财务部财务处会计室的帐务处理系统,销售公司的销售开票系统,销售公司的财务系统,现未联通,各销售分公司的库存系统,库存量,现部分建立连通,销售数及品种,库存量及分布,库存量及分布,销售量及应收款,连通后，减少了大量数据的重复输入，避免了可能的人为输入错误，财会信息系统可实时提供公司销售及应收款情况，库存分布情况及应纳税情况，结合成本分析系统可提供实时盈利情况。,25/2,KL,长安公司未来

34、的财务管理信息系统还应当包含以下子系统：,财务会计,资金管理,总帐,应收应付帐,资产管理,集团财务合并,多帐套,包含功能,投资管理与项目管理,固定资产管理,资金管理,包含功能,现金管理,现金预算,包含功能,能够选择多种方式来对集团公司下属的各个子公司的业绩进行评估,提供帐户分析、逾期分析、以及风险分摊的功能,合资企业会计,伙伴结算和审计,股东股份管理,资产转让,包含功能,25/2,KL,目前长安公司的成本会计由手工完成，主要原因是目前的系统成本核算功能不强，不支持费用在各产品间的分摊。目前的操作方式是机器系统生成各项费用总数，经手工计算后再输入机器以生成财务报表。,财务部成本价格处成本室的成本

35、会计（手工操作）,公司费用,机器产生,各厂计划成本明细帐,各厂报表/磁盘,兵总统一分摊方法,录入计算,报表供会计室,每月发出,报表供责任公司,每月发出,各类信息供审计和高层管理部门,经常编制,目前体系弊端,大量数据手工输入计算，工作效率不高 无法提供企业实时的生产成本和经营状况等重要信息 缺乏管理会计的各类分析工具，无法对原始数据进行深层的分析以支持管理决策 此处可能成为公司进一步提高管理水平的瓶颈,25/2,KL,新系统的构划不仅要考虑管理会计模块的自身功能，还必须确保对此模块的实时数据支持。各厂MRPII系统应与此模块融为一体。,各厂MRPII系统,成本分析/管理控制系统（待建）,总经理决策支持系统,其它信息来源,财务会计信息系统,各产品成本明细,成本构成，成本变动，产品边利,质量，销售，竞争，产品开发等,销售，应收款,财务信息,费用信息,成本信息,以上模块将构成长安公司信息系统的核心，负责支持日常经营的管理工作和决策,25/2,KL,长安公司财务信息系统的功能规划-成本分析/管理控制模块,成本分析是公司业务管理的关键一环，直接影响经营分析，价格决策，产品开发决策等关键战术决策。把成本核算人员从繁重的信息输入和