中国公司发展分析.ppt

1、ALLPKU-VALIN,中国的国情决定： 中国企业的管理必须从中国企业的具体实际出发,1880 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000,家为化程度 1880,城镇人口 比例1890,人均实际 收入1897,每周工作 时间1949,小学入学率 1955,人均寿命 1966,中学入学率 1970,董事会管理 1981,中国1998=美国,ALLPKU-VALIN 北大纵横,第一代 体力型企业家,第二代 知识型企业家,- 1992-1996年 - 6年 - 主体上是知识型企业家 - 规模小 - 资金中等 - 有学历 -

2、 一般30岁以上 - 结果：10万元户,-1986-1991年 -6年 -主体上是体力型企业家 -规模小 -资金少 -低学历 -一般35岁以上 -结果：万元户,- 1998年 - ？年 - 主体上是创新型企业家 - 规模大 - 和资本市场直接挂钩 -技术起点高 -高学历 -一般25岁以上 - 结果：百万富翁,中国当代二十年的改革开放，先后产生了三代企业家,第三代 创新型企业家,ALLPKU-VALIN 北大纵横,中国当代二十年的改革开放， 国有企业家的发展也经历了三个阶段,八十年代 （1980S）,九十年代 （1990S）,二十一世纪 （2000S）,从企业管理角度分析实质,政府松绑 独立自主

3、经营 股权激励,要当总经理 要当董事长 要当股东,国有企业家 对改革的要求,ALLPKU-VALIN 北大纵横,中国企业的“产业竞争发展四阶段”,管制垄断 竞争阶段,有限竞争 阶段,充分竞争 阶段,市场竞争 垄断阶段,企业经营 侧重点,入世对 行业影响,代表行业,-品牌推广 -专业 -充分竞争 -市场竞争 -扩大有效需求 -规模 -资本运营 -新技术,最 不 最 大 大 大 小,证券，保险 工业品 消费电子品 无 金融，汽车 化工品 日用化妆品 电信，电力 管理咨询 家电 石化，媒体 业,ALLPKU-VALIN 北大纵横,中国公司发展新特征之二跨行业跨功能“八大转移”,从应用技术到核心技术,

4、从一般技术到高技术,从使用技术到研究技术,从单一业务到多元业务,从传统行业到电子商务,从国内市场到国际市场,从批发到零售,从代理到生产,起步 核心 业务,ALLPKU-VALIN 北大纵横,*观点：中国公司发展新特征之三 “中国企业管理的发展三步曲”,创业阶段： 成长阶段： 发展阶段： 熟人管理 能人管理 职业经理人管理 家庭企业界 融人：期股权 预上市“管理辅导” 同学企业 融资：创业投资 上市融资辅导 同事企业 融技：核心新技术 上市,ALLPKU-VALIN 北大纵横,*观点：“中国企业危机周期”,企业漏斗,1-2年,3-4年,5-6年,7年以上,企业1,企业2,企业3,企业4,*“L2

5、C2”模型,1、生存危机（LIVING） 客户 产品 现金流 2、领导能力危机（LEADING） 决策方法 管理团队 组织结构 3、竞争危机（COMPETITION） 新品研发 信息技术 新业务发展 4、企业文化危机（CULTURE） 管理效率 市场反应 经营道德,ALLPKU-VALIN 北大纵横,“中国企业家原创能力”分析,制度原创,管理原创,技术原创,20%,30%,50%,50%,30%,20%,ALLPKU-VALIN 北大纵横,* 观点：“中国企业的人才危机周期”,2,1,4,3,低高配置,高低配置,高高配置,低低配置,低,管理级别,高,高,低,管理职位,管理危机 爆发,管理危机,

6、ALLPKU-VALIN 北大纵横,中国企业的产业发展和产业价值链：制造业,管制垄断 竞争阶段,有限竞争,充分竞争 阶段,市场竞争 垄断阶段,设计,单一产品生产,多元产品,技术/服务增值,科龙,?,ALLPKU-VALIN 北大纵横,中国企业的员工价值生命周期,重用,信用,淘汰,独立工作能力,团队协作沟通交际能力,管理能力,解决复杂 问题能力,在企业的 工作时间,适应能力,学习,开始创造 价值,创造明显 价值,提高团队 价值,明显附加 价值,员工价值,6个月,12个月,18个月,24个月,30个月,36个月,ALLPKU-VALIN 北大纵横,“中国员工的激励模型” 企业的基础性差异来自对员工

7、的有效激励启动点,员工价值,过度激发点,最大激发点,有效启动点,劳动生产率提高 利润率提高,更高,高,中等,低,更低,对员工的激励程度,？,ALLPKU-VALIN 北大纵横,当前中国企业的管理： 如临深渊，如履薄冰，何去何从？,激励机制,优秀 管理人才,正确战略,优质企业,2000年,2004年,正常企业,劣质企业,增长速度,ALLPKU-VALIN 北大纵横,今日议程,一、中国公司发展的*分析 二、制度竞争力在中国 三、改造中国公司董事会,ALLPKU-VALIN 北大纵横,当今中国公司的综合竞争力新公式,“新产业创业投资+所有权制度全新机制=未来发展”,主业,所有权制度创新机制,新产业

8、创业投资,第一层面 核心业务,第二层面 新兴业务,第三层面 侯选业务,ALLPKU-VALIN 北大纵横,国有企业的所有权制度竞争力,现阶段中国国有企业所有权竞争力成功操作关键（K0F）： 1、增量的安排是第一关键； 2、股份的量化正确计算NPV是第二关键； 3、国有股减持的去向是第三关键：董事会结构的先进性决定公司总经 理层的先进性。 核心：“国有优先股”+把“歪招”疏导为“正招”。,ALLPKU-VALIN 北大纵横,上市公司的所有权制度竞争力,现阶段中国国有企业所有权竞争力成功操作关键（KOF）： 第一、“股权双轨制”是最大机会：社会法人股的结构越复杂越好； 第二、上下游上市公司之间的相

9、互持股； 第三、上下游公司的股东结构可作文章。 核心：不规范的股市要用不规范的“规范办法”。,ALLPKU-VALIN 北大纵横,民营企业所有权制度竞争力,现阶段中国国有企业所有权竞争力成功操作关键（KOF） 1、股权结构： 专业人员出任小股东代表，拥有部分特定权力的否决权 2、董事会 “总经理任命权”和“总经理激励约束权”在董事会成员中分离是关键； 3、老板太太等家庭成员的定位？ 次要家庭股东出任监事比出任董事更有优越性 核心：“专业人员拥有部分特定权力的否决权”。,ALLPKU-VALIN 北大纵横,创业投资模式的实质：所有权制度竞争力,风险投资机制是目前相对最好的所有权竞争力机制 核心：

10、二级所有权机制,ALLPKU-VALIN 北大纵横,中国急需通过所有权制度 批量生产知识型5000万富翁 从而真正使中国拥有“创业投资人阶层”,ALLPKU-VALIN 北大纵横,今日议程,一、中国公司发展的新华信分析 二、制度竞争力在中国 三、改造中国公司董事会,ALLPKU-VALIN 北大纵横,当今中国市场的竞争，是-,“公司股东法人治理结构先进性”的竞争 “公司董事会治理结构先进性”的竞争 “公司最高管理层激励约束先进性”的竞争,ALLPKU-VALIN 北大纵横,董事会的改造分为四个阶段,有效管理董事会,高效管理董事会,科学管理董事会,成功管理董事会,ALLPKU-VALIN 北大纵

11、横,第一个台阶：“有效管理董事会”,改造的四个目标： 一、没有规范董事会的家庭企业和股份制企业，首先是建 立规范董事会； 二、有了董事会但不发挥作用的，让它真正发挥作用； 三、董事会和经常管理层职、责、利混淆不清的，要真戏 把二者的作用、功能分开来； 四、董事会决策体系没有或不明确或不规范的，把决策体 系规范化。 在有效管理董事会这个阶段，最重要的核心是 “选择正确的人”（即“Person”）,ALLPKU-VALIN 北大纵横,第三个台阶：“科学管理董事会”,改造的四个目标： 一、战略监控：对公司战略制定和实施的动态跟进检查，及时分析新情况，据此适当 调整战略内容和实施方式。 二、财务监控：

12、对公司财务状况从收入结构、成本结构、资金运用结构等各方面进行 详细分析。 三、人才监控：对公司高层管理人员进行素质判断，在对其实施战略能力、改变公司 经营状况能力产生怀疑时，要把这种素质判断扩大到公司中层。 四、风险监控：对战略推进过程中可能出现的来自政府、资金提供者（股东或银行）、 竞争对手、消费者、管理层、员工、战略合作方的各种风险充分估计，并及时反 应。 在科学管理董事会台阶，最重要的核心是 “坚持高标准”（即High Standard）,ALLPKU-VALIN 北大纵横,第四个台阶：“成功管理董事会”,改造的四个目标： 一、战略管理改造：把董事会从操作性管理改造为战略性管理。 二、资

13、本经营改造：把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。 三、制度创新改造：解决资本经营改造中出现的与原企业制度的冲突。 四、文化再造改造：由于第三个制度创新改造而带来的企业文化再造。 在成功管理董事会阶段，最重要的核心是 “努力到永远”（即Consistence）,ALLPKU-VALIN 北大纵横,董事会管理的四个阶段， 构成了一个完整的整体“芯”CHIP,拥有充分的信息 INFORMARION,努力到永远 CONSISTENCE,选择正确的人 PERSON,坚持高标准 GH STANDARD,CHIP,ALLPKU-VALIN 北大纵横,中国公司的制度竞争力发展的“四个台阶”： 老总的八年

14、交班计划,台阶一：2年,台阶二：2年,台阶三：2年,台阶四：2年,企业员工竞争力,最高管理层竞争力,董事会治理 结构竞争力,股东结构竞争力,ALLPKU-VALIN 北大纵横,全面绩效管理 从董事会到基层,SINOTRUST *管理咨询,ALLPKU-VALIN 北大纵横,管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找系统的方法实现预期效率的过程,战略规划,管理控制,任务控制,决定企业方向 决定资源来源,-组织成本费用 -收入或份额,-任务成本费用 -有效任务结果,决定任务资源分配,决定组织效率,决定资源分配,决定任务效率,方向,做正确的事,效果,目标实现,手段,正确的的做

15、事,效率,ALLPKU-VALIN 北大纵横,不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主要不是来源于科学而是思想观念的转变,信息,企业管理变革的力量 来自思想观念的转变,ALLPKU-VALIN 北大纵横,企业活动价值链,成品库管理 成品配送 客户定单处理,总体管理,报酬,培训,任用,生产流程改造,工艺技术,采购策略,选择供应商,对内物流,生产经营,原材料搬运 仓储 库存控制,生产进度安排 生产流程 设备维护 设施管理,培训开发,产品技术含量,采购质量控制,对外物流,跟踪供应商,市场销售,发展核心技术,市场细分 产品组分 定价 渠道选择 渠道维护 销售队伍 广告促销,计划,财务会计

16、,法律政府,服务,安装维修培训,零配件,供应,利 润,利 润,基础活动,技术开发,基本活动,人力资源,采购,ALLPKU-VALIN 北大纵横,今日议程,：重要责任,：次要责任,：重要责任讨论,ALLPKU-VALIN 北大纵横,影响董事会和高管决策质量的要素,寻找适合的董事与高管,高管的在职培养,决策方法,激励与约束机制,董事与高管的思想活跃程度,决策机制,ALLPKU-VALIN 北大纵横,董事与高管的选择程序,寻找适合的人员,思想活跃程度,高管在职培养,决策方法,决策机制,激励与约束机制,明确所要给予的任务或责任,选择3-5个侯选人,与熟悉侯选人工作表现的人交流,保证被选中的人理解所要承

17、担的工作的要求,识别“寡妇船”工作,警惕平庸但善于逢迎的人,ALLPKU-VALIN 北大纵横,从开始就要引入与企业制度和文化相一致的董事和高管，以避免董事会或公司内部的制度文化冲突,寻找适合的人员,思想活跃程度,高管在职培养,决策方法,决策机制,激励与约束机制,商店,食堂,宿舍,教学楼,办公楼,计算机房,大路：相当于要求人们遵守的外化制度,草 坪,人们习惯于走近路：相当于遵守内化制度,当制度与文化习惯相悖的时候，制度往往被违反，坚持这样的制度必然要付出相当大的成本,组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的内化规则一般是约定俗成、长期有效、可以低成本实施的；而外化制度是由特

18、定的代表制定、经常修订、需要高成本实行的。 外化制度总要与内化规则高度和谐才有会发挥效用。,ALLPKU-VALIN 北大纵横,高管需要培养的能力类别与内容,寻找适合的人员,思想活跃程度,高管在职培养,决策方法,决策机制,激励与约束机制,ALLPKU-VALIN 北大纵横,眼要看下去，手要缩回来。培养从系统中谈出的能力，着眼于变化的环境，这样才能形成远见，才能从整体上把握系统。,寻找适合的人员,思想活跃程度,高管在职培养,决策方法,决策机制,激励与约束机制,太上，下知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之。 故信不足，焉有不信。犹兮其贵言哉！功成事遂，百姓皆 谓我自然。 老子道德经 今天，我在

19、他们面前是“大人物”；他们回到公司后，在员工 们看来，他们就是事实上的“大人物”，他们必须把同样的活 力、献身精神和责任心传递给员工们，传递给远离杰克韦尔 其的人们。对这些员工来说，杰克韦尔其可以说什么也不是。 我要求每一个GE经理都要雇的重要一条是：在其员工所关心 范围内，他们就是CEO。 真正的企业主“Business owner”可以离开他的企业一年多,当 他们回来时发现企业比他们离开时更能赢利,而“Self employer” 离开他们的企业一年多,等他回来时,企业已经没什么生意可 做了,那么是什么导致了这种不同呢?简单的说,一位“S”拥有的 是一份工作,而一位“B”拥有的是一个系统.

20、 罗泊特 T 清崎富爸爸，穷爸爸,ALLPKU-VALIN 北大纵横,决策过程模型,寻找适合的人员,思想活跃程度,高管在职培养,决策方法,决策机制,激励与约束机制,不能仅仅依赖报告，应深入现场，进行多渠道验证 越是抽象的.经过技术处理的越是需要补充感性材料,决策,行动,正确设立 过界条件,独立问题 问题内在联系 根本问题,问题的要害 问题的相关 要素问题所 覆盖的范围,正确的结论 正确的妥协 -利益牵制 -资源牵制,步骤 计划 执行人,问题定义,问题分类,明确目标,反馈,ALLPKU-VALIN 北大纵横,寻找适合的人员,思想活跃程度,高管在职培养,决策方法,决策机制,激励与约束机制,决策模式

21、,ALLPKU-VALIN 北大纵横,组织结构设计需要考虑决策、控制与协调机制,寻找适合的人员,思想活跃程度,高管在职培养,决策方法,决策机制,激励与约束机制,决策模式,决策中心,人员配置,协调授权,组织结构,部门职责,定岗定编,职务说明,控制点,控制方案,控制文件系统,控制授权,流程描述,组织对象 系统目的,指令分工系统 通过设立明确分工和指挥层级提高岗位效率和协同效率,信息系统 建立有效的信息收集、加工和传递系统，提高决策效率和协同效率,控制系统 通过预防和纠正偏差，提高岗位或任务效率,协调系统 解决冲突和工作阻塞，提高协同效率,ALLPKU-VALIN 北大纵横,1991年，美国哥伦比亚

22、大学的汉布瑞克（Hambrick）和福克托玛(Fukutomi)提出的总裁管理生命五季节模型,寻找适合的人员,思想活跃程度,高管在职培养,决策方法,决策机制,激励与约束机制,ALLPKU-VALIN 北大纵横,寻找适合的人员,思想活跃程度,高管在职培养,决策方法,决策机制,激励与约束机制,公司治理结构与管理腐败,ALLPKU-VALIN 北大纵横,超产权理论认为：只有在竞争条件下的激励才是有效激励,寻找适合的人员,思想活跃程度,高管在职培养,决策方法,决策机制,激励与约束机制,产权/利润激励,经理努力程度,绩效规模,治理机制,企业资源,经理能力,上岗竞争,市场竞争,竞争激励,收益激励机制,财务

23、机制,聘选机制,超产权理论激励模型,ALLPKU-VALIN 北大纵横,今日议程,：重要责任,：次要责任,：重要责任讨论,ALLPKU-VALIN 北大纵横,“未去朝天子，先来谒书手”。信息系统具有与指挥系统相当的地位，是决定组织效率的最基本因素,销售网络状况,竞争对手状况,需求变化,交通运输状况,定额指标,信用政策,资金状况,制度规范,销售台帐,采购库存台帐,财务帐簿,经营业务,考核记录,销售合同,采购订单,历史业务数据,审批文件,出库、入库单,退货文件,质检文件,投诉记录,外部系统,帐务系统,内部系统,档案系统,ALLPKU-VALIN 北大纵横,企业主要信息系统分类,ALLPKU-VAL

24、IN 北大纵横,收集过程是决定信息的可靠性、准确性、完整性以及速度的最主要环节，也是整个信息系统最重要的环节,渠道一,渠道二,渠道三,记录过程,记录过程,记录过程,整理汇总,渠道： 尽量拓宽渠道 渠道尽量不重叠 渠道包括所有需要了解的对象或其相关对象 建立良好的渠道关系 记录： 统一完整的记录表 严格的记录时间要求 根据情况应用记录与信息传载技术或工具 严格的复核程序 将记录质量与薪酬考核挂钩 限制间接访问、鼓励直接访问 工作过程中随时记录,ALLPKU-VALIN 北大纵横,传递和存储过程中控制速度和信息的散失,信息收集,信息调用,过滤、篡改,过滤、篡改,过滤、篡改,定期发布,整理汇总,整理

25、汇总,过滤、篡改,整理汇总,遗漏、丢失,传递： 尽量减少传递环节 主记录单向传递原则 传递经过时间的要求 尽量应用先进传载技术 记录点复核 严格惩罚篡改信息 严格限制过滤和截留权限 严格考核遗漏和丢失过失 统一汇总表格 要求保存原始记录,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,信息量,时间,1,2,3,4,建立档案系统,一个事件的相关信息随时间慢慢流失,ALLPKU-VALIN 北大纵横,矩阵式结构中的授权与沟通,公司高层,分公司一,分公司二,分公司三,财务科,人事科,企管科,财务科,人事科,企管科,财务科,人事科,企管科,财务部,人力资源部,企管部,公

26、司总部财务部、人力资源部、企管部对分公司对应部门进行授权，允许他们在授权范围内接受分公司领导指挥 超过授权权限的工作，分公司职能部门必须向公司总部对应职能部门请示 授权之外要坚持定期报告制度，保证公司职能部门对分公司相关职能工作的知情权,ALLPKU-VALIN 北大纵横,矩阵式结构中的授权与沟通流程,集团职能部门,明确授权,根编制现金计划,开展工作,编制定期报告,下达工作指令,根编制现金计划,下达工作指令,了解权限,事业部主管领导,事业部职能部门,准备开展工作,了解权限,停止,审批同意,是否向事业 部请示,是否授权内,是否同意,是,否,否,否,否,是,是,是,ALLPKU-VALIN 北大纵

27、横,：重要责任,：次要责任,：重要责任讨论,今日议题,ALLPKU-VALIN 北大纵横,组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关键控制点，同时也是核心部门,部门一,动作一,核心部门,动作二,部门二,动作三,关键控制点,动作五,动作四,合格？,是,否,流程三要素 任务流向：指明任务的传递方向和次序 任务信号：指明任务交接标准与过程 推动力量：指明流程内在协调与控制机制,流程图:是描述内部控制行为 主要方法,是通过对经营活动整 个过程用图表形式描述,并对关 键控制点着重说明的一个方法 关键控制点:的内部控制行为, 保证这些内部控制行为被持续 正确采用,就可以保证企业的内

28、部控制目标可以实现. 核心部门:一般是流程中发生 动作最多的部门,是整个流程的 推动力,是整个流程的控制或协 调中心.,ALLPKU-VALIN 北大纵横,关键控制点和核心部门对推动力量的要求,ALLPKU-VALIN 北大纵横,根据实际情况向流程关键控制点和核心部门授权,ALLPKU-VALIN 北大纵横,流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人,ALLPKU-VALIN 北大纵横,向部门经理授予的奖惩权和人事权的监督流程，人力资源部起到监督复核作用，保证公司下放的权利充分使用但不滥用,总经理,人力资源部,部门经理,部门员工,晋升、降级、调任、辞退,批评、奖励、罚款、书面检查,

29、结果通知,综合审核,给出处理意见,复议申请,结果报告,分别给出考评意见,绩效考评,授权监督模式,ALLPKU-VALIN 北大纵横,办公预算制度下的职能部门经理可以获得办公支出权，预算结果将纳入考核指标，副总考核部门，总经理考核副总,总经理,审批本系统整体月度预算,财务部,制定公司月度整体预算,部门,制定部门月度费用预算,总经理,根据预算完成率对部门经理进行奖惩,财务部,制作公司年度费用预算对照表,部门,分析本部门预算完成率，提出改进方法,总经理,听取偏差原因分析，作出相应决策,财务部,制作部门实际费用预算对照表,部门,分析本部门实际费用于预算偏差原因,总经理掌握控制权,财务支出权力下放,月初

30、,月底,年底,ALLPKU-VALIN 北大纵横,：重要责任,：次要责任,：重要责任讨论,今日议题,ALLPKU-VALIN 北大纵横,人力资源管理工作的内容与层次,ALLPKU-VALIN 北大纵横,绩效考核与激励机制一起构成了一个控制系统。考核的关键不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环,任务分配,相关支持,投入,绩效标准,方法选拔,绩效偏差,绩效结果,激励措施,偏差分析,ALLPKU-VALIN 北大纵横,绩效管理是一个贯穿整个工作过程，并不只是对业绩的考核,培训发展,培训发展 赋予更大 的责任,赋予更大 的责任,培训发展 内部转岗,培训发展,培训发展 赋予更大 的责任,培训发

31、展,培训发展 内部转岗,内部转岗,态度,转化过程,能力,产出,业绩指标,投入,绩效评估矩阵,榜样,达到要求,需要提高,需要提高,达到要求,榜样,全程绩效管理,工作业绩（产出指标）,ALLPKU-VALIN 北大纵横,处在不同发展阶段的企业，运用绩效评估的侧重点是不同的,ALLPKU-VALIN 北大纵横,处在不同发展阶段的企业，对于评估内容侧重也是不同的,举例：创业期评估的目的是人事决策和检查有效性，而人事决策中工作业绩的比重是60%，而检查有效性中工作业绩的比重是40%，两者算术平均得出创业期工作业绩的比重是50%。,ALLPKU-VALIN 北大纵横,绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源

32、管理的各个方面,说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例,ALLPKU-VALIN 北大纵横,绩效管理模型,确认绩效障碍,人员 技术 企业流程,指导与激励,员工评估 激励制度,克服绩效障碍,人员 技术 企业流程,公司发展战略,客户 营运 服务,设定绩效目标,短期目标 长期目标,评估与监控,平衡记分卡 意外报告 行动计划,确定经营方向,将企业经营方向转换为绩效标准,运用绩效管理影响员工行 为 什么是我们的障碍,根据绩效标准监控,启动实现绩效标准的行动,ALLPKU-VALIN 北大纵横,设定绩评估的目标和关键评估指标（KPIS）是整个绩效管理循环的起点和核

33、心,绩效评估目标,绩效管理的目标是根据企业的发展 战略目标而制定的，从而确保通过 绩效管理推进的部门及员工的行为 能够与公司整体的发展目标相一致。 公司管理层需要定期对绩效管理指 标进行审视，针对企业发展中存在 问题作出相应调整 绩效管理目标包括短期和长期目标,关键评估指标（KPIS）,关键评估指标（KPIS）是量化的绩 效衡量标准，用来监控向企业战略 目标迈进的进程 关键评估指标（KPIS）是沟通业务 结果的主要 关键评估指标（KPIS）的长期目标 或短期目标，都是保证注重于企业 的持续和突破性的改进,ALLPKU-VALIN 北大纵横,基于公司战略分解的绩效指标体系,ALLPKU-VALI

34、N 北大纵横,一般情形下，企业可能会在六个方面存在“绩效障碍”,绩效障碍,组织架构尚未整合调整完成 部门职责不明确 业务流程尚未理顺 绩效评估缺少参照标准 员工对绩效管理的概念、内容和措 施缺少了解，尚未接受认同绩效管 理 分配制度未能与绩效表现紧密联系,解决办法,调整完成组织结构 调整理顺业务流程 明确各部门和分支机构的职责 为绩效评估提供参照标准 加强对员工的绩效管理培训，建立 的沟通渠道，让员工通过了解、接 受并认同绩效管理 建立与绩效相配套的激励制度,ALLPKU-VALIN 北大纵横,工作描述体系包括纵向和横向两个维度,流程设计方案,组织结构图,定岗定编文件,明确部门职责,职务说明书

35、,工作报告标准,公共职务资料,岗位培训教材,工作计划标准,工作规范/操作规程,纵向描述了信息沟通的层级,横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息,ALLPKU-VALIN 北大纵横,“监控与评估”是根据绩效管理的目标对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距,采取“平衡记分卡”（BALANCED SCORE CARD）的方法，即确定各项评估目标和具体评估指标的权重,-原因：由于绩效管理存在相互关联、相互影响的目标和具体评估指标 -目的：均衡各项评估目标，达到最大程度激励部门遵循公司的发展目标前进的目的 -方法： 对相对重要的或需要特别强调的评估目标和具体指标选用较大的权重 对

36、其它评估目标和具体指标选取较小的权重 权重的具体数值的选择，是公司高级管理层把握公司和部门整体发展、激励部门和员工向正确方向发展的非常重要和关键的措施 每年年初公司审定部门绩效管理目标、各项关键评估指标的同时，需要确定各项目标和指标的具体权重，作为全年绩效评估的标准。,ALLPKU-VALIN 北大纵横,“指导与激励”是绩效管理循环的最后一环,建立与绩效挂钩的激励制度,-配合绩效管理的推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整 -不同的激励制度 如对员工或部门进行表扬 给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期 让员工拥有股权- 需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励或表扬 对表现欠缺的部门或个人进

37、行指导、批评与鼓励,ALLPKU-VALIN 北大纵横,绩效评估面谈“七个原则”与“FOSS”原则,FACT 具体的事实,OPINION 倾听意见,SUGGESETION 提出建议,SUPPORT 给予支持,评估表预览,多问少讲,沟通多用“我们”,强调具休行为,对事不对人,集中在未来,积极结束,使他可以预先读完并予消化 在情绪和理性上做更多的准备,80%的时间留给员工，20%留给自己 在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”,明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的 让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想,尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评 明确指出错在哪里，好在哪

38、里,批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了,牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现,让下属满怀积极信念地离开,FOSS原则,ALLPKU-VALIN 北大纵横,欢迎就具体问题深入探讨！,联系方式,ALLPKU-VALIN 北大纵横,建设企业文化出 促进可持续发展,* 管理咨询,ALLPKU-VALIN 北大纵横,文化与知识,文化是个体习得的产物，包括一个人类群体成员为了在他参与活动的这个群体中被相互接受地交往而必须知道的东西。据此认识，文化不必为该社会甚或该群体所有成员所共享，而是在相互学习的过程中，有关成员彼此接受意义，以至这些意义能够使他们达到共同的目标，因为他们建立了共同的理解

39、和文化的想像。 知识是可以辅助我们作出决策或采取行动的有很高价值的一种信息形态,ALLPKU-VALIN 北大纵横,企业行为,社会文化,企业文化,企业文化,企业文化是一种“团体经验的学得产物”是某个特定团体在学习处理外在适应与内部整合问题时所创造、发现、或发展而来的，由于这个模式运作得很好，因此被视为值得教给新成员，当作认知、思考与知觉的正确方式。,ALLPKU-VALIN 北大纵横,今日议题,中西方企业文化的差异 建设企业文化的意义和方法 企业文化管理的方案与实施,ALLPKU-VALIN 北大纵横,中西方组织管理文化的比较,中西方不同人性假设的差别 中西方价值判断的差别 中国人重内容，西方

40、人重形式 中国人以管理家庭的方式管理企业、国家 西方人以管理国家的方式管理企业、家庭,ALLPKU-VALIN 北大纵横,中西方不同人性假设的差别,西方人假定：“人之初，性本恶”，道德秩序不足以约束人的恶行，故主张法治。但法治的前提是必须将人们的权利界定清楚，故西方人非常强调对权利界定和对权力制衡。 中国人假定：“人之初，性本善”，道德秩序可以约束人的行为，故主张道德治理的人治方法。但人治的前提是清楚地划分人的等级与名分、长幼尊卑等。因而权利的不平等和权力的不制衡就成为人治的前提 中国人讲究“君子一言”，西方人讲究纸写笔在。,ALLPKU-VALIN 北大纵横,中西方价值判断的差别,1、西方人

41、重效果判断：故重视达到目的手段，因此工具理性发达，如科学、法律、市场制度、组织形式、分工、程序、策略等。 2、中国人重动机判断：如良心标准、主义标准、动机纯杂标准等。,ALLPKU-VALIN 北大纵横,中国人重内容，西方人重形式,西方人办事，宁愿损失效率也不可违背程序和预定的规则这此属于形式上的东西。所以西方人做事强调规范化、标准化。 中国人办事，重实质、重内容。如强调“言之有物”,ALLPKU-VALIN 北大纵横,中国人以管理家庭的方式管理企业、国家；西方人以管理国家的方式管理企业、家庭,1、家庭内部成员关系与陌生人之间关系的差别： 家庭内部关系：以道德、伦理的方式治理（仁、义、礼、信、

42、忠、孝等）。 陌生人之间的关系：分毫必计的交易关系。 2、以道德秩序治家的方式向中小企业推广相当有效（节约监督、管理、激励成本）。以法律和市场调节陌生人之间的利益关系相当有效。,ALLPKU-VALIN 北大纵横,今日议题,中西方企业文化的差异 建设企业文化的意义和方法 企业文化管理的方案与实施,ALLPKU-VALIN 北大纵横,文化管理是企业管理发展的重大趋势,经验管理,科学管理,文化管理,ALLPKU-VALIN 北大纵横,企业文化的八大作用,美化功能,激励功能,辐射功能,协调功能,导向功能,融合功能,凝聚功能,约束功能,ALLPKU-VALIN 北大纵横,畸形式的企业文化导致安然的毁灭

43、,压力锅文化,只许成功,只重结果,诱人作假,人被轻视,虚报收入 隐瞒债务,愿作一切 能做的事,ALLPKU-VALIN 北大纵横,适合的企业文化推动联想的发展,早期文化,严格文化,亲情文化,创新文化,求实进取 做公司就是做人 5%的希望变成 100%的现实 客户就是上帝,认真 严格 主动 高效,诚信共享 开放 平等 自由,战略转型 领导层更迭,ALLPKU-VALIN 北大纵横,四种类型的企业文化,攻坚文化 行业：石油、航空 核心价值观：仔细权衡、 周密策划、深思远虑、志向远大,拼命干尽情玩文化 行业：房地产、汽车销售、餐 饮 核心价值观：保持良好的顾客 服务,强人文化 行业：IT、风险投资、

44、广告、 影视 核心价值观：坚强、乐观、进 取心强,按部就班文化 行业：银行、保险、公共事业、 核心价值观：注意过程和细节、 遵纪守时、谨慎周到、稳定保 守,公司活动的风险,高,低,慢,快,ALLPKU-VALIN 北大纵横,企业文化的三个层次核心层、制度层、物质层,核心层,制度层,物质层,改变,核心层：企业价值观 企业愿景 企业使命,制度层：企业员工的“游戏规则” 员工手册 管理制度：人力资源、财务,物质层：企业标识 企业报纸刊物 企业建筑物 企业礼品 企业广告、招贴画 产品外观包装,ALLPKU-VALIN 北大纵横,企业文化的核心层-价值观、愿景、使命,价值观：我们在追求目标时遵循何种准则

45、？ 愿景：我们渴望成为什么样的企业？ 使命：我们处在哪一行业？谁是我们的客户？,ALLPKU-VALIN 北大纵横,企业价值观举例：我们在追求目标时遵循何种准则？,公司,价值观,IBM 迪斯尼 通用电气 麦当劳 微软 海信集团,尊重个人、顾客至上、追求卓越 想象力和服务领导 无界限、快速、远大 成本领导 创新 创造完美、服务社会,ALLPKU-VALIN 北大纵横,愿景举例：我们渴望成为什么样的企业？,公司 戴姆勒克莱斯勒 福特,愿景 成为汽车和运输行业产品及服务的全球供应商，为我们的客户，员工和股东创造超凡的价值 成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司,ALLPKU-VALIN 北大纵

46、横,使命举例：我们处在哪一行业？谁是我们的客户？,公司 戴姆勒克莱斯勒 福特,使命 我们的使命是整合两家伟大的公司，并且到2001年使之成为最成功，最受敬重的，提供汽车和运输产品及服务的世界性企业。为了达到这个目标，我们将持之以恒地向我们的客户提供高质量，创造性的产品和服务。这一切都来自于我们卓越的业务流程和人力资源，以及独一无二的品牌优势。 我们是一个拥有悠久传统的世界性家庭，献身于为全世界人民提供个人活动能力的事业。,ALLPKU-VALIN 北大纵横,企业的愿景、使命、价值观不是口号，必须要落实到每个员工的行为中去。,ALLPKU-VALIN 北大纵横,今日议题,中西方企业文化的差异 建

47、设企业文化的意义和方法 企业文化管理的方案与实施,ALLPKU-VALIN 北大纵横,企业文化内部诊断,诊断 企业 文化,选择 文化 模式,调整 管理 模式,反映企业员工素质,反映员工关于企业价值的观念,性别 年龄 文化程度 参加工作时间 现任职务 在本企业工作时间,反映员工与企业文化相关的观念,对目前社会中存在的各种职业的嗜好 对自己所在企业的社会地位的评价 企业对员工晋升重视程度 员工对自己收入的满意程度 员工对自己增长才干、发挥潜力的重视程度 员工对自己工作稳定感和轻重感的评价 员工对企业决策的参与总识 员工对自我身心状态的自我感觉,企业的主要目标 企业在观念、报酬、责任三者综合考虑时对

48、技术、技术人员、技术创新的重视程度 企业在观念、报酬、责任三者综合考虑时对管理、管理人员、管理创新的重视程度 员工与企业的关系评价 同一班组成员之间的关系 同一班组成中之间的收入距离以及接受程度 各部门之间的收入距离以及接受程度 从理性出发评价企业的程度 从情感出发评价企业的程度 从理性出发评价企业中人的行为和人际关系 从情感出发评价企业中人的行为和人际关系 企业对工作和人的评价角度 评价人时的重视能力和品质的程度 对企业内部机构设置状况的评价,ALLPKU-VALIN 北大纵横,企业文化外部诊断,诊断 企业 文化,选择 文化 模式,调整 管理 模式,消费者调查,外部人员认知度,服务周到程度

49、对消费者利益的考虑程度 销售网络健全程度 对公害治理的热心程度 公司规模形象 对社会文化的贡献程度 拥有优秀的经营者 具有未来性,公司信赖度 产品和服务安全性 符合时代潮流 清洁形象 开发力旺盛 国际竞争程度 企业风气 现代感 环保工作 重视客户需求 重视售前、售中、售后服务 注重开发新市场 重视广告策略 重视销售人中与消费者的沟通,企业理念 企业精神个性化 员工遵守制度情况 决策层决策果断程度 技术情况 对新项目开发的热心程度 令人产生的感觉 广告宣传的力度,社会形象度,ALLPKU-VALIN 北大纵横,企业文化现状评价,诊断 企业 文化,选择 文化 模式,调整 管理 模式,企业文化现状评

50、价,对公司文体总体质量的衡量,有无企业歌曲 有无体现企业精神的口号 企业产品知名度 企业知名 企业横向沟通程度 企业纵向沟能程度 企业靠人治程度 企业靠制度运行程度 对企业效益的评价 员工有无自豪感 员工在企业中得到关心、重视的程度 企业在社会公众中的形象,企业内部的沟通 对员工的培训 合理的付酬制度 科学的决策 承担责任和风险的勇气 严格按计划行事 有很好的团队组织 有自己的管理风格,ALLPKU-VALIN 北大纵横,确定符合企业发展的文化模式,诊断 企业 文化,选择 文化 模式,调整 管理 模式,共性,个性,以人本文化为核心 集体主义、爱国奉献、实事求是、 艰苦奋斗精神 市场经济所要求的

51、竞争、创新和 以顾客为中心的服务精神,根据自身生产经营特点、面临的主要矛盾、职工的素质、所处的地域以及历史传统因素： 目标型 竞争型 创新型 务实型 团队型 传统型,ALLPKU-VALIN 北大纵横,企业文化核心层的导入和再造,诊断 企业 文化,选择 文化 模式,调整 管理 模式,主业战略,市场环境,决策者个性,多元化战略,企业使命,企业核心 价值观,企业愿景,ALLPKU-VALIN 北大纵横,诊断 企业 文化,选择 文化 模式,调整 管理 模式,从有效激励、团队协作和尊重个性 三个方面导入和再造企业文化制度层。,ALLPKU-VALIN 北大纵横,如何实现激励管理,诊断 企业 文化,选择 文化 模式,调整 管理 模式,目标激励,肯定激励,参与激励,工作激励,英模激励,发展激励,个人目标与组织目标要协调一致 目标明确具体，并有阶段性 目标效价大、难度适中、期望概率高,奖励你所希望的行