白沙集团人力资源分析及管理体制调整研究报告(0513汇报.ppt

1、和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,白沙集团人力资源分析及管理体制研究报告,2002年05月10日 长沙,第一版,目 录,1.问题的提出白沙人力资源现状分析 2.形成问题的原因白沙人力资源管理现状分析 3.解决问题的思路白沙未来人力资源管理模式 4.系统解决的基础白沙人力资源管理体制调整研究 5.过渡方案白沙人力资源管理体制调整步骤,和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,1.1问题的提出白沙人力资源现状分析,2.1 形成问题的原因白沙人力

2、资源管理现状分析,我们已经做的根据访谈、问卷与资料分析的结论，白沙目前人力资源管理系统的各个功能板块是基本完整的。尽管受到了诸多外在体制与政策的约束，但是人力资源管理体系的架构已经基本搭建起来，并且借助信息系统的模块化、功能化完成了人力资源管理与信息系统的对接。,我们没有做的白沙的人力资源管理系统功能齐备，但同样患了“系统病”，正是人力资源管理的系统失效形成人力资源总量、结构、素质和士气等方面的问题。,就目前已有的功能板块而言，无论是绩效考核、薪酬管理、培训开发还是晋升异动，都不能满足员工分层分类的管理要求，并且各板块是功能区割的，人力资源管理系统失效。 以职位评估为基础的薪酬管理与职业生涯设

3、计尚处于空白状态。 三大信息系统将人力资源管理系统的失效进一步固化，使得各个功能板块成为“信息孤岛”，同时人机之间产生“信任危机”。 “权力中心化”与“资源分散化”的矛盾难以解决，人资部尚无法摆脱日常琐碎的人事管理事务，是“救火队员”而不是“教练员”，是“事务员”而不是“政策制定者”。,2.1 形成问题的原因白沙人力资源管理现状分析,3.1 解决问题的思路白沙未来人力资源管理模式,人力资源管理系统重建 正如我们在项目解决方案中所强调的，我们要帮助白沙打破保守、封闭的用人机制，创造自我激励和自我约束的机制，提升员工的创新能力，建立高素质、高绩效和高度团结的人才队伍，因此人力资源管理系统重建的任务

4、迫在眉睫，而这正是我们寻求突破与改进的起点。,战 略, 从事务性管理转向战略性管理。传统人事管理局限于考勤、绩效考评、薪资福利等事务性工作，往往滞后被动；人力资源管理则更多从事人力资源政策的制定、执行，中高层主管的选拔甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划等，通过前瞻性的工作完成关键员工的选、用、育、留，以人力资源的不断增值实现企业的持续成长。 从权力中心转向服务中心。人力资源管理将不再是审批式的权力中心式管理，对其要求不再只是做好工作，而是要注重其工作的产出，看是否提供了足够的人力资源管理产品，为企业各个部门及核心价值链创造了附加价值。 从责任不明转向职业化管理。原有管理体制各层级责

5、任不明确，计划性不强，日常管理较为细致严格，而战略性、前瞻性管理较为缺乏，职业化水平不高。未来管理模式应明确各部门角色定位、各职位职责和管理权限、流程，在此基础上激励个人能力的充分发挥，促进个人及组织的职业化水平。 通过以上调整，实现人力资源管理的存在价值“促进人力资本的不断增值，为企业持续增值与成长提供人力资源保障”。,人力资源 经验 技术决窍 技能 创造性,公司智力资产 程序 方法 发明 文件 流程 图纸 数据库 设计,知识产权 专利 版权 商标 商业秘密,3.1 白沙人力资源管理调整方向要点,职业化行为能力评价体系 1.划分职类、职种、职级。 2.确立各类各级任职(晋升)标准。 3.建立

6、在任职资格基础上的职位说明书。,招聘管理,晋升管理,异动管理,人力资源规划(年度计划) 1.分析未来人力资源供需关系 (数量、结构、素质)。 2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。,潜能评价体系 1.确定业绩与员工素质 匹配关系，建立素质模型。 2. 提出战略性改善路径。,考核体系 1.确定各中心、各部门KPI指标。 2.制定考核制度(方式、方法及应用)。,薪酬体系 1.制订价值分配基本原则和工资政策。 2.确定价值等级、工资结构和支付方式。,培训体系 1.依据人力资源战略设计培训体系。 2.结合职业发展制定员工培训计划。,考核管理,薪酬管理,培训管理,人力资本增值 职业发展 能力提升 做

7、好工作,使用,确保,培育,选择,提供跑道、等级和晋升办法,确定职位标准，提供培训依据,确定培训原则和方式方法,依据需求内部调整,依据需求外部补充,确定职位标准，提供招聘依据,外部竞争性、内部公平性,素质能力测评,基于KPI的业绩测评,依据个人性向确定职业发展,3.2 白沙未来人力资源管理模式支持系统运作略图,招聘（内外）,职位 说明书,提供业务素质标准,进入,任职资格 标准,提供工作标准,考核评价,考试认证,培训,课程设置标准,任职资格 等级制度,考核 制度,调配、晋升,考核方法,考试认证方法,培训 制度,培训方法,价值分配,能力依据,业务依据,职业化行为评价体系,素质 模型,提供个性素质标准

8、,能力测评方法,素质 词典,素质定义与描述,素质评价体系,KPI 指标,考核标准,考核评价体系,课程 设置,调资涨薪依据,培训体系,规划计划,薪酬 制度,薪酬体系,依据职责确立职位标准,培训依据（业绩与能力）,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,根据分层分类确立各层级标准,提供分配方式,测评管理办法,能力测评内容,考试依据,薪酬等级确定依据,注：1.中间为抽象出的人力资源管理流程 ，实际运作为一循环系统；（参见上图） 2.限于篇幅，此图只展示了各体系之间运作的主要关系。,职业发展 计划,（所含内容见下图）,3.2 白沙未来人力资源管理模式支持系统在日常管理中的应用,人力资源 需求分析,管理体制

9、调整计划,人员补充调配计划,素质提升计划,退休解聘计划,人力资源 供给分析,环境,战略,人力资源 总规划,人员过剩,再教育和再培训 缩短工作时间或减薪 提前退休 不再续签合同 辞退,人员短缺,加班 培训 晋升 借调 工作再设计 外部招聘,信息收集与 处理阶段,总体规划与分析阶段,制订实施计划阶段,现有人力资源 盘点,人力资源规划运作模式,基于战略的人力资源管理体系设计,3.2 白沙未来人力资源管理模式支持系统在日常管理中的应用（续）,高层转换意识 和行为,高层要树立起“大人力资源管理”概念，承担人力资源管理职责，胜任人力资源管理的角色；建立健全人力资源决策系统，增强人力资源管理的战略性和规划性

10、。,3.3 白沙未来人力资源管理模式转变路径,和君创业认为，管理体制调整是一系统的组织管理与变革过程，要做实做好，应从企业战略出发，明确组织结构、职能定位、权限分配和业务流程四个方面的调整：,4.1 体制调整总体思路,组织结构 设计/再设计,1.工作活动（部门设置） 2.报告关系（命令链） 3.部门组合方式,组织 结构图,部门职责定位,组织 说明书,战略,1.组织定位 2.内部结构 3.主要职能,权限分配,权限 分配表,1.各级责任点 2.管理事项 3.权限分配,业务流程 设计/优化,业务 流程图,1.办事程序 2.信息流向,总裁,副总裁,决策层,二级部门,运营管理层,定岗定员委员会,劳动鉴定

11、委员会 (违纪处理委员会),政工中心总监,人力 资源部,工团 办,纪检 委,企管 部,部门 人资兼干,车间 人资专干,车间 人资专干,部门 人资兼干,部门 人资兼干,承担部分员工关系、沟通、员工维护和劳动纠纷解决功能,承担部分员工意见反馈、人事政策监督等功能,承担部分组织发展、目标管理、奖惩、工作规范等功能,其他 各中心,考核、奖金等管理办法,4.2 组织结构调整思路白沙现状,事务性决策与运作组织模式,总裁,定岗定员委员会,劳动鉴定委员会 (违纪处理委员会),人力资源开发部,4.2 组织结构调整思路白沙现状,战略性决策模式,厂务会,党委,决策线,报告线,存在主要问题 1、 决策：缺乏民主讨论的

12、议事决策机构，无法承担人力资源战略型决策功能。 点对点审批式的决策模式影响决策质量， 决策链过长，影响决策效率。 2、责任：人力资源管理体系不完整，形成“人力资源管理是人资部门的事”的文化氛围。 各中心、部门主管的人力资源管理角色、职责不明确 涉及不同中心的多个部门均承担部分人力资源管理职能，协调困难。 3、职能部门定位：权力化的人资部角色错位，陷入“事务陷阱”，反而影响人资管理职能的权威性，不利于专家和参谋功能的发挥。,4.2 组织结构调整思路白沙现状（续）,决策层,职能管理层,人力资源委员会,各中心HR委员会,管理服务人员组,市场人员组,作业人员组,技术人员组,政工中心总监,人力 资源部,

13、运营执行层,人资专 (兼)干,各中心HR委员会,各中心HR委员会,基它(多产业)HR委员会,4.2 组织结构调整思路调整建议,党 委,总裁,定岗定员委员会,劳动鉴定委员会 (违纪处理委员会),人力资源开发部,4.2 组织结构调整思路白沙现状,战略性决策模式,厂务会,党委,决策线,报告线,1.决策调整 （1）设立两级议事决策机构，提高战略型决策质量 （2）设立两条决策链，提高决策效率 2.责任调整 （3）明确决策层、直线主管层和职能部门的角色定位。 （4）明确集团、中心人力资源委员会角色定位。 3.其它调整 （5） 协调点下移，增强部门间协作。 （6） 四条跑道专业化管理 （7） 人资专干直线管

14、理，增强人资队伍职业化水平。 (详见白沙集团人力资源管理委员会规程),4.2 组织结构调整思路调整要点,提议：提出正式的书面建议。 提案：在综合调研分析与吸收他人的意见建议的基础上提出正式的议案报告。提案人为所提出议案的直接责任人。 报告：对职责范围内相关工作定期或不定期调研检查后将有关情况及分析上报。 审核：对职责范围相关工作或问题处理方案提出处理意见。 直线主管的审核具有否决权。 非直线主管的审核不具有否决权，但有建议权。 审阅：对有关情况的知情权，既可做出决策，也可不做出决策。 决定：对职责范围相关工作或问题处理方案作出采用或不采用的决策。 审议决定：讨论职责范围内相关工作或问题处理方案

15、，并做出采用或不采用的决定。 此项权力限于各委员会使用，决策结果以会议决议形式体现。 备案：将做出的决定通知职能部门，被备案者据此办理相关手续。,4.3 权限分配调整思路术语解释,责任人,权限,4.3 权限分配调整思路权限分配表示意,由组织结构确定的各级责任点,对管理实践的总结和未来的规划而确定的管理事项,注：1. 详细情况见白沙人力资源管理权限分配表（讨论稿） 2.业务流程图将在权限分配讨论确定后依据信息流向制定，与权限分配表配合使用。,根据效用、效率原则确定的权限分配。,4.4 职能运作调整思路人力资源部职能调整,人力资源部的定位从权力审批机关调整为集团人力资源委员会秘书机构，承担两项职能

16、，一是为集团人力资源管理与开发决策提供决策支持，二是在集团人力资源委员会授权下承担日常人力资源管理与监督职责。 未来人力资源部及其职员的价值将取决于其职业化水平与能力。,决策层,职能管理层,定岗定编委员会,各中心HR委员会,管理服务人员组,市场人员组,作业人员组,技术人员组,政工中心总监,人力 资源部,运营执行层,人资专 (兼)干,各中心HR委员会,各中心HR委员会,基它(多产业)HR委员会,4.2 组织结构调整思路调整建议,党委会,总裁,厂务会,人力资源部部长,副部长,副部长,定岗定额管 理员,工资管理员,合同管理员,人事管理员,系统维护员,员工待岗专干,员工培训员,1,1,1,2,1,1,

17、3,人力资源部原有结构,4.4 职能运作调整思路人力资源部结构调整,人力资源部部长,副部长,副部长,岗位编制管理专员,薪酬管理专员,合同保险管理专员,任职资格管理专员,指导中心专干,培训管理专员,1,1,1,1,1,3,人事管理组,培训组,薪酬考核组,招聘调配管理专员,1,考核管理专员,1,职业指导中心,调整建议,4.4 职能运作调整思路人力资源部结构调整（续）,调整要点 重新定位，由权力机构转为“集团人力资源委员会的决策支持机构”。（详见白沙集团人力资源委员会规程） 实行部长负责制，明确相应责任。 人资部实行部长负责制，副部长在部长授权下负责某一专项或某一领域工作（详见白沙集团人力资源部组织

18、说明书）。 划分业务组，具体承担战略型任务。 人资部一般管理7个职位划分为人事管理组、薪酬管理组和培训管理组，分别承担人事管理、薪酬管理和培训管理制度、计划的制订和日常事项办理另，人资部还承担职业指导中心的日常管理工作。（详见本报告2.44人资部战略型业务例举表） 调整部分职位职责，提高职业化、专业化水平。 各职位职责详见白沙集团人力资源部各职位主要职责。,4.4 职能运作调整思路人力资源部结构调整（续）,第一阶段（2002.52002.9）： 决策层成立人力资源机制推进领导小组（可在职业化推进领导小组内孕育，整合现有定岗定编委员会、劳动鉴定委员会、违纪处理委员会等），近期主要负责各项人力资源政策、制度的讨论与审定； 人资部内部职责调整，学做规划与计划，开